Bradian Muliadi: Visión obstinada, salida vs. Sostenibilidad e info Curva Bell - E106

"Personalmente, no me gusta el término" emprendedor en serie ", en realidad, porque comenzar de cero a uno es realmente difícil. Es súper cliché que los primeros días ... y comenzar siempre es la parte más difícil. Por lo tanto, las connotaciones de las connotaciones de emprendedor en serie es la idea de construir y vender o comenzar de una, cero a una múltiples veces. Me gusta la idea de agravar el crecimiento de los productos, el desarrollo de negocios, el desarrollo personal, el desarrollo personal, el desarrollo de la red, y la red, y la red, y, y es la idea de la red y la red de la red, lo que es el capital de la red, lo que es el capital de la red, lo que es el capital de la red, y que es una red de red, y que es una red de red. Por qué creo firmemente en construir algo que sea sostenible y a largo plazo y no solo comenzar desde cero una y otra vez como empresario en serie ". - Bradian Muliadi

Bradian es el CO Fundador y CEO de Hawksight.co , un asistente comercial de IA para inversores minoristas para tomar decisiones de inversión más inteligentes en acciones, criptomonedas y Forex a través de señales comerciales optimizadas de crowdsourcing & AI-AI. Para su última empresa, el tres veces fundador de inicio está respaldado por un acelerador global de DeepTech llamado Entrepreneur First, pero antes de esto, Bradian ha arrancado a los negocios de tecnología global de Indonesia, uno de los cuales fue adquirido y otro escalado a la rentabilidad.

Después de sumergirse en la escena de inicio de B2B en Los Ángeles y graduarse con una licenciatura en economía empresarial de la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA), Bradian regresó a Yakarta a Iconreel, una plataforma de marketing influyente que se convirtió en la más grande de Indonesia en tres años antes de que lo adquirieran una compañía de productos de consumo del sudeste asiático.

Con un enfoque en el impacto escalable y en ser global desde el primer día, Bradian fundó un software de análisis social como servicio (SaaS) para Instagram y Tiktok Analytics con un equipo de todos los indonesios que escaló a más de 50 países de manera rentable con clientes que van desde Warner Media y Boston Consulting Group, hasta pequeñas empresas y soloopreneizadores y solopules.

Hoy Bradian tiene su sede en Singapur, mientras construye un equipo distribuido remotamente en América del Norte, Europa y el sudeste de Asia, para escalar Hawksight .co en la plataforma más grande del mundo para señales comerciales de crowdsourcing.

Este episodio es producido por Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:01): 

Oye, Bradian. Es bueno tenerte en el programa. 

Bradian Muliadi (00:03): Hola, Jeremy. Es bueno estar aquí. 

Jeremy Au (00:06): 

Bueno, es bueno ver a otro fundador en serie aquí en este programa, porque hay mucho que quiero discutir con usted, no solo sobre sus nuevas empresas pasadas, sino también su inicio actual en el que está dando mucho conocimiento del mundo con IA y todo lo que tiene, las fuentes de datos a los inversores minoristas aquí en el sudeste asiático. Pero también, creo, lo que has aprendido en el camino, correcto, como fundador a tiempo parcial. Así que definitivamente entraremos en eso. 

Bradian Muliadi (00:31): Suena bien. Realmente me encanta intercambiar ideas aquí. 

Jeremy Au (00:34): Así que bradiano, cuéntanos un poco tú mismo, como quien eres. Cuéntanos un poco sobre tu viaje profesional para aquellos que aún no te conocen.

Bradian Muliadi (00:40): 

Seguro. Servirá. Entonces mi nombre es Bradian. Soy indonesio y un tres veces fundador. Entonces, la primera startup ... Vendí la segunda startup que escalé a la rentabilidad. Y la última startup, en la que estoy trabajando en este momento, irónicamente, es la primera vez que estoy construyendo algo que está respaldado por la aventura. 

Entonces, si puedo retroceder en el tiempo por bastante, me criaron en una ciudad de segundo nivel en Indonesia llamada Medan, fui a la escuela secundaria en Singapur, tomé un año sabático en Shanghai y terminé en Los Ángeles estudiando economía empresarial en UCLA. Vengo de una familia de empresarios, así que siempre supe que yo también quería ser emprendedor. Y estar expuesto a toda la escena tecnológica en Los Ángeles, pero más aún en el lado B2B, más en la industria de la salud y la tecnología de los medios, eso es lo que me inspiró a volver al sudeste asiático y comenzar algo solo o por mi cuenta. 

Entonces, cuando regresé, me basaron entre Singapur y Yakarta, cofundé una startup de marketing de influencers con un cofundador de UCLA, lo convirtió durante tres años en convertirse en la plataforma de influencia más grande en Indonesia antes de que se vendiera en 2019. Y posteriormente, justo después de eso, fundó un software de análisis social-aservicio para el servicio de Instagram y Tiktok que es un análisis de análisis de análisis de Instagram y Tiktok. 

Y posteriormente, justo después de eso también, me enamoré del espacio SaaS. Realmente me gusta la idea de construir algo que sea globalmente escalable y tener un impacto significativo a nivel mundial y la idea de simplemente construir una vez y vender mil veces. Y eso es lo que me llevó a mi empresa actual, que es Hawksight, que es un asistente de comercio de IA que ayuda a los inversores minoristas a tomar decisiones de inversión más inteligentes. 

Jeremy Au (02:30): Impresionante. Bueno, eso es increíble, y entrando en el rodeo por tercera vez. Bien. Entonces, antes de hacer eso, estudias en UCLA y los primeros trabajos que tomaste estaban realmente en el mundo de las finanzas. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (02:30): 

Sí. 

Jeremy Au (02:47): Senarmas Securities, L Catterton, JP Morgan, como banquero de inversiones. Entonces, ¿por qué elegiste hacer este conjunto de trabajos? 

Bradian Muliadi (02:58): 

Seguro. Entonces, era una hoja de ruta personal muy cliché. Quería entrar en consultoría y banca, y por alguna razón, siempre recibí las ofertas bancarias pero no las consultoras. No estoy seguro de por qué. Y me gusta la idea de sumergirme en diferentes industrias tanto como sea posible, porque sabía que el objetivo final era construir algo en el espacio tecnológico, que también puede caer en diferentes categorías de la industria. Bien. Entonces, realmente quería exponerme a todas sus diferentes industrias y conectar los puntos desde allí para identificar una brecha y oportunidad de mercado. 

Pero luego, si puedo agregar un poco a esa pregunta, cómo eso me llevó a comenzar una startup justo fuera de la universidad fue haber estado en el mundo corporativo por un tiempo, me di cuenta de que no se trata tanto de saber cuándo estás listo o cronometrando a ti mismo, como, "Oh, voy a trabajar dos años y comenzar mis propios". Creo que no se trata de eso, se trata de cuándo llega la oportunidad y si estás listo o no, solo tienes que saltar sobre ella. 

Jeremy Au (04:02): Sí. Y así, decidiste aprovechar esta oportunidad llamada Iconreel. Bien. Entonces, ¿cómo sucedió eso? 

Bradian Muliadi (04:10): 

Entonces, ese fue un momento de casualidad. Entonces, yo y mi cofundador, regresamos a Singapur y luego nos mudamos a Yakarta. Estábamos experimentando con algunas ideas de inicio diferentes, una de ellas era comestibles en línea, de todas las cosas. Fue entonces cuando Instacart, Happyfresh, Honestbee, Redmart, eran todos los delantos en ese entonces. Así que comenzamos con eso y fue un pivote muy divertido, como cómo pivotamos desde comestibles en línea hasta marketing de influencia, lo que parece que no hay forro o conexión plateada allí. 

Pero lo que realmente sucedió fue en 2016, fuimos testigos del surgimiento del marketing de influencers en Indonesia, que fue un poco más atrasado en comparación con todos los demás países como en los Estados Unidos y China o incluso en Singapur. Y lo que comenzó como un proyecto paralelo o lo que construimos como una herramienta interna para defender el marketing de influencia para nuestra startup de comestibles en línea o ex en línea, lo que comenzó como una herramienta que en el producto se convirtió en un producto y nos dimos cuenta de que podría comercializarse en un modelo de negocio, que creció mucho más rápido y que hizo que el mercado de productos fuera mucho más rápido que las otras ideas que estábamos explorando, una de ellas siendo comestibles en línea. No queríamos dejar caer la pelota, como hacer malabares entre muchas cosas diferentes y dejar caer la pelota en todas ellas, decidimos concentrarnos y centrarnos, bueno, al menos en la startup que encontró que el mercado de productos se ajuste y la escala desde allí. 

Jeremy Au (05:39): 

Guau. Eso es asombroso. ¿Cómo fue ser un fundador por primera vez en ese momento? ¿Fue aterrador? ¿Fue divertido? ¿Eras ingenuo y no te sentiste demasiado aterrador al entrar? Porque en ese momento era como ser un fundador era bastante obvio en el Área de la Bahía, por lo cierto, ambas cosas similares en la licenciatura, pero no era tan obvio en el sudeste asiático, incluso en 2015 de 2016. Entonces, ¿podrías compartir más sobre eso? 

Bradian Muliadi (06:11): 

Esta sería una opinión muy personal, pero personalmente creo que nadie se lee, necesita comenzar lo suyo o convertirse en fundador. Entonces, la visión contraria que tenía era en lugar de prepararme en el mundo corporativo u otros negocios de tecnología más establecidos, era que pensaba que necesitaba saltar al espacio lo antes posible y cometer mis errores lo antes posible en los primeros días para que pueda sumergirme en este espacio, saber cuándo son las oportunidades, saber qué errores para evitar la experiencia del mercado de productos o la idea de inicio adecuado para escalar, habrían tenido la experiencia de los negocios. 

Y si también puedo agregar a eso, personalmente no me gusta el término "emprendedor en serie", en realidad, porque comenzar de cero a uno es realmente difícil. Es súper cliché que los primeros días ... y comenzar siempre es la parte más difícil. Y así, las connotaciones del emprendedor en serie son la idea de construir y vender o comenzar de cero a uno, cero a uno varias veces. Me gusta la idea de agravar el crecimiento de los productos, en cuanto a negocios, en cuanto al desarrollo personal, el capital de la red, etc. Y es por eso que creo firmemente en construir algo sostenible y a largo plazo y no solo comenzar desde cero una y otra vez como empresario en serie. Entonces, esa es mi opinión muy personal sobre las cosas. 

Jeremy Au (07:41): Así que ahí está, su primera compañía y usted lo convirtió en adquisición. Bien. Entonces, ¿cómo fue esa experiencia? 

Bradian Muliadi (07:48): 

Nuevamente, tomamos el camino bastante poco convencional. Cuando encontramos que el mercado de productos en forma y el marketing de influencia son más un tipo de juego o hoja de ruta B2B, logramos asegurar varios clientes empresariales. Así que éramos un buen flujo de efectivo y rentabilidad y en cuanto al crecimiento. Y no vimos la urgencia de recaudar fondos, pero fuimos muy oportunistas con eso. Entonces, lo que sucedió fue que, a medida que crecimos, en primer lugar, nos expandimos a muchos mercados adyacentes diferentes de la plataforma de marketing Influencer, nos expandimos a una incubadora de influencia y luego también en una plataforma de análisis social de software como servicio. Y luego, cuando nos dimos cuenta de que queremos acelerar el crecimiento y la expansión a otros negocios adyacentes u otros mercados regionalmente, decidimos hablar con los inversores. Y lo que sucedió fue que fue cuando nos dimos cuenta de que había una gran división entre los inversores estratégicos y financieros, y tenían opiniones muy diferentes sobre cómo podía crecer el negocio. Y cuando tuvimos discusiones más profundas con inversores estratégicos, fue cuando llegó la oferta de adquisición y fue cuando nos dimos cuenta de que "oye, a una buena valoración", pensamos que valía la pena salir. 

Jeremy Au (09:02): 

¿Y cómo era eso? Quiero decir, después de haber pasado por esa experiencia, todavía recuerdo haber vendido la empresa, y para usted, vender la compañía es una experiencia muy rara y no hay muchos consejos. ¿Qué consejo te habrías dado a ti mismo en ese momento pasando por ese proceso de adquisición? 

Bradian Muliadi (09:23): 

Personalmente, creo que concentrarse en construir un buen negocio, construir un buen equipo, un buen producto y un buen negocio, porque si su objetivo final es solo agotarse o su objetivo final es OPI o lo que sea, las cosas naturalmente caerán si tiene un buen equipo, producto y negocio. Entonces, ese no fue realmente el foco. Y, de hecho, durante estas discusiones para la recaudación de fondos, o incluso la discusión para salir del negocio, ese no fue nuestro enfoque, nuestro enfoque era continuar haciendo crecer el negocio y las cosas naturalmente cayeron para nosotros. Y con respecto a cómo me sentía, irónicamente ... y así, esta es la epifanía para mí y aprender más sobre nosotros mismos como emprendedores mientras construimos cosas. Me di cuenta de que realmente me gusta ensuciarme las manos como operador y como emprendedor. Me gusta la idea de participar activamente y construir un negocio versus inversión pasiva, consultoría o lo que sea. Entonces, en la parte posterior de mi cabeza, aunque estábamos finalizando la adquisición, en la parte posterior de mi cabeza, constantemente pensaba en "¿Qué sigue? No quiero tomar un descanso. No quiero tomar un descanso de uno o dos meses". Quería saltar directamente a la próxima gran cosa. Entonces, esa era mi mentalidad en ese entonces y fue cuando me di cuenta, oh, el espacio de inicio es realmente para mí. 

Y también me gusta pedir esto a otros cofundadores, me gusta preguntar: "Si tuvieras la oportunidad de hacer esto nuevamente, ¿encontrarías otra startup o harías algo más?" Y las respuestas suelen ser dos extremos diferentes, es, "infierno no" o "infierno, sí". Y para mí, era "demonios sí". 

Jeremy Au (11:11): 

Así que pasaste de "el infierno sí" a la fundación de una empresa recta, inmediatamente después, correcto, que era analisa y construiste de una manera muy diferente. Entonces, supongo, por lo que puedes recordar, sabías que tenías "infierno sí", pero ¿qué trajiste contigo en términos de tu experiencia para decir, quiero construir analisa? Y también lo construyiste de una manera muy diferente. 

Bradian Muliadi (11:32): 

Sí. Detrás de escena para Iconreel, inicialmente, queríamos construir una plataforma de software como servicio, algo que podemos construir en Indonesia y escalar a nivel mundial. Pero lo que nos dimos cuenta fue que, bueno, el ajuste del mercado de productos estaba más en el lado del servicio de las cosas y no está bien o mal, es naturalmente cómo era el mercado y el comportamiento del consumidor, el consumidor para Iconreel es estas empresas. Pero en la parte posterior de mi cabeza, entiendo, bueno, nunca mezclar vistas personales con negocios, pero personalmente siempre quise construir algo que sea globalmente escalable. Entonces, al escalar Iconreel, constantemente buscaba oportunidades para producir ciertos aspectos de servicio de la industria social y de comercio o influencers, y eso es lo que me llevó a analisa, a construir una plataforma SaaS que pueda escalar a nivel mundial. 

Jeremy Au (12:34): 

Entonces, ¿está construyendo este negocio global y cómo estaba construyendo el negocio de manera diferente? Así que fuiste a decir: "Voy a construir un negocio global en lugar de un negocio global, y ¿de qué otra manera estabas pensando en construir la empresa de manera diferente a tu perspectiva en ese entonces? 

Bradian Muliadi (12:49): 

La forma en que lo abordé de manera diferente no era producto de haber fundado algo antes, pero se adaptaba más a un modelo de negocio completamente nuevo. Por ejemplo, construir algo que sea SaaS, especialmente algo que sea más autoservicio SaaS versus B2B Enterprise SaaS, lo abordé de una manera más delgada y ágil en lugar de construir una organización que estaba construyendo una gran plataforma y construyendo un equipo de ventas y un equipo de influencia de influencia. Ese fue un enfoque muy diferente. El enfoque de construir un negocio de autoservicio escalable SaaS, diría que hubo un enfoque muy fuerte en el producto y localizarlo en diferentes geografías, pero ser muy productivo y eficiente al respecto y asegurarse de que cada nueva contratación pudiera tener un impacto a nivel mundial. Bueno, más como tener un impacto escalable y tener efectos multiplicadores desproporcionadamente mayores y un efecto compuesto en términos de escala del producto, escalar el crecimiento a múltiples países en comparación con, bueno, en el mercado objetivo inicial, que era Indonesia. 

Jeremy Au (14:13): ¿Qué crees que tuviste desaprender? Parece que hay un desaprendizaje que tuviste que hacer, ¿qué tenías que desaprender?

Bradian Muliadi (14:20): 

Bueno, debido a que estábamos construyendo un negocio de SaaS que queríamos escalar rápidamente a nivel mundial, algo que debía ser desaprobado fue la búsqueda de la perfección en términos de solo el principio de Pareto de no ir al 100%, sino solo para el 80% y solo ir a comercializar primero y escalar primero, probando en diferentes regiones, digamos, en los Estados Unidos y el Reino Unido, India, y en Brasil, localizando el producto y luego localizando las estrategias de diferentes regiones en todas las diferentes regiones, y en todas las diferentes regiones, y en todas las diferentes regiones. 

Personalmente, creo que esto no es algo, tal vez estoy divagando un poco, no tanto desaprobado, pero aprendiendo algo nuevo, creo que cultivar un negocio de SaaS no es fácil, pero es sencillo. Al final del día, hierve solo dos cosas, producto y crecimiento. Construyes un producto realmente bueno, sigue mejorando en el producto y luego, en términos del lado de crecimiento, solo adquiere tantos clientes como sea posible, ventas, retengan a los clientes. Pero luego, todas estas cosas diferentes, todas estas tácticas diferentes para impulsar nuestro producto y impulsar nuestro crecimiento, debe localizarlo en todos los diferentes países. 

Y el hecho de que tenga que enfrentar a tantos países, aunque tiene que concentrarse, identificar su "vencerlo en el mercado" y priorizar el hecho de que debe abordar tantos y el mercado es tan grande y que debe crecer tan rápido, debe hacerlo de una manera bastante excavadora donde no puede planificar demasiado, debe ser más sesgado a la acción. Por lo tanto, es más desaprender cómo moverse rápido. Cambiar su percepción de FAST en SaaS, donde el mundo es tan plano, donde los costos de distribución están cerca de cero, debe moverse aún más rápido. 

Jeremy Au (16:02): Sí. Moverse rápido, es algo difícil de hacer, y es algo difícil de aprender, y es algo difícil de mantener 

haciendo todo el tiempo. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (16:09): Sí. Sí. 

Jeremy AU (16:11): Y esta vez, tomaste la decisión de que esta vas a construir una rentabilidad. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (16:16): Sí. 

Jeremy Au (16:16): que fue una decisión muy diferente porque la primera que decidió construirlo, no construirlo para la adquisición, pero lo construyó y la adquisición fue dirigida, pero esta, lo construyó por su rentabilidad. 

Bradian Muliadi (16:27): 

Mm-hmm (afirmativo). 

Jeremy Au (16:27): Entonces, ¿cuál fue el pensamiento detrás de esa trayectoria de salida? 

Bradian Muliadi (16:30): 

Bueno. Si también puedo agregar, el primero, eventualmente se volvió rentable. Pero el segundo, en términos de construirlo con rentabilidad, para ser realmente honesto, no era el objetivo o la intención final, pero fue solo el resultado natural del producto que construimos. Y solo redujo a la economía de los costos de adquisición de clientes versus el valor de por vida y el período de recuperación, nos dimos cuenta de que podemos tener nuestros corazonados e teorías o hipótesis tempranas sobre lo que los costos de adquisición del cliente o el valor de por vida serán, pero nunca sabemos hasta que lo intentemos, hasta que vayamos al mercado. 

En el momento en que fuimos al mercado con eso, nos dimos cuenta de que la economía era excelente para un negocio rentable. Y en términos de escalarlo lo más rápido posible, y esto contradeciría lo que dije antes, pero nos dimos cuenta de que, aunque si lo presionamos para crecer realmente de manera ineficiente, realmente cambiaría la economía de las cosas. En pocas palabras, este negocio era más adecuado para crecer de manera sostenible, de manera rentable, en comparación con la escala de bombardeo a toda costa, de manera ineficiente, quemando dinero y no obtener el tipo de métricas de retención o nuestros márgenes que queríamos. Entonces, en ese sentido, esa fue una decisión impulsada por los datos para impulsarlo por la rentabilidad y convertirlo en nuestra métrica de North Star. 

Jeremy Au (18:04): 

Oh, eso es realmente muy profundo aquí, claro, porque estás diciendo algo que la mayoría de las personas no necesariamente obtienen, lo cual es, y sigues diciendo esto un par de veces, lo que es que si construyes un gran negocio, muchas cosas seguirán, lo que seguirá, el camino de crecimiento, el marketing, las cosas que debes aprender, pero también incluso tu trayectoria de salida aparecerá en la forma en que crece, especialmente si tienes un negocio sólido. Debe ser rentable en algún momento, incluso si sale o está respaldado por VC o crece orgánicamente, aún debe tener eso como un hito que va a alcanzar. Entonces, eso es realmente cierto allí. Y ahí estás, y decides construir otra empresa, en el camino. Entonces, ¿alguna vez te has tomado un descanso? Solo tengo curiosidad. O viste algo y simplemente lo hiciste. 

Bradian Muliadi (18:56): 

Esta es la respuesta real y sincera, realmente disfruto el proceso, realmente disfruto de la naturaleza dinámica y rápida y rápida de la industria de la tecnología. Y tal vez por eso puedo dejar de moverme y no puedo dejar de construir. Y es por eso que realmente no quería tomarme un descanso. Y no lo veo como un descanso también. Personalmente creo que estoy operando en un ritmo sostenible personal y profesionalmente en la construcción de negocios, porque realmente lo disfruto. Entonces, no a los descansos, pero también no se siente como una tarea. 

Jeremy Au (19:35): Antes de entrar en Hawksight, cuéntanos más sobre lo que significa que tengas un ritmo sostenible que acabas de discutir. 

Bradian Muliadi (19:43): 

Creo que solo volver a los primeros principios, como lo que me emociona en términos de libros que leí, noticias que leí, cosas que hablo cuando conozco a la gente, cuando tengo consumo de café con amigos o familiares o otras cosas, simplemente me gusta la naturaleza de movimiento rápido del espacio tecnológico y siempre hay algo nuevo y puede aplicarlo a todas las diferentes industrias. Como cuando la gente dice: "¿Estás en el espacio tecnológico?" O, "¿Por qué te gusta tanto la tecnología?" Creo que es porque puede aplicar tecnología a todas las diferentes industrias, ya sea, digamos, en el mundo del marketing, en el mundo financiero, en el mundo inmobiliario. Y tal vez esto se remonta a su pregunta inicial de por qué estaba en la banca o por qué quería estar en ese espacio específicamente, o digamos que, en las inversiones, me gusta la idea de conectar los puntos en todas estas industrias diferentes. Y la tecnología me permite hacer eso de manera diferenciada, mirando las cosas en un ángulo completamente nuevo y explorando las brechas del mercado. 

Jeremy Au (20:55): 

Así que creo que estás insinuando dos cosas, correctamente, que es que estás construyendo empresas que amas, y lo segundo que estás insinuando es construirlo de una manera que te guste, o encajar, lo cual es bastante interesante, correcto, porque eso es algo que he aprendido también en el camino, es eso ... 

Al final del día, creo que conocí a muchos fundadores que no aman honestamente lo que están construyendo, porque construyen la idea porque es algo que va a ganar dinero, es algo que tiene sentido, es que hay una brecha, pero realmente no aman la misión, no quiero llamarlo, lo correcto, el núcleo de ella. Bien. 

Entonces encuentran cosas diferentes para amar. Bien. Les gusta el aspecto de recaudación de fondos, les gusta la gestión de empleados o la empresa que construye lados de la misma. Pero el núcleo no está ahí. Bien. Y fundamentalmente, entonces, se desmorona porque entonces es cuando sienten que el equilibrio es un poco más importante porque hay un poco de compensación entre hacer lo que realmente amas versus la empresa, que no es algo que amas completamente, amas o tienes ese profundo propósito o misión. Bien. 

Y luego, la segunda cosa de la que hablan mucho es también la parte de construir de una manera que le permite tener, puede decir estilo de gestión, pero también el estilo de vida. Bien. ¿Qué piensas de lo que acabo de decir? 

Bradian Muliadi (22:15): 

Creo que es fácil para muchos fundadores entrar en el espacio tecnológico o en una industria específica con nociones preconcebidas o hipótesis o ideas fuertes de cómo deberían ser las cosas. Pero al final del día, la verdad cruda es que a nadie le importa lo que piensas o cómo crees que debería ser. Por lo tanto, es un proceso y tienes que iterar y tienes que tener una mente ágil y ser todos los oídos. 

Entonces, volviendo a las nuevas empresas anteriores que he construido, sí, entré en la industria pensando cómo deberían ser las cosas, pero terminé adaptándome a cómo las cosas eran las cosas en cuanto a la dinámica, en cuanto al comportamiento del usuario, la verdadera economía de la industria. Muchos de los cuales yo o nadie podríamos haber conocido sin llevar la inmersión en la industria en primer lugar. Y eso también se remonta a por qué directamente fuera de la universidad, quería sumergirme directamente en la escena de inicio porque me di cuenta de que tanto en el mundo corporativo, bueno, supongo que en los negocios, en general, nunca se sabe hasta que intentes confiar en el proceso e iterar en el camino. No se trata de quién es el más inteligente o quién lo sabe todo, se trata de quién es capaz de iterar su camino hacia el ajuste natural de la startup en la industria correcta y escalarla. 

Jeremy Au (23:47): 

¿No tiene ganas de venderse? Como si estuviera vendiendo su fuerte hipótesis para transformar la industria, a adaptarse a la dinámica del mercado y a los actores locales del mercado. ¿Siente ganas de vender? ¿La gente te dice que estás vendiendo? ¿Cómo debería un fundador pensar en ese sentimiento de similar, estas son mis convicciones principales sobre cómo debería funcionar en el futuro en comparación con esto es lo que es la realidad hoy? 

Bradian Muliadi (24:16): 

Sí. Olvidé dónde leí esto, pero realmente me golpeó un acorde. Se trata de ser terco con la visión, pero flexible con la ejecución. Entonces, sí, podría agotarse en su estrategia de crecimiento, su marco operativo, su dirección estratégica y tácticas, pero si realmente cree en la visión ... y terca, tiene connotaciones negativas, pero digamos, alta convicción, tiene una convicción con su visión, entonces eso no está vendiendo realmente y todavía está construyendo algo que realmente cree. Sí. 

Jeremy Au (24:57): 

Guau. Esa es una gran frase, tengo que comenzar a articular eso, porque creo que ese es el quid de ella, claro, es como la alta convicción y terquedad aún en la visión de lo que debería ser, pero también flexible en la ejecución para llegar allí. 

Bradian Muliadi (25:12): Sí. 

Jeremy Au (25:13): 

Sin embargo, parece que es algo difícil para la gente. ¿Bien? Quiero decir, cada vez que paso el rato de mis amigos e incluso a mí mismo, me parece que es difícil desenredar, incluso personalmente, la visión de cómo debería funcionar en comparación con cómo lo abordamos. Bien. No sé. ¿Tienes algún consejo sobre cómo pensar en eso? 

Bradian Muliadi (25:33): 

Ah, eso es duro. Personalmente, creo que es más un arte que una ciencia y creo que eso viene con la experiencia, el juicio y el instinto de saber cuándo confiar en su propia voz en lugar de escuchar a los demás. Y esta es una de las mayores críticas que los fundadores reciben, correctamente, ser demasiado terco o creer demasiado en sí mismos o en el negocio o otras cosas. Y así, no hay una respuesta correcta o incorrecta. A veces tienes que tener una alta convicción en lo que estás construyendo, pero a veces ... no a veces, siempre tienes que tener una mente abierta y escuchar, escuchar a los inversores, escuchar a los clientes. 

Porque al final del día, cuando está construyendo una startup, hay múltiples partes interesadas, están sus clientes, están sus empleados o sus colegas porque no me gusta usar la palabra empleados, y luego hay inversores o socios. Y la razón por la que es más un arte que una ciencia, debe equilibrar las prioridades de todos estos interesados. Y eso viene con la experiencia y tener el instinto y el instinto sobre cuál confiar. Sí, puede estar impulsado por los datos, pero al final del día, estar impulsado por los datos es muy histórico, no es un avance per se. Así que sí, supongo que viene con la experiencia, lo que lleva a regresar, no hay otra forma de aprender esto que simplemente sumergirse. 

Jeremy Au (27:02): 

Guau. Creo que hay mucha verdad en eso. Bien. Y siempre recuerdo que cada vez que estaba siendo terco en una convicción alta ... Supongo, el único diferenciador es si tienes razón o incorrecto, correcto, así que si tienes razón, es una convicción alta, si necesitas actualizar tu opinión para ser correcto, entonces estás terco. Y recuerdo este líder de operaciones, siempre solía decir algo que es como: "¿Qué nos dice el mercado?" Bien. Y pensé: "¿Qué están comprando los clientes en nuestros servicios?" Bien. Como, "¿De qué nos dan los clientes testimonios, en realidad?" Bien. 

Y siempre pensé que era una buena frase porque creo que a veces es un poco trivial decir como el cliente siempre es correcto, porque no creo que sea necesariamente ... es demasiado granular, es demasiado individual. Pero creo que cuando dices lo que el mercado nos dice, es como si estuviéramos estableciendo un poco más para ser como, "Está bien, estos grupos de clientes les gustan este producto", correcto y "Este clúster de nuestros clientes, no me gusta esta característica", que siempre es un poco ... no lo sé. Siempre lo recuerdo. Estoy muy agradecido por él siempre recordándome cada vez que tenía un desacuerdo. 

Bradian Muliadi (28:11): desacuerdos constructivos, siempre lo necesitas. 

Jeremy Au (28:15): 

También está construyendo, al menos en estas dos compañías también, su filosofía de liderazgo. ¿Bien? Así que solo hablaste de eso un poco ahora, lo que era como desacuerdos constructivos. Se trata de no necesariamente llamarlos empleados. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (28:15): Sí. 

Jeremy Au (28:29): 

Sí. Entonces, ¿cómo dirías como dentro de ese plazo, tu filosofía de liderazgo cambia? Porque cuando saliste por primera vez, nunca había dirigido una empresa antes y tu primera vez entró y luego lo escalaste y luego fuiste a tu segunda compañía y luego tuviste un poco más de una pista y luego lo superaste nuevamente. Entonces, ¿cómo diría que su filosofía de liderazgo amplía en estos dos conjuntos de empresas? 

Bradian Muliadi (28:54): 

Entonces, a lo largo de los años, diría, personalmente, mi filosofía de liderazgo se ha vuelto cada vez más de mente abierta porque, nuevamente al marco de priorización, inicialmente, cuando comienza desde cero, literalmente desde cero, digamos que no hay inicio, ningún producto, inversores, nada, usted es usted mismo o digamos usted y su cofundador, usted tiene ciertas vistas sobre cómo las cosas deberían ser. Y entonces, actúas en consecuencia. Y así, estás actuando muy unilateralmente. Pero luego, a medida que escala su equipo, su producto y su producto se convierten en un negocio, tiene clientes y luego tiene inversores, se da cuenta de que debe ser más abierto y escuchar a todas las partes interesadas y todas las diferentes perspectivas. Y hasta el día de hoy, siempre será un desafío cómo priorizar todas esas voces diferentes. 

Entonces, volviendo a cómo mi estilo de liderazgo ha cambiado con el tiempo, diría que se ha vuelto más colaborativo, más abierto y más ágil. Pero también, tener que equilibrar eso con priorización y simplemente una ejecución astuta. Si estás escuchando a todos, no estás satisfaciendo a nadie. Y si estás tratando de complacer a todos, solo hará las cosas lentas e ineficiente. Entonces, en primer lugar, escuche a todos, pero en segundo lugar, procese que de forma independiente y forme su propio juicio. Pero el primer paso es crucial, escuchando a todos primero antes de que tengas tu propio juicio independiente. 

Jeremy Au (30:34): 

Guau. Eso es muy cierto. Y creo que algo que dijiste es, creo, a menudo subestimado y creo que realmente no entendí que fue, creo que cuando encontraste, sinceramente, solo tienes una o dos audiencias, uno es el cliente y el segundo es tu cofundador. Bien. 

Bradian Muliadi (30:51): Sí. Sí. 

Jeremy Au (30:51): 

Y a menudo están sincronizados, justo, como en todo. Entonces, es un conjunto bastante sencillo de audiencias. Y creo que una cosa que dices que fue muy cierto es como si tuvieras tantas audiencias más en el momento en que comienzas a escalar de cero a uno a uno a 10, y de 10 a 100 es, como dijo, la cantidad de empleados, el mayor número de clientes, los inversores. 

Y una cosa en la que a menudo pienso a veces cuando le digo a la gente sobre el desafío del liderazgo es que los requisitos del liderazgo no son un crecimiento de requisitos lineales, es una pieza exponencial porque estás cuadrando el problema. Bien. En lugar de tener dos grupos, ahora tienes cuatro grupos con mayores cantidades. Luego, de esos cuatro grupos, tienes un mayor número de cada uno. Bien. Ahora tiene 20 empleados en lugar de cero. Bien. Ahora tienes 10 inversores en lugar de cero. Bien. 

Y luego, obviamente, lo tercero de lo que hablas es que aún tienes que mantener ese juicio, esa calidad de toma de decisiones, incluso cuando obtienes un cuadrado de la cantidad de entradas y canales de salida que tienes que administrar. Entonces todavía tienes que mantener un ciclo de juicio central, lo cual es difícil. Bien. ¿Cómo mantuviste ese núcleo sin juicio? Porque es difícil. ¿Bien? Quiero decir, como todos te han hablado. Bien. Y algunas personas son como crecer más rápido, algunas personas crecen más lentamente. Tus amigos son como, "Haz esto", tus compañeros son ", haz eso". 

Bradian Muliadi (32:26): Sí. 

Jeremy Au (32:27): 

¿Algún buen truco o consejo sobre cómo mantienes un juicio de llamadas? Tal vez hay algunos hábitos que haces o heurísticas o enfoques que intentas después de un día escuchando a todos y estás como: "Está bien, tengo que llamar a esto". 

Bradian Muliadi (32:42): 

Seguro. Así que tengo una vista y una historia al respecto. Entonces, mi opinión personal es que una característica no es un producto, un producto no es un negocio y un negocio no es una organización. Entonces, en el momento en que pase de una empresa a una organización y escala y amplifice o cuadrando todos esos "problemas y dolores de cabeza", para escalar una organización, también necesita escalar el liderazgo. Por lo tanto, debe empoderar a sus compañeros de equipo, a sus colegas para tomar decisiones por sí mismas. Y solo tenga un cierto marco sobre quién debería tomar qué tipo de decisiones, digamos, ¿quién debería tomar decisiones finales en el crecimiento frente a las decisiones finales en el desarrollo de productos o las decisiones finales relacionadas con el lado comercial de las cosas o el lado de recaudación de fondos de las cosas? 

Entonces, al final del día, los cofundadores no pueden ser los que finalizan o toman todas las decisiones. Simplemente no es escalable, por lo que debes empoderar a tus colegas para que lo hagan. Asegúrese de que fluya la información y las decisiones fluyan hacia abajo. No solo crea ese marco, sino que capacita a sus colegas para que lo hagan y creen pautas muy claras sobre quién debería tomar qué decisiones, así es como se escala una organización. 

Tengo este ideal personal sobre cómo, y la palabra clave es "ideal", en realidad, no será un 100% así, pero de nuevo, esta es solo una visión muy personal. Pero la organización ideal es aquella en la que no tiene cabeza, donde incluso sin los cofundadores, puede funcionar por sí solo, podría tomar decisiones cruciales por sí misma, puede crecer por sí misma, acelerar y explorar nuevas oportunidades o crecer en mercados adyacentes por sí mismo. Entonces, constantemente persigo por ese ideal porque así es como se escala la toma de decisiones o escala una organización, es cuando sabe que no solo tiene un producto, sino que tiene un gran negocio y es una organización que podría convertirse en más negocios en el futuro. 

Y mi historia personal sobre eso sobre confiar en su propio instinto fue que había un momento en que el marketing de influencia era de tendencia, o simplemente el comercio social en general, y esto fue en los días, los primeros días de la analisa y cuando todavía estábamos construyendo iconreel. Así que estábamos hablando con varios inversores y estaban interesados ​​en invertir en Iconreel con la condición de que pivotamos el modelo de negocio a algo que estaba en tendencia. Y sin entrar en los detalles del modelo de negocio, fue más hacia algo relacionado con el comercio social, la venta social, el marketing de afiliación, cosas así. Y tuvimos un presentimiento que fue validado de experimentos internos también de que ese modelo de negocio específico no se ajustaba a nuestra trayectoria de crecimiento actual o una hoja de ruta del producto y pensamos que la economía no tenía sentido, pensamos que eso no era sostenible y, sobre todo, no había defensibilidad. Entonces, sí, podría ser genial, podría tener un crecimiento de palo de hockey en el siguiente, dos años, pero en 3, 4, 5 años, podría volver a cero. Entonces esa era nuestra visión de la casa sobre las cosas. 

Y fue algo aterrador porque tenemos a estos inversores diciéndonos que nos pondrían dinero en nosotros, e incluso si somos rentables, incluso si somos el dinero autosuficiente es el oxígeno en las nuevas empresas y siempre quiere más oxígeno, puede hacer que se ejecute más rápido o sea más largo. Bien. Por lo tanto, fue difícil decir que no e incluso más difícil cuando escuchas a estos inversores decir: "Está bien, vamos a financiar a tus competidores y competiremos contra ti. Vamos a poner millones de dólares en todas estas otras startups", lo cual finalmente hicieron. 

Y este fue otro momento de epifanía para mí, porque imagina esto, me siente un café con estos inversores cara a cara, así que escuchar esto en persona, y cuando dijeron: "Vamos a financiar millones de dólares a los competidores y competir contra ti. Nada personal, esto es un negocio". Durante los primeros dos segundos, tal vez, pensé: "Oh no, ¿tomé la decisión equivocada?" No estaba tan seguro de mí. Y siempre es bueno cuestionarse de vez en cuando o incluso solo por dos segundos. Pero al instante, cuando vuelvo a tomar la realidad, la voz en la parte posterior de mi cabeza estaba: "Muy bien, avanzando. Muy bien, hagamos esto". Como ", peleemos". Y fue entonces cuando me di cuenta de que realmente disfruto lo que estoy haciendo y que no usemos la palabra terca, tuve una gran convicción por la estrategia que estábamos persiguiendo porque no estaba asustado. Tal vez estuve asustado durante dos segundos, pero justo después de eso, pensé: "Tráelo". 

Y el resultado de esto no fue tan dramático como el comienzo. Al final, terminamos no chocando entre sí porque la industria del comercio social es una gran industria y hay muchos mercados adyacentes, por lo que nunca compitimos directamente entre sí. Pero nuestro momento de redención llegó uno o dos años después cuando tuvimos chats casuales con algunos de estos inversores y dijeron: "Oh, este modelo de negocio no funcionó, terminamos quemando mucho dinero". Y luego muchas de las startups se pusieron el vientre o giraron. Y luego, de repente fueron tecnológicos en los artículos de Asia y Dealstreetasia que hablaban sobre cómo estos modelos de negocio no funcionaban. 

Entonces, nuestro momento de redención llegó de uno a dos años después, y creo que es una lección para todos o para cada fundador es que puede tener razón, pero es posible que solo conozca uno o dos años después o quizás no lo sepa al instante. Y así, nuevamente, eso es un juicio sobre si confiar en sus instintos, su convicción y perseverar con su tesis, porque a veces se le queda en esa incertidumbre por mucho más tiempo de lo que anticipa porque el modelo de negocio tarda un tiempo en funcionar. 

Jeremy Au (38:56): Wow. Qué viaje y entiendo totalmente cómo se siente. 

Bradian Muliadi (38:56): 

Dato curioso. 

Jeremy Au (39:01): 

Tiene un hecho divertido, pero quiero decir que es una historia maravillosa, porque sé totalmente lo que quieres decir. Bien. Es como, "Vaya". Es una locura porque sabes que tienes la pelea y, a veces, no sabes si la forma en que estás peleando y por lo que estás luchando tiene sentido. Pero solo sabes, correcto, basado en la experiencia operativa, bla, bla, bla, un montón de cosas intelectuales, pero solo lo sabes. Y luego solo tienes que hacerlo. Bien. Y luego, no sé, es algo difícil explicar a las personas como cómo es ese momento. 

Bradian Muliadi (39:33): 

Sí. Si también puedo agregar, esa confianza también provino de datos y evidencia empírica porque ya estábamos en el mercado. Conocíamos a nuestros clientes. Conocíamos a nuestros socios. Conocíamos a nuestros futuros clientes o conocíamos a las personas que no querían asociarse o convertirse en nuestros clientes y sabíamos exactamente las razones por las cuales. Así que tuvimos información y ideas subterráneas, lo que supongo, no muchos participantes nuevos o digamos que algunos inversores podrían no tener. Y esto no es para desacreditar a ninguna otra gente, es solo que todos debemos ser conscientes de nuestros bordes y conocer nuestros puntos de vista específicos y los sesgos de esos puntos de vista. 

Y personalmente, es por eso que, incluso si no estamos criando, me gusta ponerme al día con los inversores porque los inversores, los inversores ángeles o los VC, porque tienen una gran visión de las cosas como un inversionista. Pero como operador, tienes genial, no estoy seguro de si esta es incluso la frase, sino una vista de pato, en el suelo, y necesitas casarte con ambos. Debe tener sinergias entre las dos para construir un buen negocio. Ser un operador lo convierte en un mejor inversor y ser inversor lo convierte en un mejor operador. Entonces, creemos que tuvimos grandes datos e ideas de ambas opiniones y así fue como nos apegamos a nuestras armas y sabíamos qué hacer. No era solo fe ciega. 

Jeremy Au (41:00): 

Sí. Guau. Eso es asombroso. Realmente solo un gran perfil de coraje, pero no de manera arriesgada o tonta. Y así, está bien. Así que aquí estás, tienes todos estos conjuntos de experiencias y luego decides ir a construir Hawksight, lo cual es ligeramente diferente de todos los demás en el sentido de que se trata de apuntar al tipo de espacio comercial minorista y el mundo financiero, lo que tal vez es un poco volver a tu primer amor, tal vez, en el espacio financiero. Pero obviamente, hay muchos paralelos en términos de enfoque de datos que está adoptando, porque sus dos compañías anteriores realmente trataban sobre esos datos y análisis. Entonces, aunque creo que muchas personas casuales podrían decir: "Oh, esto parece totalmente no relacionado", para mí como operador, digo: "Oh, hay muchas similitudes en la obra, en realidad". Entonces, tenía curiosidad, como ¿qué te atrajo para abordar este problema? 

Bradian Muliadi (41:51): 

Entonces, antes de abordar esa industria, sabía qué tipo de producto o negocio quería construir y eso era SaaS. Nuevamente, la idea de construir una vez, vender miles de veces y construir algo que sea globalmente significativo y tener un impacto global, globalizarse desde el primer día. Entonces, con eso en mente, quería explorar oportunidades en el espacio SaaS. También porque pensé que habría muchas sinergias. Y volviendo a mi punto anterior sobre comenzar desde cero, siempre es difícil. Siempre quieres construir con un efecto compuesto con el tiempo. Quería explorar las sinergias con mi experiencia pasada, recursos pasados ​​y negocios pasados, que, bueno, todo en este caso, sería una analisa donde he tenido experiencia en la construcción de un producto SaaS y cultivando un producto SaaS y no comenzarían desde cero de nuevo. 

Entonces, al tener esa obsesión de SaaS, decidí explorar muchas industrias diferentes y básicamente lo que todos estaban haciendo durante la pandemia. La gente se aburrió durante el bloqueo, la gente comenzó a operar, negociar acciones, negociar la criptomoneda. Y yo, junto con mi cofundador, su nombre es Enzo, un tipo increíble y súper inteligente, básicamente estábamos construyendo herramientas para que nosotros mismos intercambiemos durante la pandemia. Y fue entonces cuando nos dimos cuenta de que "Oh, esto en realidad puede producirse y integrarse en un producto SaaS que podría beneficiar a otros inversores minoristas". Personalmente, hemos generado una gran oferta a partir de esto. Y pensamos que esto se puede compartir con otros inversores minoristas a nivel mundial. Entonces sí, así es como comenzó. 

Jeremy Au (43:33): 

Cuando piensas en esto, obviamente, como dijiste, ha habido un gran auge de los comerciantes y inversores minoristas del día porque han sido propulsados ​​por Robinhood, obviamente, que conocemos en los Estados Unidos, pero muchas aplicaciones de comercio diurnas como los corredores de tigres y Ajaib. Por lo tanto, hay una amplia gama de ellos, como reducir las barreras de acceso. Y creo que uno de los grandes desafíos y uno de los grandes problemas con Robinhood es esta perspectiva que están reduciendo el acceso. 

Y en el pasado, para obtener acceso, tenía que ser una persona de información relativamente alta. Bien. Tenía que ser relativamente sofisticado para pasar por los obstáculos de configurar la cuenta, luego la correduría y luego comenzar, para mirar los tickers y tomar decisiones. Bien. Así que creo que la puerta implícita fue que todos los que están en el mercado de valores son financieramente responsables de las decisiones que tomaron porque tenían suficiente información y suficiente espíritu para cruzar las barreras para entrar en ella. 

Y creo que el gran problema que tenemos es, y muchos los perfiles en el Atlántico y todos estos neoyorquinos son las aplicaciones de intercambio del día que causan que personas como estudiantes universitarios y personas que son relativamente bajas de información que la multitud estándar, por ejemplo, a sí mismo y a mí, que tienen negocios y al menos les gusta alguna experiencia en el mundo financiero y adyacente. Y ahora, las personas son como algo así como la autoestima. Entonces, ¿qué piensas de eso? 

Bradian Muliadi (45:14): 

Seguro. Entonces, en realidad, ese es un gran segue en nuestra hipótesis central. Entonces, a pesar de la explosión de los inversores minoristas en todo el mundo, más del 97% de los inversores minoristas todavía comercian según el sentimiento intestinal y la información imperfecta. Y las herramientas de análisis de acciones existentes realmente no ayudan porque todavía son muy manuales y muy técnicas, por lo tanto, limitan su mercado ajustable solo a los comerciantes técnicos o avanzados. Y las soluciones a ellas tampoco son muy útiles porque generalmente son, bueno, en nuestra opinión personal, los robo-asesores que son sistemas pasivos de caja negra que en realidad no ayudan a los inversores minoristas a tener éxito en la inversión. Simplemente suponen que los inversores minoristas no saben cómo comerciar o no saben cómo invertir y usted solo pone dinero pasivamente allí y generará pasivamente los rendimientos para usted. 

Entonces, esta es la visión única que tenemos, nuestra conspiración contra el mundo, nuestra tesis principal, creemos que existe una gran demanda latente de inversores minoristas que desean comerciar de manera activa e independiente, pero simplemente no saben cómo o no tienen tiempo para hacerlo. Y así, es por eso que Hawksight, lo que construimos es un asistente de comercio de IA para ayudar a que sea más fácil para estos inversores minoristas tomar decisiones de inversión más inteligentes con conocimientos accionables por datos. Y esa es la brecha de mercado que estamos abordando. 

Jeremy Au (46:52): Por lo tanto, no hay forma de poner un genio a la botella, correcto, que es el hecho de que hemos hecho que el mundo sea mucho más fácil de invertir en el mercado de valores, lo que está impulsando muchas acciones en el mercado individual 

movimientos. Y obviamente, hay una curva de rendimiento de campana, correcto, por comerciantes minoristas e inversores minoristas. Bien. Hay un grupo de personas que van a hacer un montón de lo que nunca supieron que podían hacer. Y hay un grupo de personas que a veces tienen suerte, a veces desafortunado, a veces sofisticada, a veces poco sofisticada. Y luego está el otro extremo, que no son sofisticados y van a perder dinero porque no tienen el tiempo, la información o las redes para realizar la llamada correcta. Bien. 

Así que ahí estás y esta curva de campana. Y lo que realmente me encanta de lo que estás haciendo es que estas aplicaciones de comercio de día han permitido, en cierta medida, un nivel mayor, mover la barrera de tal manera que ahora todos en esa curva de campana puedan invertir, mientras que en el pasado, solo, en promedio, el medio medio y la parte superior realmente podrían acceder a ella. 

Pero su tesis es que desea trasladar a todos a la derecha, desea que las personas que sean bajas información a alguna información y personas con información sobre más información. Y así, espero que mejore los resultados de la inversión, obviamente, para ellos como una cartera. Cuando piensas en eso, ¿qué has notado es como las mayores brechas de conocimiento? Bien. Porque obviamente estás haciendo un montón de datos, etc., pero ¿cuáles dirías que son las mayores brechas de conocimiento para que estos inversores minoristas puedan tomar esas decisiones de inversión más inteligentes? 

Bradian Muliadi (48:26): 

Diría que la idea errónea es que las personas no saben lo suficiente o que carecen de conocimiento o conjuntos de habilidades específicos. Pero en realidad, el caso es que todos tienen brechas en el conocimiento, todos, desde los grandes en Wall Street hasta los inversores minoristas habituales como nosotros. Pero todos tienen sobre sus propias ideas e información específicas para actuar, pero tal vez no saben cómo procesar esa información, analizarla o crear estrategias comerciales basadas en la información o el conocimiento que conocen. 

Y esa es la tesis central de la vea de Hawksight y también, el error sobre la vecina como asistente de comercio de IA. No es que afirmemos tener la estrategia más rentable o brindarle ideas comerciales rentables es que facilitamos que cualquier inversor minorista cree su propia estrategia, descubra sus propias estrategias. Y es por eso que lo llamamos ... bueno, esto está en nuestra hoja de ruta, para construir la plataforma más grande del mundo para señales comerciales de crowdsourcing, porque creemos que cualquiera puede tener una visión central que pueda generar alfa o rasgos rentables para sí mismos. 

Y si puedo agregar eso sobre el cambio de la curva de campana, creemos que hay un cambio generacional en el que estamos navegando o viajando en este momento, y este es el cambio de la inversión pasiva a la negociación activa. Y este es el resultado de las bajas tarifas comerciales o las tarifas comerciales gratuitas, el surgimiento de las robinhoods de esta generación en todos los países y la participación activa de los inversores minoristas, y también el advenimiento de la IA que hace que la información sea más accesible y procesable más accesible para que los inversores minoristas cotidianos actúen. 

Pero otro concepto erróneo sobre esto es que solo porque está disponible no significa que sea accesible, solo porque tiene plataformas que proporcionan ideas poderosas ... Si no es digerible o fácil de consumir o comprensible para estos inversores minoristas, no ha democratizado las inversiones impulsadas por datos porque sí, es allí, sí, todo en un sitio web, sí, cualquier cuerpo podría acceder, pero si no es compatible con las inversiones minoristas, no es posible que estas inversiones minoristas, no lo hayan comprendido, no lo hayas comprendido, no lo hayas comprendido y no es posible que tengan que poder con el impotencia y no lo hayas comprendido, no lo hayas comprendido. a. Y es por eso que estamos bajando la barrera para eso y proporcionando ideas preventivas a estos inversores y facilitando el consumo, pero también es fácil crear estas estrategias comerciales. 

Jeremy Au (51:10): 

Guau. Eso es muy sorprendente. Y me encanta la diferenciación entre la dinámica del crowdsource versus la IA, y luego la pregunta sobre el aprendizaje de la aceleración, creo, fundamentalmente, versus brechas en el conocimiento. Bien. Así que se trata realmente del proceso que estás acelerando aquí. Bueno, llegamos a tiempo aquí, pero Bradian, ¿podrías compartir con nosotros un momento en que fuiste valiente, cuando había algo que era desafiante y duro que superaste? 

Bradian Muliadi (51:39): 

Bueno, para responder a esta pregunta, compartiré un mito común sobre las nuevas empresas del sudeste asiático y es la idea de que no puedes o no debes construir un negocio global desde el sudeste asiático, en lo que estoy tan en desacuerdo. Y creo que los fundadores deberían ser más valientes y más audaces en sus ambiciones en la construcción de algo global del sudeste asiático. El mundo es tan plano ahora y tiene toda la infraestructura necesaria para construir algo global desde el primer día en el sudeste asiático, los sistemas de pago, las plataformas sociales, los canales de distribución. 

Y demasiadas personas intentan construir soluciones en busca de un problema, por lo que ese es un problema de producto y también solo un problema de mentalidad, la mentalidad de no ser lo suficientemente valiente como para querer ir a mercados en los que nunca pensamos que pudiéramos entrar, a Brasil, a Rusia, a todos estos países que hablan diferentes idiomas y tienen diferentes culturas. Entonces, creo que ese es el mensaje principal que quiero dar en términos de ser valiente. No es necesariamente enfrentar la adversidad, sino también ser súper ambicioso antes de que haya adversidad, como correr hacia la espiga, correr hacia los problemas, correr a dolores de cabeza, pero dolores de cabeza que provienen de soñar demasiado. 

Jeremy Au (53:05): 

Guau. Eso es asombroso. Me encanta esa pieza de valentía porque creo que muchos fundadores están asustados y aterrorizados por construir para el escenario global. Bien. Es difícil de creer ya que históricamente no ha habido demasiados, pero todos estamos a punto de construir el futuro. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (53:23): Sí. 

Jeremy Au (53:26): 

Entonces, Bradian, muchas gracias por compartir. Me encantaría compartir como las tres cosas que realmente me llamaron la atención en base a lo que conversamos. Quiero decir, el primero, muchas gracias, fue compartir tu experiencia como fundador en serie que ha experimentado con diferentes enfoques. Bien. Desde construirlo, obviamente, hasta la adquisición, construirlo hacia la rentabilidad y la sostenibilidad, y luego, en tercer lugar, en un enfoque más respaldado por VC. Pero me encanta su núcleo, que está construyendo un gran negocio y le digo a la gente que todo el tiempo también, es como, pasamos todo este tiempo hablando de recaudación de fondos, pero ¿cómo construimos primero un gran negocio? ¿Bien? Y de manera similar, comienzas a pensar en la adquisición, ¿cómo construyes un gran negocio? 

Por supuesto, lo segundo que realmente disfruté fue que creo que obviamente todo este aspecto en torno a Hawksight y su enfoque de la información de datos y reconociendo que hay una curva campaña de comerciantes en términos de su conocimiento y cómo solía ser correlativo del acceso al mercado. Y también me encanta su punto de vista, que es que todos tienen brechas en su información de mercado. Realmente se trata de la tasa de aprendizaje y está resolviendo eso, no solo con IA, sino también con el crowdsource y las señales públicas y, en cierta medida, el mercado privado y la capacidad de probar esas estrategias. ¿Bien? 

Bradian Muliadi (54:45): 

Mm-hmm (afirmativo). Mm-hmm (afirmativo). 

Jeremy Au (54:46): 

Y, por último, muchas gracias por compartir, creo, su opinión honesta del liderazgo y la cuadrante o el cubo de las demandas de liderazgo en base a aportes y resultados, pero también cómo mantiene esa sentada de juicio, en lugar de ... ¿qué es lo que dijo? ... Visión obstinada, ejecución flexible, pero tener el enfoque de altos convicción para usar esa mezcla de datos y escuchar al equipo y seguir haciendo esa llamada de juicio en el día, que es, creo, realmente muestra cuán notable eres como fundador en serie porque esas son las mismas dinámicas en las que paso mucho tiempo pensando y que has articulado tan claramente y crujiente. 

Bradian Muliadi (55:30): Del mismo modo, gracias, Jeremy. Gracias. Realmente lo aprecio.