Informe Bain de bajo rendimiento del conglomerado, Ruta de relación de fideicomiso y fideicomiso de usuarios de Super App - E329

"Cuando llega a una determinada escala, los conglomerados deben proporcionar la mayor cantidad de autonomía posible a cada unidad individual para que puedan competir de manera efectiva en su espacio mientras piensan en el activo compartido que pueden apalancarse. ¿La base de datos puede aprovechar y la venta cruzada de manera más efectiva? - Shiyan Koh

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"Las súper aplicaciones son bastante similares a los conglomerados. Tenemos un montón de capital de este caso del capital de riesgo y los mercados privados que nos permiten expandir. Hay un montón de verticales que creemos que también podemos ejecutar esto también. Podemos ser nuestros primeros clientes y podemos colocar la base de usuarios. Siempre fue como el diablo es en los detalles y la ejecución en cualquier parte de la dinámica, ya que usted menciona, para los conglomeros, a menudo, muy a menudo sus propios clientes. La sinergia realmente ocurre desde una perspectiva de costos porque siempre puede integrar verticalmente. - Jeremy au

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"Costco es un Mega-Mart internacional. Entras y estás comprando alimentos y ropa, pero luego, cuando te revisas y sales del almacén de Costco, hay una línea completa de servicios. Puede comprar un automóvil de Costco. Puede comprar un seguro comercial. Puede obtener cantidades locas de cosas y creo que eso es el único ejemplo que he visto dónde, ya que han sido construidos como una relación de confianza con usted y toda la premisa de la primera, es que es que lo que venderá todo lo que viene, lo que viene, lo que viene, lo que vea como es lo que viene. Pequeño y pequeño margen, de alguna manera ha capacitado a sus miembros durante las décadas que, no es tan extraño comprar un seguro comercial del mismo lugar que compra Cheetos. Koh

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En este episodio, Shiyan Koh , socio gerente de Hustle Fund , y Jeremy Au discuten tres temas principales:

1. Conglomerado de bajo rendimiento: Shiyan y Jeremy discuten el informe del sudeste asiático de Bain & Company, sumergiéndose en la transformación de conglomerados, entidades que alguna vez fueron paradas como faros de éxito y ahora lidiaron con actuaciones cada vez más disminuidas. Tocan posibles causas de bajo rendimiento, como los desafíos que enfrentan en la gestión de diversas unidades de negocios, avances tecnológicos rápidos y el aumento de los competidores. También hablan de factores de éxito clave que los conglomerados deben centrarse en mejorar las competencias centrales, aprovechar las sinergias en las unidades de negocios y mantener una estructura de gobierno sólida. Hicieron hincapié en que los conglomerados deben realinear sus estrategias con el entorno empresarial cambiante.

2. Super aplicaciones y paralelos de conglomerado: Shiyan y Jeremy profundizan en las similitudes entre las estrategias de crecimiento de las superpecciones y los conglomerados tradicionales, ambos con el objetivo de ser la solución de referencia para una amplia gama de necesidades de usuarios. Para Super Apps, esto significa integrar diversos servicios como comercio electrónico, transporte de viajes, entrega de alimentos y servicios financieros en una plataforma perfecta para impulsar la participación del usuario, aumentar la adherencia y maximizar el valor de la transacción. Sin embargo, al igual que los conglomerados enfrentaron desafíos en la gestión de diversas unidades comerciales y garantizar una calidad constante en todas las empresas, las superpecciones también lidian con las complejidades de ofrecer servicios multifacéticos al tiempo que conservan la confianza del usuario y garantizan una experiencia de usuario óptima.

3. Creación de confianza con los usuarios: Shiyan destaca el enfoque de Costo para cultivar y mantener una base de clientes leales. Subrayan que las empresas deben centrarse en la curación de ofertas que realmente se alinean con las necesidades de los usuarios y priorizan sus intereses por encima de todo, en lugar de impulsar productos y servicios. Discuten que la alineación orgánica es la piedra angular de una relación duradera y confiable y que la adaptación a los cambios en los intereses de los usuarios puede mantener la relevancia en sus mercados, manteniéndolos por delante de los competidores.

También hablan de biotecnología como un área subexplorada en la región, la evolución de los distribuidores y editores de juegos, las nuevas empresas regulatorias que enfrentan en diferentes países, la gamificación del comercio electrónico y la economía conductual detrás de los diseños de aplicaciones.

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(02:00) Jeremy au:

¡Mañana Shiyan!

(02:01) Shiyan Koh:

Mañana Jeremy, ¿cómo te va?

(02:04) Jeremy au:

Bien. Tuviste unas vacaciones maravillosas. ¿Quieres compartir un poco sobre eso?

(02:07) Shiyan Koh:

Oh Dios mío. Bueno, sí, quiero decir, después del ajetreo del campamento, me quedé un par de días, mi hija tuvo su cumpleaños. Y entonces le di la opción, ¿quieres una fiesta de cumpleaños o quieres un viaje y ella sabiamente eligió un viaje diciéndome: "Mamá, tengo muchos más cumpleaños por venir". Así que salí de planificar una fiesta de cumpleaños, que fue una victoria para mí y tuvimos que pasar un tiempo de calidad muy agradable juntos durante un par de días en Bali.

(02:29) Jeremy au:

Sí, para mí me estoy preparando para volver al reservista del ejército de Singapur. Entonces ha pasado un tiempo. Y creo que ha sido interesante solo aumentar, obtener mis publicaciones, etc. Tiempos tan divertidos.

(02:41) Shiyan Koh:

Bueno, lo querías, ¿verdad? Se habían olvidado de ti y les recordaste que existías y que, oye, chicos, todavía estoy aquí. Estoy listo para hacer algún servicio.

(02:49) Jeremy au:

Sí. Yo hice voluntario. Entonces, ya sabes, creo que lo interesante, por supuesto, es que, antes de salir, hablemos un poco sobre la tecnología en Asia. Así que fue, dos informes que salieron durante el mes pasado, el primero fue el informe de la Conferencia del Sudeste Asia en Asia. Eso es un par de docenas de páginas. Lo llamaron Sea Marks the Spot. Así que me gusta cómo tienen todos, podría descubrir ese nombre correcto que tenemos aquí. Pensé que era una buena instantánea, resumen de alto nivel, por supuesto de los diversos países. Y luego creo que fue un resumen útil sobre lo que estaba pasando. ¿Qué pensaste al respecto, Shiyan?

(03:23) Shiyan Koh:

Sí, creo que es bastante consistente con otros informes regionales que hemos revisado en el pasado. Nada saltó como, oye, eso es tan extraño. ¿Qué está pasando ahí? Pero creo que es una imagen bastante consistente.

(03:33) Jeremy au:

Creo que lo único interesante que señalaron fue la biotecnología. Obviamente cubrieron a Fintech y otras jugadas disponibles. Fueron país por país. Pero pensé que era interesante para ellos dar rápidamente esa instantánea de algunas de las obras de biotecnología porque creo que la mayoría de las personas realmente no piensan en el sudeste asiático, en términos de biotecnología. Por supuesto, cuando hablas de biotecnología, en realidad también estás hablando principalmente del clúster de Singapur. También está ahí. También hay trabajo en los socios estadounidenses y globales, ¿verdad? Así que pensé que era un juego interesante y pensé, hay un grupo interesante en el que no siempre había pensado necesariamente.

(04:00) Shiyan Koh:

Sí, no lo cubrimos a través de nuestros fondos. Entonces, definitivamente un área donde soy bastante ignorante.

(04:05) Jeremy au:

Sí, tal vez la próxima vez podamos tener a alguien que nos ayude con eso también. En esa nota, creo que el informe más grande en el que estamos muy emocionados de entrar fueron los conglomerados del sudeste asiático no lograron mantener el ritmo de las obras puras de Bain & Company. Ese es el título que tenían. Fue escrito por John Pierre Fellenbok y hasta Vestring. Entonces, JP es en realidad un compañero voluntario conmigo en el Harvard MBA Club de Singapur. Ambos estamos en la Junta Directiva, pero creo que escribieron un artículo muy interesante que habla, daré un resumen de ello, que es que el resumen de la línea superior dijo que durante la última década, la mayoría de los conglomerados en el sudeste asiático de bajo rendimiento.

(04:38) Shiyan Koh:

Comenzaron a rastrearlo porque superaron.

(04:40) Jeremy au:

Sí, eso es cierto. Entonces, lo que comparte el informe es que Bain comenzó a rastrear los conglomerados del sudeste asiático en 2003 porque eran una anomalía, y lo que eso significaba era que realmente superaban los conglomerados en todas las partes del mundo e incluso superaron a las compañías de juego puro en el sudeste asiático, múltiples criterios, incluidos los retornos de los acciones.

Y así, entre 2003 y 2012, los rendimientos del accionista de forma anualizada fueron ocho puntos porcentuales más altos que los de las obras puras regionales, lo cual es un poco loco. Pero lo interesante es que sus hallazgos fueron que en la última década, estos conglomerados han comenzado a tener un rendimiento inferior de jugadas puras en todas las dimensiones de los rendimientos de los accionistas, el crecimiento de los ingresos, los márgenes y los múltiplos. Y, por lo tanto, ha sido una dinámica interesante donde fueron sus hallazgos que los conglomerados han luchado por navegar en entornos de bajo crecimiento y volatilidad del mercado y, por supuesto, construir algunos conjuntos de recomendaciones. Entonces, Shiyan, ¿qué piensas sobre los conglomerados en general?

(05:29) Shiyan Koh:

Sí, creo que esto es bastante esperado, que es que comenzaron a rastrearlo porque era extraño que los conglomerados tuvieran un rendimiento superior. Y ahora está obteniendo la reversión a la media, a medida que el ecosistema madura y se vuelve más competitivo, los beneficios del tamaño y la diversificación y las relaciones gubernamentales se reducen, ya que las obras puras básicamente pueden concentrarse y asignar capital de manera más efectiva en esa industria específica.

Creo que este es el desafío de cualquier tipo de ejercicio de asignación comercial o de capital, que es como, cuanto más diversas se vuelvan las actividades, más difícil es hacer que el comercio entre ellas. Por lo tanto, está subtitulando las compensaciones a menos que realmente pueda deducir el poder de toma de decisiones a las personas que realmente están en el terreno. Pero la parte de ser un conglomerado, en general, es que quieres poder controlar muchas cosas diferentes, por lo que creo que ese es un aspecto de ello, es como la parte de asignación de capital, y creo que la otra parte es probablemente talento, que es que quieres. Puede ser más desafiante como ecosistemas maduros para que los conglomerados atraigan el talento porque si eres el mejor talento, quieres ir a trabajar para el juego puro para que puedas concentrarte en una cosa y hacerlo agresivamente en lugar de tener que luchar por el capital y los recursos en una estructura de conglomerados.

(06:39) Jeremy au:

Sí, creo que definitivamente es cierto. Y para lo que tienen los hallazgos es que en los últimos 10 años, las obras puras se han desempeñado en un 11%, lo que habla de eficiencia, la capacidad de cazar y perseguir sus objetivos sin demasiada sobrecarga, mientras que los conglomerados solo se desempeñaron en un 4 por ciento en términos de un rendimiento total de accionistas analizados, lo que en realidad es una brecha realmente grande. Entonces es casi como la inversión total de esa diferencia. Supongo que cuando pienso en estos números, por supuesto, siempre pienso para mí mismo un poco como como, los últimos 10 años también han sido un año extraño en términos de tasas de interés, etc.

Así que supongo que para mí, en mi cabeza, sigo pasando un poco, lo cual es que definitivamente estoy de acuerdo con usted sobre esa reversión que significa, creo que en la literatura de gestión estadounidense, siempre ha habido un enfoque muy fuerte en los juegos puros como un enfoque más fuerte para hacer lo que debe hacerse. También me pregunto en mi cabeza dónde las tasas de interés más bajas durante la última década jugaron un papel importante. Solo estoy especulando aquí, pero es algo que soy consciente de que la última década fue interesante.

(07:33) Shiyan Koh:

Creo que es posible que las tasas de interés más bajas dieran acceso puro a un capital más barato de lo que hubiera estado normalmente disponible y que uno de los beneficios tal vez un conglomerado tuvo inicialmente es que su tamaño y su madurez histórico les dieron acceso a un capital más barato, que es como un tipo de ventaja adicional compuesta que podría tener. Y así, es posible que el entorno de baja tasa de interés haya eliminado 1 de esas ventajas para permitir que el lugar puro obtenga un poco más de peso y una base competitiva contra las jugadas puras.

(08:00) Jeremy au:

Sí, creo que eso tiene mucho sentido. E históricamente, eso es lo que aprendimos es que los conglomerados realmente llegaron a la existencia porque obviamente comenzaron como una compañía de juego puro una vez. Lo hicieron bien, luego comenzaron a construir esa capa de gestión, que es una ventaja de talento, pero también comenzaron a desarrollar sus financieras y comienzan a reinvertir las ganancias de ese negocio principal en otras empresas que son un personal relativamente capital y luego así es como se acumula esa dominancia en múltiples jugadas para que la historia orgánica natural, como dijo, sea una ventaja de reinvención de capital de capital, especialmente en los países del personal de capital. Y creo que esa es una dinámica interesante aquí, mientras estaba leyendo esto, de este gráfico que tienen, pero dijo que las ventajas del conglomerado se desvanecieron primero en economías más desarrolladas.

Entonces, incluso dentro del sudeste asiático, en realidad está ese paso a paso cronológico. Entonces, Tailandia, PR Place superó a los conglomerados en 2008, Malasia en 2011, Singapur en 2014, Indonesia en 2015, Filipinas en 2016 y Vietnam en 2017. Las ventajas se desvanecieron primero en las economías más desarrolladas.

(08:54) Shiyan Koh:

Sí, quiero decir, eso tiene mucho sentido para mí. Me sorprende que Singapur sea después de Tailandia.

(09:00) Jeremy au:

Es como ahora queremos compararlos conglomerados para conglomerarse.

(09:03) Shiyan Koh:

Sí. Creo que existe ese tipo de trabajo en cuál es la complejidad de una economía como medida de lo avanzado que es. Y supongo que habría imaginado que Singapur habría sido anterior a algunas de estas otras economías en lugar de en el medio de la manada.

(09:18) Jeremy au:

Sí. Así que mencionaron el hecho de que hay mejores conglomerados y más fuertes, por lo que los llaman a todos por las estrellas, pero básicamente estaban en el estado del cuarto de cuarto. Pudieron aumentar los ingresos, defender los márgenes y expandir los múltiplos, incluso en este entorno de menor crecimiento. Mencionaron nombres como Sainamas y Kelby en Indonesia, BDMS Group y DKSH Holdings en Tailandia, Sunway Group y Hong Leong Group en Malasia y Enrique Razon Group en Filipinas. Así que pensé que eso era una dinámica fascinante allí donde solo decía que las principales compañías de cuartil aún pueden hacerlo.

Así que no es eso, quiero decir, la comida fácil es como jugadas puras o mejor, siempre hacer obras puras y conglomerarse si se desbloquean y venden y giran en jugadas puras, así que esa es una parte, pero creo que también dicen que, oye, hay conglomerados que realmente pueden actuar bien como un conglomerado. Entonces pensé que era interesante.

Cuando piensas en estos conglomerados, ¿cómo piensas sobre cómo los conglomerados deberían funcionar bien desde tu perspectiva?

(10:07) Shiyan Koh:

Creo que cuando llegas a una determinada escala, creo que los conglomerados solo necesitan proporcionar tanta autonomía como sea posible a cada unidad individual para que puedan competir de manera efectiva en su espacio, mientras piensan en cuál es el activo compartido que pueden aprovechar. Entonces, ¿se debe a que están concentrados en un conjunto específico de industrias, tienen apalancamiento de negociación de proveedores? Para que puedan pensar en dónde más en la cadena de valor que pueden atacar. ¿Es que tienen apalancamiento financiero? Tienen acceso a un mejor costo de capital. ¿Son clientes? ¿Existe una base de datos de clientes que puedan aprovechar y vender de manera más efectiva? Entonces, tratar de encontrar cosas que mejoren su ventaja es probablemente donde querrías verlas en lugar de tratar de elegir demasiadas cosas dispares. Porque estás como, sí, ¿por qué no? Podríamos hacer eso. Pero entonces creo que hay una cuestión de cuándo apilas el rango de todas las cosas que puedes hacer, cuál es tu conjunto actual de activos que se prestan mejor para darte la mejor oportunidad de ganar.

(10:58) Jeremy Au:

Sí, creo que la cuestión de la sinergia en todo esto es en realidad la pregunta más clave, ¿verdad? Porque si se observa compañías, Dimension, otras compañías de primer trimestre como Philmar Corporation, Filipinas, Amtek, Indonesia, Vingroup, Vietnam. Por lo tanto, todos son generalmente en tecnología de salud o energía renovable. Creo que estas son todas las dinámicas en la que nos sentamos y decimos, está bien, es importante estar en categorías que están creciendo rápidamente. Así que la atención médica, la energía renovable, dos son las sinergias que mencionó. Creo que son las sinergias de ingresos y costos que están allí. Creo que las sinergias de costos, creo que es un gran problema para muchos conglomerados, es que hay muchas sinergias de costos. Al igual que agregan más negocios, tienen más gastos generales, tienden a tener una sede más grande, tienden a reaccionar más lentamente. Así que creo que esa es una de las sinergias DIS que tienen.

Pienso en las sinergias de ingresos, ahí es donde tienen. Así que hablamos sobre la asignación de capital, que se supone que está mejor o más disponible, como usted dijo, la base de clientes, las relaciones gubernamentales, todo esto es importante.

(11:51) Shiyan Koh:

Creo que el otro es como hemos visto en varias partes del sudeste asiático es que debido a que sus negocios abarcan muchos empleados, a menudo pueden ser clientes iniciales para nuevas empresas. Para que puedan obtener algo. Pueden arrancar un nuevo negocio rápidamente utilizando a sus propios empleados como clientes iniciales también.

(12:09) Jeremy AU: Sí. En realidad, ese es un punto realmente verdadero porque creo que una forma en que a menudo lo hacen es que la idea se convierte en la integración aguas abajo de la integración vertical. Por lo tanto, suben a donde se hacen cargo de los suministros, en cuyo caso son sus propios clientes o se mueven río abajo y luego pueden usar eso para bajar también por la cadena de valor de procesamiento.

(12:25) Shiyan Koh: Sí, exactamente. ¿Tienes un conglomerado, Jeremy, que estás tratando de optimizar?

(13:05) Jeremy Au:

Creo que lo interesante es que obviamente para estos conglomerados tienen que apresurarse, tienen que mantenerse al tanto. Y creo que hay dos piezas interesantes, una es que la tecnología es que las empresas de tecnología son, por definición, un lugar puro porque las nuevas empresas que están cultivando, están construyendo un negocio vertical en promedio.

Pero dos, por supuesto, es que estos conglomerados, tengo que tomar una decisión sobre cómo competir con ellos, cómo colaborar con ellos como una asociación, o tal vez incluso adquirir ese derecho para mantenerse al tanto del juego. Creo que también lo vemos bastante en los Estados Unidos.

(13:31) Shiyan Koh:

Sí, creo que lo único interesante es que en el sudeste asiático y en China, tenemos estas cosas llamadas Super Apps, que pueden ser como un intento moderno de un conglomerado, donde estás tratando de aprovechar tu tracción inicial en una vertical para poder botar a otros. Y, siempre ha habido estas preguntas, como, ¿por qué no esto, por qué no tienes una súper aplicación en los Estados Unidos? ¿Por qué no tienes una súper aplicación en Europa, verdad? Economías más desarrolladas. Y creo que la respuesta siempre ha sido, en los mercados más emergentes, hay menos competencia, pero también hay menos infraestructura construida.

Y así, si ya te tomaste la molestia de construir infraestructura para tu primera vertical, quieres aprovecharla, por lo que miras en qué otros lugares puedes expandir, por lo que obtienes estas obras mucho más horizontales de las que ve en las economías más desarrolladas. Pero creo que el jurado aún está fuera del conglomerado de tecnología y si esas ventajas pueden aprovecharse de manera efectiva. Y creo que hemos visto a Grab y Gojek y Sea Group, todos intentan como un montón de cosas diferentes. Creo que Sea Group ha estado más enfocado y disciplinado en la cantidad de experimentos que han estado ejecutando. Mientras que creo que Grab y Gojek realmente se han ido más en los tipos de cosas que han intentado poner en esa pantalla de inicio, lo cual es, ¿quieres un seguro de viaje? ¿Quieres un préstamo? ¿Quieres invertir dinero? ¿Quieres comprar un boleto de cine? Estaba como no, solo quiero conseguir un auto. Solo quiero ir de A a B. Y creo que hay noticias recientes de que Grab está cerrando su unidad de inversión de consumidores.

Y creo que eso podría ser evidencia de que oye, tal vez las sinergias percibidas de tener esa base de usuarios no necesariamente se extienden a todo, y creo que este es el tipo de punto, que es que solo quiero obtener de A a B. ¿Por qué voy a comprar un producto de inversión de usted? Se siente muy desarticulado como experiencia del cliente.

(15:07) Jeremy Au:

Sí. Creo que es verdad. Porque lo que estás discutiendo es en un nivel superficial superficial. Creo que la lógica de por qué, como dije, súper aplicaciones, en realidad tengo conglomerados bastante similares. Tenemos un montón de capital de este caso del capital de riesgo y los mercados privados que nos permiten expandirnos. Hay un montón de verticales en los que creemos que también podemos ejecutar esto, podemos ser nuestros primeros clientes y podemos polinizar la base de usuarios y así sucesivamente y luego hacerlo. Creo que siempre fue como si el diablo estuviera en los detalles y la ejecución en cualquier dinámica aquí, porque mencionó una excelente, que fue, para los conglomerados, a menudo usted es su propio cliente. Entonces, creo que gran parte de la sinergia realmente ocurre desde una perspectiva de costos, porque siempre puede integrarse verticalmente. Puede comprar sus proveedores, puede comprar a sus clientes, integrarse verticalmente.

Por ejemplo, estás haciendo, papel, ¿verdad? Estás haciendo madera y bosque de madera. Entonces puedes entrar en el procesamiento de papel. Entonces puedes entrar en productos de papel. Y luego puede ir adyacente, que es que puede hacer agricultura, que es, adyacente a la gestión forestal y de la plantación. Así que creo que hay mucho como, puedes imaginar, y luego todo esto ha sido la misma área geográfica. Y la verdad es que, con estos activos duros, activos físicos, obviamente está reduciendo los costos, pero también tiene una densidad de talento y apoyo en esa región.

Pero creo que lo interesante de Super Apps es que es muy plano. Lo que quiero decir con eso es como, digamos hablar de agarrar, ¿verdad? Tienes 10 aplicaciones dentro de la aplicación Grab, efectivamente, ¿verdad? Tienes regalos de agarre, invierte en el pasado, que cerraron. Y están todas estas subplicaciones. La verdad es que, si subes un nivel, todas las demás aplicaciones están ahí. Tiene su aplicación, Apple App Store, con cualquier tienda que desee. Obviamente, tiene todas las otras aplicaciones que potencialmente puede usar, por lo que el plano de la competencia desde la perspectiva de un cliente es casi como un botón, y eso lo convierte en una dinámica muy interesante en la que creo que está pensando sobre esa cadena de expansión es en realidad como el diablo está en los detalles.

(16:43) Shiyan Koh:

Sí, quiero decir, supongo que el único tipo de contador en el que puedo pensar es como Costco donde es, Costco es como un Mega-Mart en los Estados Unidos. En realidad, es internacional. Tienen Costcos en Australia y Taiwán y otras cosas. Sin embargo, todavía no en Singapur. Me encantaría tener Costco en Singapur, pero probablemente no tenga mucho sentido comercial. Y entras y estás comprando alimentos, estás comprando ropa, pero luego, cuando te revisas y sales del almacén de Costco, está toda esta línea de servicios. Para que pueda comprar un automóvil de Costco. Puede comprar un seguro comercial de Costco. Puedes obtener cantidades locas de cosas. Y creo que ese es el único ejemplo que he visto dónde, debido a que han construido una relación tan confiable con usted y toda la premisa es que le venderán todo a usted a costo básicamente más un margen pequeño y pequeño, de alguna manera es como si hayan entrenado a sus miembros básicamente durante las décadas que, no es tan raro comprar un seguro comercial de la misma manera que compra los Cheetos, por lo que, en el contexto de Grab, por primera vez, es tan raro que es un seguro de negocios. Todavía no tengo esa profundidad de relación, pero cuando estoy comprando un paseo, definitivamente no estoy pensando en invertir. Y cuando estoy pensando en invertir, no me gusta, oye, debería abrir mi aplicación de Grab.

Sabes, ¿cuál es el viaje del cliente, ya que están haciendo su compra considerada? Y cuál es tu tipo de derecho a jugar como proveedor de decir, oye, debes confiar en mí y deberías hacer esto. Como qué, ¿por qué creo que este es el mejor lugar para que yo obtenga un producto de inversión frente a algunas de las otras cosas, como, en Indonesia con Gojek, lo hicieron? Están los paseos. Ahí está la entrega de alimentos. Eso es bastante común. Pero también están los servicios, que creo que es una característica de Indonesia. Como, oye, quiero una masajista o quiero lavar la ropa o quiero estas cosas. Y debido al horrible tráfico, es realmente común que estas cosas lleguen a ti en lugar de que tú vayas a ellas. Y no se siente un salto mental tan grande para buscar esos servicios. Pero no sé, Jeremy, ¿alguna vez ha comprado un producto financiero de su aplicación de viaje compartido?

(18:38) Jeremy au:

La respuesta es no. Y creo que es por eso que lo estás cerrando, la unidad de negocios, ¿verdad? , pero creo que se remonta a tu viaje. Entonces, para mí, lo que definitivamente he hecho una venta cruzada, ya sabes, compra lo que vamos a llamar que es, he tomado una toma para ir a casa y luego, estoy agotado por el trabajo. Definitivamente entro y luego también voy a comprar comida para que llegue aproximadamente, tal vez 10 o 20 minutos después de llegar a casa porque no necesito cocinar. Y luego me refresco y luego voy a buscar mi cena de la entrega de agarre, y creo que lo interesante, por supuesto, es que tiene sentido un poco, al menos en términos de ese momento en el tiempo, pero también desde esa perspectiva de Hey, ya sabes, ya tienen el lado de la oferta en términos de los conductores en un viaje, para entregar personas y entregar paquetes. Así que está la sinergia del lado de la oferta de la que hablamos en el lado del conglomerado, es decir, existe la ventaja que puede tener. Entonces, creo que esa es la oportunidad que está ahí. Quiero decir, si estoy en una aplicación de Grab, de todos modos, también estoy honestamente en mi teléfono durante los próximos 10, 20, 30 minutos. Así que creo que solo están tratando de asegurarse de que puedas comprar algo. Pero me recuerda a las aerolíneas, tienen esa tienda de regalos que tienes, como Jetstar o AirAsia o Singapore Airlines.

(19:39) Shiyan Koh:

Sí, pero eso es porque estás atrapado, ¿verdad? Estás atrapado en el avión. E luego, históricamente había ese extraño ángulo libre de impuestos, por eso hay cosas como cosméticos y alcohol. Pero, siempre parece que podrías hacer más con impuestos. Es una colección de cosas tan extraña. Es como, está bien, aquí compré un avión, y estás como, ¿quieres la crema facial de La mer? ¿Quieres osos vestidos con Sarong Caballas para tu hijo? Es como esta una colección tan aleatoria de cosas en las que eres como no sé. Es como un conjunto realmente extraño de cosas. Y ahora también incluso como la revista impresa parece muy extrañamente anticuada. ¿Por qué no intentarías venderme más cosas actuales, supongo?

(20:16) Jeremy Au:

Sí. Como dijiste, no tienes wifi en general en el avión. Entonces eres realmente una audiencia cautiva, pero solo estás allí durante tres o cuatro horas. Así que creo que tiene sentido que eso intente venderte lo más bien posible. Eso también es honestamente cómo llevarte a la comida porque cada vez que estoy tan aburrido y estoy como, aparecen, como, aquí están todos los chips y bocadillos. Y luego soy como siento que quiero comer por diversión. Y creo que es un gran momento. Creo que lo interesante es que si haces una toma, es como si tu alternativa fuera lo que esté en tu teléfono. De nuevo, se remonta a su avión de competencia. Es como, no me cuesta nada deslizar mi pulgar y luego puedo cambiar a cualquier aplicación, ¿verdad? Instagram, Tiktok, WhatsApp, mi correo electrónico, Slack. Así que creo que está ese plano de competencia. Así que creo que en realidad es una dinámica interesante, donde creo que cada startup de la compañía de juego puro mira las tiendas de aplicaciones. Es un lugar maravilloso para el descubrimiento. Pero está muy lleno porque cada aplicación está efectivamente en la misma dimensión. Así que solo estás compitiendo contra algunas aplicaciones locas. Mucha gente dice, oh, mi aplicación va a pasar por la aplicación. Y estoy como, sí, pero no digo que sea fácil de distribuir, pero para obtener esa mentalidad, la hora.

(21:11) Shiyan Koh:

Pero, ¿cuál es tu alternativa? Su alternativa es un sitio web nativo que a nadie sabe. Nadie va allí, ¿verdad? Así que siento que, creo que podríamos denunciar el poder de la App Store o podrías denunciar el poder de Amazon. Hay esta demanda en este momento. Hay una demanda anti competitiva contra Amazon, pero como, muchos de esos vendedores no tendrían un negocio sin esas plataformas. Su alternativa era como mucho peor, lo que era establecer su propio tipo de ladrillo y mortero o sitio web de artículos de productos básicos para el que tendrían que construir un tráfico orgánico de forma independiente, lo que, que no están equipados para hacer lo correcto, oye, voy a enumerar esto en Amazon si alguien busca y Amazon ya tiene todas esas globos oculares, van a llegar allí, ¿verdad? Lo mismo para la tienda de aplicaciones, ¿verdad? Cada usuario de Apple está en la App Store buscando algo. Así que quiero decir, creo que mucha gente no piensa en la distribución y la distribución es mucho trabajo. Pero pienso en el tipo de comentario anterior, que es, ¿cuándo puede aprovechar su base de clientes existente? ¿Y cuándo es simplemente posible teóricamente, pero prácticamente no es tan procesable?

(22:11) Jeremy Au:

Sí. Dos historias rápidas son como, para el podcast Brave, intentamos usar una aplicación comunitaria diferente para estar sola, como dije, el sitio web más la aplicación independiente no funcionó. La gente simplemente no está acostumbrada a ir a esas aplicaciones. Así que básicamente decimos, ya sabes qué, la gente está usando WhatsApp, creemos un grupo comunitario de WhatsApp. Y luego, un subconjunto de WhatsApp porque la gente simplemente lo verifica, así que creo que existe ese comportamiento de opción que puede tener una plataforma de distribución fuerte, y creo que ahí es donde Apple App Store puede cobrar un peaje porque ese es el reproductor de distribución, ¿verdad? Lo mismo para Google Store. Lo mismo para WhatsApp. Todavía no cobran un peaje, pero estoy seguro de que eso está bajando por las tuberías a medida que pasan allí. Creo que la segunda parte es uno de los aprendizajes interesantes que he tenido, sinceramente, en los últimos meses, es en realidad cuán similares son las historias para Sea Group y VNG Group, ¿verdad? Porque ambos comenzaron con los juegos. Luego tuvieron una audiencia de jóvenes machos milenarios que eran expertos en tecnología. Y entonces, ¿quién están estudiando y luego siguen a esos clientes para que eventualmente ingresen al comercio e para vender cosas? Ambos son la misma dinámica en la que ambos realizan servicios financieros para reducir el costo de las transacciones.

Y, por supuesto, de eso, creo que ahí es donde la historia se divide un poco porque algunos hicieron aplicaciones de mensajería. Algunos de ellos son un lugar diferente, pero realmente estaba realmente sorprendido. Y es una historia más amplia. También es un conglomerado chino, una historia de súper aplicaciones, también en la que siguen esta lista de clientes a medida que se enriquecen, etc. Así que pensé que era un reflejo realmente interesante porque creo que al regresar de los Estados Unidos, eso no es en realidad un camino común. No ves Blizzard o Activision diciendo como, oye, seamos un conglomerado. Así que pensé que esto es realmente fascinante.

(23:35) Shiyan Koh:

Pero creo que, pero creo que la diferencia allí es que Blizzard y Activision comenzaron como editores, ¿verdad? Mientras que CGROUP y VNG no lo hicieron. Comenzaron como distribuidores. Estaban distribuyendo títulos que salían de editores que querían acceso al sudeste asiático porque era como este nuevo mercado donde no tenían relaciones previas a existentes con los jugadores. Y entonces, creo, creo que el ADN de cada compañía es establecido por el fundador, pero también sus primeras experiencias como empresa. Entonces, cómo piensas en ti mismo como un negocio impulsa gran parte de la toma de decisiones de tu negocio. Y entonces supongo, y no sé, que si crecieras como distribuidor, entonces piensas mucho en qué más puedo empujar este canal? No si te pensaste como editor, estás como, ¿cómo puedo hacer mejores juegos?

(24:15) Jeremy au:

Sí. Bueno, creo que están tratando de hacerlo porque el problema de ser un distribuidor y luego estás trabajando con un editor es que el editor puede decir adiós. Puedo hacer esto directamente e ir directamente a los consumidores ahora porque entendemos la región. Creo que ha habido mucho debate que ha estado sucediendo mucha desintermediación de estos distribuidores por parte de las marcas de grandes juegos. Así que esa ha sido una tendencia interesante allí. Y luego ves a estos distribuidores invirtiendo en estudios, porque están tratando de encontrar un juego de reemplazo y algunos de ellos lo han hecho bien. Así que Arcade hablar de Free Fire for Sea Group ha hecho bien. Y rastrean y siguen buscando otros éxitos. Pero es una dinámica interesante en la que pensé que un análisis interesante que tuve fue que básicamente comenzaron a gamificar comprar es una experiencia, pero también poner compras dentro del contenido gamificado también ha sido un aprendizaje interesante para mí.

(25:00) Shiyan Koh:

Shopee es muy diferente a Amazon, ¿verdad? Como experiencia de compra con todos los pequeños mini juegos que juegas.

(25:08) Jeremy Au:

Sí. Es una locura. Y ya sabes, estoy como, no quiero recolectar monedas. Esta no es una búsqueda para mí. Necesito comprar algo. Pero así es como sabes, soy un viejo milenio, geriátrico.

(25:16) Shiyan Koh:

No, es porque tú, es porque probablemente llegó a la mayoría de edad en un modelo de comercio electrónico occidental. Entonces, su sensibilidad, su cerebro está entrenado para esa experiencia de compra. Es como cuando Uber fue a China y son por qué es tan difícil para la gente usar esta interfaz? ¿No es tan normal que, oye, solo escribas la dirección? Pero incluso como la construcción de la dirección es diferente, ¿verdad? Y así como cuando usas como, Didi, fue como, oh no, me recogerás en la intersección de la carretera de anillo y esta otra cosa, no como, oye, aquí está la dirección precisa. Y la interfaz era como, hablarías tu dirección en lugar de escribirla y, por lo tanto, siento que esa es la otra cosa. Nuestros hábitos están establecidos por lo que inicialmente nos enseñó cómo hacerlo.

(25:57) Jeremy Au:

Sí. Es generacional y esa es la dinámica interesante porque si tú, y creo que ahí es donde se remonta a cómo los fundadores y VC también miran las categorías, porque miras a E Commerce y estás como, está bien, el punto de comercio electrónico es la compra. Pero si lo estás gamificando, básicamente, lo que estás diciendo es que comprar es divertido, ¿verdad? Sabes, si compras algo y si aparece algo, te recompensan por ello. Y quieres buscar el mejor trato y quieres evitar las trampas. Hay un juego en la adquisición.

(26:22) Shiyan Koh:

Sí, totalmente. Pero también, si entrevistas a los consumidores chinos y les muestra aplicaciones de compras occidentales, dicen que se siente frío. No hace calor. También los colores. Si miras los esquemas de color, a veces cuando miras las compras chinas, te gusta, ¿por qué hay tanto rojo, naranja y amarillo? No lo sabes. Estás como, ah, es como si hubieras sido entrenado para los tonos fríos minimalistas.

(26:39) Jeremy au:

Quiero decir, todo está el punto, ¿verdad? Tienen todo el confeti cuando haces una adquisición. Y tengo la edad suficiente y he sido jugador, ¿verdad? Y estoy como, está bien. Bueno. No maté a un enemigo animal y salí de manchas de sangre. Y compré algo y obtuve confeti y luego obtienes esas cajas también. Y cosas así. Solo estoy como, ¿por qué estamos teniendo una caja de botín mientras compro algo?

(26:58) Shiyan Koh:

Pero incluso cuando envías dinero. ¿Sabes cuando envías un Hongbao y ocurre el pequeño sonido de monedas?

(27:04) Jeremy au:

Oh, mi.

(27:05) Shiyan Koh:

Es muy encantador.

(27:06) Jeremy au:

Quiero decir, es delicioso. Solo quiero tener es genial. Entonces todas estas cosas. Y luego pensé, agarrar, obviamente, cuando ordenas que la comida es como, ¿por qué anhelas ahora mismo? Y como alguien que estudia mucha economía del comportamiento, creo que, te conozco, estás tratando de desencadenarme para que anhele algo. Porque ¿por qué anhelas ahora mismo? No es como ¿qué quieres comprar? ¿O qué sustento adquirirá para su familia?

(27:28) Shiyan Koh:

Por supuesto que no.

(27:29) Jeremy Au:

Sí, exactamente. ¿Qué anhelas? Y luego, la primera diapositiva es obviamente,

(27:32) Shiyan Koh:

Pollo frito.

(27:33) Jeremy au:

Pollo frito. Sí, exactamente. Quiero decir, si me preguntas, me gusta.

(27:36) Shiyan Koh:

Saludable, frito y delicioso.

(27:37) Jeremy au:

Sí, exactamente. Era como, si la pregunta era, ¿qué debes comprar? Seré como, voy a comprar una ensalada.

(27:42) Shiyan Koh:

No, nunca harías eso.

(27:43) Jeremy Au:

Lo haría, quiero, lo siento. No, no quiero, lo siento. Déjame aclarar.

(27:47) Shiyan Koh:

Quieres ser el tipo de persona que podría hacer eso.

(27:49) Jeremy au:

Exactamente, pero lo que quiero es Jollibee, McDonald's, cosas así.

(27:55) Shiyan Koh:

¿Sabes lo que yo era un Jollibee ayer y el lema de la tienda era "Hogar de Chickenjoy"?

(28:01) Jeremy au:

Sí.

(28:01) Shiyan Koh:

¿Qué?

(28:02) Jeremy au:

Pero así es como llaman las comidas. Hablando de clientes comerciales. Estoy como, caminé por ese eslogan. Y estoy como, oh sí, definitivamente estoy listo para eso. Quiero decir, mira, está bien. El juego de palabras, es como Chicken Joy, ¿verdad? Disfruta del pollo, alegría. Creo que es una buena mentalidad pop, ¿verdad?

(28:17) Shiyan Koh:

No lo entiendo. Pensé, eso es ridículo.

(28:19) Jeremy Au:

¿Qué? ¿Cómo no lo consigues? Creo que tienes que comer más pollo. Tienes que comer más Chickenjoy. Y disfruta del pollo.

(28:25) Shiyan Koh:

Creo que cumplir 40 años te hace sentir que deberías comer menos alimentos fritos, básicamente.

(28:28) Jeremy au:

Definitivamente deberías comer menos alimentos fritos en general. No te equivocas al respecto. Pero es como, es un acto activo de voluntad no comer Jollibee. Ese es el problema para mí.

(28:35) Shiyan Koh:

Sí. Así que no he sido entrenado en eso. Pero sí, siento que el olor es muy atractivo. Creo que había un par de artículos más, ¿verdad? Pienso en el tema de la consolidación y la adelgazamiento y me concentro en el núcleo. Así que creo que el gasto más anunció otro despido. Parece que tienen un CEO de actuación en su lugar después de que el último se fue. Creo que el CPO es ahora el CEO interino. Y están, nuevamente, creo que se centran en tratar de tamaño correcto el negocio, ya que recaudaron una buena cantidad de dinero el año pasado. Por lo tanto, probablemente obtuvieron una buena pista, pero tratando de evaluar las opciones de negocios y llevar las cosas a un lugar donde pueda obtener una rentabilidad.

(29:08) Jeremy Au:

Sí, creo que las empresas y las nuevas empresas continúan despidiendo. Así que anecdóticamente, definitivamente estoy escuchando sobre empresas que, como en una dinámica, donde solo dijeron, oye, la recaudación de fondos no está funcionando o no creen que va a funcionar como quieren que funcione. Entonces están empezando a tomar medidas para hacerlo. Pero, por supuesto, creo que la gran diferencia entre los despidos que estábamos viendo hace un año versus ahora es bastante diferente. Creo que esto es todos los preparados, preparados, resueltos. Los empleados son como conscientes de que esta es una posibilidad y, en general, parece que ya estamos en la parte inferior del mercado. Creo que las cosas deberían verse mejor. Me encantaría resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esta conversación.

El primero, por supuesto, es que pensé que era divertido hablar brevemente sobre el Informe de Tecnología del Sudeste Asiático y hablar un poco sobre el punto de vista de alto nivel. El segundo, por supuesto, en el que cavamos fue realmente sobre conglomerados y cómo pensamos sobre lo que ha estado sucediendo en términos de la anomalía en las que superaban las obras puras en el sudeste asiático, pero en realidad pudimos ver que ahora han tenido un rendimiento inferior en la última década. Podemos ver la transición durante la última década, país por país y hablamos sobre algunas de las ventajas intrínsecas que tenían sobre por qué surgieron en términos de asignación de capital, en términos de talento y liderazgo, en términos de distribución. También hablamos sobre por qué se han quedado atrás y qué necesitan hacer mejor, que es invertir en tecnología, obtener inclinación, reestructurarse, tal vez invertir o adquirir en algunas nuevas empresas para las empresas estadounidenses para mantenerse a la vanguardia. Y, por último, pensé que era interesante donde realmente dibujamos el derecho paralelo entre los conglomerados y las súper aplicaciones. Así que hablamos sobre algunas de las dimensiones lógicas similares, pero también donde el conflicto lógico se desmorona y donde las ventajas son para super aplicaciones estarán desde Grab hasta Sea Group y VNG. Está bien. Gracias Shiyan.

(30:39) Shiyan Koh:

Impresionante. Gracias Jeremy.