Saurabh Chauhan sobre el futuro del comercio minorista, escalando el comercio electrónico en los mercados fronterizos y las empresas de inicio - E16
"El hecho de que podamos aplicar modelos de inversión en el este, esa edad ha terminado. Ahora se trata más de identificar piezas en un mercado específico. ¿Cuáles son los puntos débiles que existen? ¿Cuáles son algunas de las formas únicas en que podemos resolver esos puntos de dolor, dadas esas realidades que existen en esos mercados?"
- Saurabh Chauhan
Saurabh Chauhan es un de Rocket Internet que ha dirigido dos de las empresas de cartera en Asia. Como director gerente, construyó y lanzó Daraz Sri Lanka de cero a más de sesenta empleados y logró un crecimiento de 3 veces en el valor bruto de mercancías cada año en este mercado fronterizo en asociación con marcas estratégicas, como Unilever y Hutch .
Daraz Group fue uno de los mercados de comercio electrónico de más rápido crecimiento en cinco países de APAC y fue adquirido por Alibaba en 2018 por aproximadamente $ 200 millones. Vaniday de Rocket Internet , una plataforma de servicios de belleza donde recaudó con éxito una financiación puente de siete dígitos de los principales inversores europeos y giró el negocio hacia un mercado habilitado para SaaS. Antes de Rocket Internet, trabajó en consultoría de gestión en McKinsey & Company en India, EE. UU., Australia y Dubai.
También es un mentor de Iterative VC , un acelerador de estilo combinador YC -combinador centrado exclusivamente en el sudeste asiático, donde asesora a las nuevas empresas sobre comerciales y operaciones del mercado internacional de expansión y escala.
Saurabh completó su licenciatura en negocios de SS College of Business Studies , Universidad de Delhi y despejó el Nivel II del Programa de Analistas Financieros Chartered. Sus pasatiempos son el trekking, la lectura y los juegos. Puedes conectarte con él en LinkedIn en nuestras Showsotes en Linkedin.com/in/saurabh-chauhan
Puede encontrar nuestras discusiones comunitarias en este episodio en https://club.jeremyau.com/c/podcasts/16-saurabh-hauh-managing-director-of-daraz-sri-lanka
Este episodio fue producido por Adriel Yong
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Jeremy Au: [00:02:02] Tan bueno tenerte Saurabh. Es un placer escuchar tu historia aquí.
Saurabh Chauhan: [00:02:05] Es genial estar aquí, Jeremy.
Jeremy Au: [00:02:07] Una de las cosas más interesantes es que tienes una historia tan larga, no solo como consultor, sino también con Rocket Internet, que está en el negocio de globalizar y localizar negocios. Has tenido un enorme conjunto de experiencias como gerente general y como líder y en el cambio. Personalmente, no puedo esperar a escuchar tus ideas.
Saurabh Chauhan: [00:02:31] Sí, me encantaría compartirlos también.
Jeremy Au: [00:02:33] Sí. Para los espectadores y para los oyentes, ¿cuál es tu viaje?
Saurabh Chauhan: [00:02:38] Seguro. Así que tenía un entorno ligeramente incontemporáneo, en el que estaba programado para saltar a la ingeniería desde el principio de mi carrera. Ese es el camino que terminé sin elegir mucho para la decepción de mis padres. Terminé persiguiendo mi licenciatura en el negocio de una de las mejores universidades universitarias de la India. Comencé mi carrera, hice un poco de construcción de empresas sociales mientras estaba en la universidad, pero efectivamente comencé mi carrera a tiempo completo con McKinsey. Fue un gran tipo de camino para ponerme. Quiero decir, todavía recuerdo que cuando estaba en la universidad, era uno de los trabajos de los sueños a los que ir. Mi EST comenzó a las 7:30 am de la mañana y mi carta de oferta final llegó después de cinco rondas de entrevistas a las 9:30 de la noche del mismo día, y nunca pude olvidar esa experiencia.
Pero sí, una vez que comencé en McKinsey, fui parte de este entorno súper empoderador y terminé haciendo compromisos que me llevaron a los fines proverbiales del mundo, desde Alaska hasta Australia. A través de mi red en McKinsey, conocí sobre Rocket Internet y las cosas geniales que estaban haciendo en 2015, construyendo mercados de comercio electrónico en los mercados fronterizos en el sur de Asia. Salté efectivamente en esa oportunidad y decidí que, en un vuelo cuando regresaba a los Estados Unidos a Delhi, me di cuenta, y fue cuando estaba trabajando para un agente de aterrizaje de comercio electrónico. Miré sus proyecciones, miré la ventaja masiva que estos tipos estaban proyectando durante los próximos 10, 20 años y el crecimiento que estaban mirando. Me pareció súper lógico que existiría una oportunidad similar en un mercado como Sri Lanka y era algo de lo que realmente quería ser parte.
Este país salía de dos décadas y media de la guerra civil, tenía toda la tasa de alfabetización social correcta, tenían una tasa de penetración móvil, todo fue genial. Quería ser parte del equipo que configura el Flipkart o el Amazonas de Sri Lanka. Completé completamente en esa oportunidad. Supongo que desde entonces, no había ningún aspecto hacia atrás. Reubiqué toda mi vida en Colombo en Sri Lanka y construí un equipo desde cinco personas hasta 60 durante dos años. Posteriormente fuimos adquiridos por Alibaba. Incluso me perdí a uno de tus invitados anteriores en tu podcast, Chia, porque literalmente me fui un mes antes de que realmente viniera al mercado de Sri Lanka para hacer su pasantía. Terminé mudándome a Singapur en ese momento y haciendo otra pieza para nosotros, que fue la pieza de respuesta para la empresa de cartera de Internet de cohetes llamada Vaniday durante unos dos años. Ahora estoy básicamente, desde abril, explorando nuevas ideas, paso bastante tiempo asesorando a los fundadores de startups que buscan construir mercados B2B, B2C y mercados emergentes o en Singapur.
Jeremy Au: [00:05:21] Eso es increíble. Tiene tal experiencia en los mercados fronterizos y el comercio electrónico, ¿cómo comenzó personalmente su viaje tecnológico?
Saurabh Chauhan: [00:05:30] Claro. Estaba trabajando en la participación del plan de comercio electrónico en McKinsey. Me di cuenta de que existía esta ventaja masiva de que este dominio presentaba y las mismas tendencias que eran ciertas para la India eran en una escala diferente, probablemente una escala más pequeña, también es cierto para Sri Lanka. Entonces, tomé la decisión de que en lugar de pasar otros años u otros meses en McKinsey, saltemos al mundo de las startups.
Tuve una conversación con mis padres que pensaron que estaba loco por tomar un camino tan arriesgado. Para aplacarlos, decidí eliminar esta decisión por lo que pude al obtener una admisión diferida en una escuela de negocios de alimentación consultora. Pero una vez que había desestimado eso, básicamente empaqué mis maletas y me mudé a Colombo. Esto fue en octubre de 2015, cuando era de 23 años, básicamente comencé mi viaje de tener cero experiencia en liderazgo y cero experiencia en la gestión de un equipo.
Empecé a construir mi equipo. Comencé a comprender el entero y fuera del mercado yendo al mercado local y reunirme con los proveedores de allí, incorporarlos, entendiendo cómo era hacer un trabajo real en el suelo, en lugar de solo hacer toboganes y páginas y mazos que estaba acostumbrado a hacer en McKinsey. Al principio, honestamente sentí que había mordido más de lo que podía masticar. Honestamente, estaba luchando con realmente envolver mi cabeza sobre cómo hacer crecer mi equipo y cómo lograr los KPI fue establecido por el CEO del grupo para mi mercado.
Durante esos dos años, tuvimos una suerte en la construcción de un equipo inicial muy fuerte y juntos crecimos de cero a más de un millón en ventas mensuales y ahora hoy son una de las compañías de comercio electrónico más grandes de Sri Lanka. Vi el tiempo que pasé allí como una experiencia de aprendizaje increíblemente excelente. Creamos valor para proveedores empresariales pequeños y medianos que entramos en nuestra plataforma y realmente ayudamos a esos empresarios a aprovechar el poder de la tecnología y acercarse a un mercado más amplio.
Jeremy Au: [00:07:39] ¿Por qué es tan importante en los mercados de fronteras?
Saurabh Chauhan: [00:07:44] Creo que esto es cierto para casi cualquier mercado, no necesariamente mercados fronterizos, pero cuando era un MD en Rocket, vi esto por mí mismo. Que un modelo de negocio de mercado tiene muchos elementos móviles. Existe este aspecto comercial en el que debe hacer una adquisición de proveedores, gestión de proveedores. Hay operaciones en el lado de la logística y el servicio al cliente. Hay cosas relacionadas con los productos de marketing. Sin una misión común que une a la organización, es imposible llegar a cualquier parte.
Entonces, cuando volé en un vuelo económico a Sri Lanka, básicamente me pidieron que manejara un equipo de seis personas . Sabía que no podría reunir a las personas detrás de algo sin asegurarme de que todos estuvieran unidos bajo una visión común, simplemente porque creo que mi competencia principal fue desglosar problemas y abordar las cosas analíticamente. Esto era algo que sentía que aprendería en el camino.
Estaba muy inspirado para asegurarme de que me parecía un buen líder, que no solo pudo pintar el panorama general para mi gente, sino también para entender realmente cuáles eran las motivaciones únicas que podía entender y sus antecedentes únicos que podía entender para asegurarme de que tuviera una compra de ellas.
Jeremy Au: [00:08:53] ¿Podrías compartir lo que obstaculiza personalmente y cómo los superaste?
Saurabh Chauhan: [00:08:57] Entonces, cuando tenía 23 años, me llamaron para convertirme en director gerente de un mercado de comercio electrónico en Sri Lanka. Como mencioné, era experto en abordar las cosas desde la perspectiva analítica, pero esa no era necesariamente la mejor manera o la única forma de abordar un objetivo tan grande o una tarea tan grande. Cuando básicamente decidí dar un paso atrás y pensar por qué no era tan efectivo como personalmente pensé que debería haber sido, me di cuenta de que efectivamente me estaba perdiendo todo el aspecto humano.
Le dije: "Está bien, bien. ¿Cuál es la motivación más honesta que tuve que venir aquí?" Era que necesito construir, o necesito estar detrás del equipo que construye el Flipkart o el Amazonas de Sri Lanka. Creo que esa es la visión principal con la que corrí e intenté compartir con mi equipo. Traté de comprar este objetivo común y luego, después de compartir esto en un ayuntamiento con el equipo, creo que las cosas se volvieron mucho más fáciles en términos de cuánto se dedicó al equipo a construir esta visión compartida. En realidad, estaban emocionados de imaginar que en unos años podríamos ser potencialmente el mayor mercado de comercio electrónico en Sri Lanka, y podríamos estar creando impacto a escala.
Supongo que posteriormente cuando Alibaba terminó adquiriendo Daraz, creo que en gran medida nuestros esfuerzos fueron validados y nuestro arduo trabajo fue validado.
Jeremy Au: [00:10:27] ¿Quiénes son tus modelos a seguir en la vida real?
Saurabh Chauhan: [00:10:29] Así que mi madre ha sido mi modelo a seguir desde que era súper pequeño. Un fondo muy interesante. Luego continuó su licenciatura y maestría en ciencias. Esto es en una era en la que, si su género es femenino, y mucho menos perseguir la educación superior, para empezar, no es realmente bienvenido en la fuerza laboral. Esto pertenece a unos 40 años atrás. Ella siempre narraba algunos de los desafíos que tuvo que superar para tener la oportunidad de obtener esa educación. No solo los desafíos de la sociedad en general, sino incluso los desafíos que tuvo que enfrentar dentro de su familia, en términos de cuán conservadora era su familia y lo difícil que tuvo que luchar para seguir la educación que quería y para asumir el trabajo que quería.
Entonces, creo que fue muy inspirador aprender su viaje y, también, al crecer, la veía manejar su vida profesional, administrar sus tareas domésticas que haría, y luego de alguna manera mágicamente encontrará tiempo para sentarse conmigo y ayudarme con mi tarea. Solo ver ese día, Day Out constantemente fue súper inspirador para mí. Ahora que soy mayor, puedo apreciar realmente cuántos sacrificios tuvo que hacer para asegurarme de que estaba en la dirección correcta y que me estaba moviendo en la dirección correcta. en mi propia vida.
Jeremy Au: [00:11:46] Impresionante. Has sido un mentor para tantas nuevas empresas sobre tu carrera. ¿Cuál es un error común que ha encontrado en el comercio electrónico y los mercados?
Saurabh Chauhan: [00:11:58] Seguro. Creo que esto probablemente sea más en general para todas las startups o para todos los fundadores de inicio. Creen que si son capaces de construir un equipo de contratación o un equipo de alta dirección que tenga un pedigrí educativo muy fuerte, o una consultoría muy sólida o una banca de inversión, aumentan en gran medida la probabilidad de éxito. Lo que vi mientras estaba en el suelo, construyendo un mercado en Sri Lanka o en Singapur.
No necesariamente es cierto para las personas que provienen de orígenes muy diversos y tienen la inteligencia de la calle correcta que realmente se requieren para construir un mercado exitoso de comercio electrónico, ya sea en el lado comercial o del lado operativo. Creo que fue algo que, proveniente de un fondo donde estaba asociado con McKinsey, eso no era algo que obviamente fuera cierto para mí. Me aferré a ese sesgo durante algún tiempo, hasta que realmente vi los puntos de datos que lo refutaron efectivamente.
Creo que más específicamente mientras está construyendo una base de mercado, y esto tiene verdaderos mercados en desarrollo, realmente tiene problemas con los problemas del capital de trabajo. Especialmente en el lado del proveedor y los ciclos de satisfacción, lo que significa que el mercado de comercio electrónico, solía pensar que "oye, estamos obteniendo nuevos clientes para usted y que en sí mismo es un gran incentivo para que vengas a nuestra plataforma". Pero nos dimos cuenta rápidamente de que existe un problema genuino de capital de trabajo de que los proveedores pequeños, la larga cola de cualquier mercado, las caras y los ciclos dentro de los cuales puede pagar a estos proveedores es muy crítico para ellos y esos ciclos no pueden ser súper cortos a menos que sus tiempos de cumplimiento sean muy rápidos como también, porque si no puede obtener el dinero del cliente, es realmente difícil pagar el proveedor.
Nos dimos cuenta de que uno de los cuellos de botella más grandes que enfrentábamos era en realidad logística y no solo las relaciones con los proveedores o la gestión de proveedores . Por lo tanto, a menudo, una idea errónea comúnmente sostenida de que solo necesita que el lado de la oferta funcione y, en un buen mercado, obtenga la oferta y la demanda de pollo y huevo sin comprender realmente que la logística o más bien el ciclo de dinero es probablemente los impedimentos más grandes para ampliar un mercado exitoso. Especialmente cierto en mercados como Sri Lanka o en cualquier mercado en desarrollo donde el efectivo en la entrega es una forma de pago más destacada.
Jeremy Au: [00:14:06] ¿Cómo has visto entrar en juego la logística exitosa?
Saurabh Chauhan: [00:14:09] Creo que depende de todos los increíbles saltos y movimientos que han sucedido en el espacio de comercio electrónico durante la última década, gracias a Lazada en el sudeste asiático, Daraz en el sur de Asia, Jumia en África, ha habido muchas inversiones que han llegado a la creación de la logística robusta. Por lo tanto, ahora hay unicornios en el sudeste asiático y han podido crear con éxito un modelo de centro y voz muy denso que hace que la logística sea mucho mejor. En 2015, y esto es específico de Sri Lanka, solíamos luchar con casi tres semanas de cumplimiento para entregar productos en las regiones del norte y este del país. Pero ahora esos mismos tiempos de cumplimiento han caído drásticamente debido al aumento de la demanda y los volúmenes que en realidad se mueven a través de tales canales. Ha creado oportunidades para que muchos jugadores de logística entren al mercado, realicen inversiones de infraestructura estructural y reduzcan los tiempos de cumplimiento. Fue un gran momento y probablemente todavía lo es para jugadores de logística que están vendiendo efectivamente los pickaxes y las palas para la industria del comercio electrónico.
Jeremy Au: [00:15:12] Realmente hemos visto a Rocket Internet ser un jugador exitoso como parte de esa difusión global de los mercados y la orientación y la entrada y el crecimiento dentro de los mercados fronterizos. Entonces, ¿cuál es la salsa secreta mágica aquí?
Saurabh Chauhan: [00:15:28] Correcto. Creo que la mayoría de las personas piensan que la salsa secreta es que terminan contratando a muchos consultores de McKinsey en su equipo de gestión o banqueros de inversión y es por eso que ganan. Pero eso honestamente no. Eso está muy lejos de la verdad. Creo que Rocket, al menos en la última década, ha sido bastante inteligente para comprender cuáles son los modelos de negocio probados que han funcionado en Let Her Let's Stay de los mercados de inversión y cuáles son los mercados de alto riesgo donde pueden aplicar efectivamente el mismo modelo comercial probado.
Esos mercados tienen un alto riesgo por diferentes razones. Podría haber una falta de cierta infraestructura de apoyo, como la logística, podría haber falta de soporte de pagos o soporte del sistema de pagos, o podría ser que esos países sean relativamente menos sólidos políticamente o tengan un marco legal menos sólido. Que son algunos de los aspectos que los inversores que realizan grandes inversiones en boletos buscan efectivamente. Entonces, en cierto sentido, han sido súper valientes. Requiere un alto nivel de coraje para invertir en mercados como Pakistán, Bangladesh, Myanmar, Sri Lanka y Nepal. En todo el camino en 2014, 2015, fueron lo suficientemente inteligentes como para tomar esas decisiones audaces. Cuando lo hicieron, pudieron obtener dividendos bastante guapos de esas decisiones.
Jeremy AU: [00:16:39] Has trabajado en múltiples mercados fronterizos y estás familiarizado con esa difusión de tecnología y modelo de negocio desde economías desarrolladas hasta desarrollo en desarrollo. ¿Cómo ves que continúa desarrollando?
Saurabh Chauhan: [00:16:53] Creo que más recientemente, y probablemente esto es cierto para China. Y estoy completamente de acuerdo en que durante la última década, hubo muchos modelos de negocios estadounidenses probados que se copiaron efectivamente como lo estaban en Silicon Valley y se copiaron para digamos que el mercado del sudeste asiático u otros mercados en desarrollo. Hay muchos modelos de negocio que han funcionado increíblemente bien en China y están probados en China, pero no necesariamente despegan en Occidente. Supongo que un ejemplo es Pinduoduo , un grupo que compra una aplicación de comercio social, que es fenomenalmente exitoso en China. Creo que salieron los últimos informes y fueron una de las compañías más valoradas de China.
Ejecutar un modelo de negocio de compra de grupo similar en los EE. UU. Es probablemente mucho más difícil o incluso hacerlo en el sudeste asiático es fundamentalmente más difícil porque no hemos podido construir una infraestructura logística muy robusta o un sistema de pago que realmente se requiere para ejecutar dicho modelo a escala. El hecho de que podamos aplicar modelos de inversión en el este, esa edad ha terminado. Creo que ahora se trata más de identificar piezas en un mercado específico. ¿Cuáles son los puntos débiles que existen? ¿Y cuáles son algunas de las formas únicas en que podemos resolver esos puntos débiles, dadas esas realidades que existen en esos mercados?
Jeremy Au: [00:18:02] Has mencionado mucha infraestructura de soporte, logística, pagos. ¿Cuáles son los otros factores que las personas pueden dar por sentado como consideran país versus país? Región versus diferencias regionales?
Saurabh Chauhan: [00:18:16] Un canal de distribución robusto es algo que las personas a menudo terminan dando por sentado. Solo saliendo de la infraestructura de logística y pagos, las personas a menudo también suponen que habrá una gran capacidad para comprar ninguna marca en cualquier mercado, pero es muy difícil obtener algunas marcas en los mercados donde esas bandas no tienen presencia.
A veces, los mercados tienen que invertir en convertirse en distribuidores autorizados para marcas globales prácticamente muy grandes, pero con muy poca presencia local, especialmente cierto para los mercados emergentes. Recordamos que tuvimos que tomar muchos riesgos de inventario comprando algunos MOQ, cantidades mínimas de pedidos, para algunas marcas de teléfonos inteligentes muy, muy exitosos, que no necesariamente tenían una red de distribución autorizada muy robusta en el mercado de Sri Lanka.
Nos dimos cuenta de que íbamos a tomar riesgos de inventario muy significativos, y creo que al entrar en el mercado, estábamos bastante seguros de que habría algunos grandes distribuidores autorizados en los que podríamos entrar, pero ese no parecía ser el caso. Creo que tener acceso a las marcas correctas y el inventario correcto también es a veces un desafío en este espacio.
Jeremy AU: [00:19:24] Siempre hay personas que obtienen nuevas ideas de otras geografías en el pasado de los Estados Unidos y lo traen al sudeste asiático, y ahora miran a China y otros lugares y vemos si eso se puede localizar en la economía local, por ejemplo, en el sudeste asiático. ¿Qué consejo le darías a un emprendedor así?
Saurabh Chauhan: [00:19:44] Diría que no cometa el error cardinal de tener una solución en busca de un problema. Asegúrese de trabajar al revés. Estudie el mercado local. Estudie cuáles son los puntos débiles en realidad. Luego, si hay algunos modelos comerciales probados a nivel mundial que son un ajuste correcto, entonces más potencia para usted. Ese enfoque puede funcionar absolutamente, pero solo porque una tendencia ha despegado en China, no necesariamente significa que el sudeste asiático debe seguir sus pasos. Podría haber muchos factores locales que han llevado a esa tendencia a despegar en ese mercado. Nunca confunda una razón necesaria para seguir los modelos de negocio de los demás, creo que eso no necesariamente es cierto. Eso es a menudo un error que muchos empresarios de ojos estrellados cometen con su pensamiento de nuevas ideas.
Jeremy Au: [00:20:31] Anteriormente, hablaste de que la larga cola del comercio electrónico es un aspecto importante, y puedo imaginar que interactúa con la distribución y acabas de discutir el abastecimiento e incluso el marketing. Hable con nosotros sobre cómo se ve esa larga cola.
Saurabh Chauhan: [00:20:46] Así que creo que una estadística interesante que escuché de alguien que trabaja en el panorama del comercio electrónico del sudeste asiático es, casi el 35% de todos los productos que en realidad se venden en todo el sudeste asiático, en mercados como Indonesia, Tailandia, Filipinas, son de esta cola específica. Por lo tanto, estos son minoristas, revendedores de manera efectiva, tal vez algunos mayoristas en la mezcla que venden inventario sin marca o marcas efectivamente extremadamente locales sin un retiro de marca significativo.
El hecho de que hayan podido obtener algunos ingresos y obtener algunas ventas es efectivamente porque pueden aprovechar esta audiencia cautiva que está presente en todos estos mercados diferentes. Entonces, en ese sentido, el comercio electrónico ha sido un ecualizador sólido en términos de marcas muy pequeñas que obtienen el mismo nivel de alcance que estas grandes marcas han disfrutado tradicionalmente en las últimas décadas. Ha creado una oportunidad realmente única para ir y resolver los puntos débiles para esta larga cola, tanto en el sentido de brindarles canales alternativos de distribución, como a través del comercio social, o incluso trabajar con ellos y darles herramientas de digitalización rentables, que les ayudan en una mejor adquisición, que nuevamente, esto es algo que las marcas han disfrutado tradicionalmente solo porque las grandes economías de escala que tienen.
Entonces, creo que la cola larga o la cola larga se ha convertido en una gran oportunidad. Creo que especialmente ahora que esta larga cola tiene volúmenes tan altos vendidos gracias a todas estas plataformas de comercio electrónico. Creo que ha atendido muchas oportunidades nuevas para los empresarios que desean resolver la cola larga.
Jeremy Au: [00:22:21] Esta vez siendo covid y definitivamente hemos visto el impacto diferente, ¿verdad? Donde lugares como Vietnam, que nunca entró en un cierre, sin ver un tremendo cambio en la combinación de venta minorista entre en línea y fuera de línea, a otros países que han tenido un cierre mucho más largo que estaba viendo un cambio mucho más fundamental. Cuando observamos 2021 y más allá, ¿cómo crees que este evento y la mezcla entre fuera de línea y venta minorista en línea, ¿cómo ves esa forma?
Saurabh Chauhan: [00:22:50] Creo que el pensamiento común en este dominio ha sido que a medida que avanzamos durante las próximas décadas, la proporción de venta minorista en línea a fuera de línea seguiría avanzando. No necesariamente estoy en desacuerdo con esa tendencia. Probablemente no estoy de acuerdo con el ritmo con el que esa relación va a subir. Siento que el comercio minorista fuera de línea seguirá siendo súper fuerte, especialmente en los mercados emergentes donde existe una fuerte necesidad de tener una relación cara a cara con su tienda local de mamá y pop. Ha crecido en esa comunidad y esa es la tienda a la que va a comprar sus productos, ya sean productos locales o si son sus frutas y verduras frescas o sus comestibles. Y creo que todavía será un espacio significativo para que eso suceda . Supongo que lo que cambiará son muchas de las herramientas que ayudan a crear más valor en la cadena de suministro al eliminar algunos de los puntos de fricción serían más democratizados y fácilmente disponibles para esta larga cola fuera de línea, por así decirlo. Solo por el hecho de que ahora esos tipos tendrán acceso a estas herramientas, se convertirán en más competitivos frente a algunos de los proveedores en línea que venden exclusivamente en línea. Creo que eso hará que la tendencia de la venta minorista en línea en línea se desacelere después de unos años una vez que estas herramientas estén muy extendidas. Algunos buenos ejemplos de tales tecnologías que ya están haciendo las rondas están dentro de la comunidad B2C en India. Por ejemplo, esta increíble herramienta súper intuitiva para proveedores pequeños que forman parte de la cola larga y fuera de línea. No tiene un sistema de contabilidad muy fácil con ese cliente, les ayuda a aumentar sus tasas de recolección, sus tasas de retención y no les da una herramienta muy fuerte para competir contra los proveedores en línea que ofrecen los mismos servicios o los mismos productos. Entonces, creo que esas tendencias se acelerarían en el futuro próximo y vería algún tipo de punto de equilibrio que se establezca entre el comercio minorista en línea y fuera de línea.
Jeremy AU: [00:24:55] Eres una de las pocas personas que han hecho múltiples roles de P&L del Gerente General en Tecnología. ¿Qué diría que diferencia a un papel de gerente general de P&L de uno más funcional?
Saurabh Chauhan: [00:25:08] Creo que tratar de hacer un papel de P&L es tratar de ser el maestro de la orquesta. En donde necesitas cuidar el bajo, los tambores y los violines y todo. Mientras que, cuando solo te enfocas en una función, digamos comerciales, solo te enfocas en tu violín y en cómo deben sonar las notas, cuando necesitas hacer una pausa y cuándo necesitas comenzar de nuevo. Solo el hecho de que hay tantas cosas en las que centrarse, a veces hace que el componente de propiedad de P&L sea un poco más desafiante. Debe asegurarse de que todos agregan valor como equipo y hay mucha sinergia en su equipo en lugar de solo tratar de optimizar su propia función específica y sus propios OKR y sus propios KPI.
Creo que ese aspecto es un punto central de diferenciación. Obviamente, la otra cosa es que, cuando tienes muchas personas mayores con las que estás trabajando y son muy, muy buenos en su propio dominio específico, ya sean comerciales, operaciones, marketing, hay mucha gestión de los egos de las personas y sus propias personalidades, lo que en una función pequeña podría no necesariamente ser un conflicto porque hay una línea muy clara de informes para hablar. Pero cuando se trata de, digamos, alguien que es el jefe de comerciales y un jefe de operación y un jefe de marketing, y podrían tener diferentes percepciones, lo que podría ser correcto en función de su propio pensamiento y su propia experiencia. Debe encontrar una forma muy lógica de asegurarse de que se alineen con la visión de la compañía, que puede o no superponerse necesariamente con su propio pensamiento o su propia comprensión. Así que solo navegar, eso a veces es un poco más complicado cuando eres dueño de un P&L.
Jeremy Au: [00:26:46] También ha tenido la oportunidad de empujar los cambios y arreglar las cosas en un producto y un nivel de mercado. ¿Qué consejo le daría a un fundador o gerente ejecutivo o gerente general que necesita cambiar el negocio por cualquier razón? Covid o línea de negocios o en la nueva economía, ¿en qué pensarías?
Saurabh Chauhan: [00:27:10] Claro . Creo que es muy importante averiguar cuáles son los impulsores disponibles y qué llevó a esta situación que el negocio debe darse la vuelta para empezar. Entonces, creo que realmente entrar en la economía de la unidad y comprender cómo ha sido el valor de por vida. Encuestamos los costos de adquisición de clientes. ¿Cómo podemos optimizar el CAC o aumentar los ingresos promedio por usuario?
Creo que entender fundamentalmente esas palancas y, nuevamente, el costo de beneficio de desarrollar cada uno de esos niveles es muy importante. Por lo tanto, puede optimizar su ARU teniendo un proyecto de alta inversión a muy largo plazo, que puede o no ser necesariamente fructífero a corto plazo, pero puede producir dividendos a un riesgo mucho más alto que el largo plazo. Por lo tanto, también se trata de administrar cuáles son algunas de las frutas bajas que puedo buscar para obtener un flip rápido al principio, pero al mismo tiempo también planean inversiones estratégicas a largo plazo para que este cambio no sea de corta duración, pero tiene una oportunidad futura para crecer.
Entonces, creo que es realmente fundamental entender cómo se ve el mercado en el que se ve no solo hoy, sino también tres, cinco años después. ¿Cuáles son algunas de las herramientas que puede construir para apoyar mejor a los proveedores y resolver algunos de esos puntos débiles que tienen sus clientes?
Jeremy AU: [00:28:24] Las personas que están llegando a un giro y digamos que ejecutan el análisis de negocios, la comprensión y la planificación, como usted acabo de describir, ¿cómo pensarían en el talento y la moral de la fuerza laboral que están asumiendo o tienen que impulsar una nueva dirección? ¿Qué consejo les darías?
Saurabh Chauhan: [00:28:41] Esa es una muy buena pregunta. Esa es una de las cosas más complicadas, porque generalmente las empresas que requieren girar están sufriendo de una moral increíblemente baja de los empleados, simplemente porque gran parte del personal ha sido despedido porque creo que ese es el primer botón que las personas presionan, "oh, dejemos el personal y reduzcamos nuestros costos y luego nos da más pista y luego podemos resolver las cosas".
Creo que eso crea un entorno muy negativo en el que es efectivamente personas entre sí y básicamente están pensando quién debería ir, quién debería ser despedido. Es muy difícil cuando se hace cargo de un legado cultural tan cultural y tratas de remodelar por completo la conversación hacia: "Está bien, esto es lo que parece los próximos dos a cinco años para la compañía, y estos son los a corto plazo, mediano y largo plazo, estos son los conjuntos de habilidades o los talentos que son absolutamente esenciales para lograr este objetivo".
Tener una conversación muy franca y abierta con su personal y decir eso: "Está bien, estos son los errores que han sucedido, pero esto es lo que queremos hacer en el futuro y necesitamos su compra. De lo contrario, no hay forma de que vamos a llegar a eso". Creo que esas conversaciones abiertas individuales son muy importantes, si tiene alguna posibilidad de cambiar la moral de su personal y nuevamente, unir a las personas bajo un estandarte común.
Jeremy AU: [00:29:53] Muchos de nuestros amigos fundadores y ejecutivos de tecnología están haciendo el impulso de negocios y un impulso de equipo y una de las cosas, también hablan con nosotros es cómo administrar su propia psicología y equilibrio. ¿Qué consejo les darías?
Saurabh Chauhan: [00:30:09] Creo que es muy importante ser muy verdadero y honesto consigo mismo sobre por qué estás haciendo lo que estás haciendo. Siempre recuerda eso cuando te sientas demasiado empantanado o demasiado desmotivado y no quieres levantarte de la cama, y no quieres ser el único defensor que se está reuniendo con el grito de guerra cuando no todos te apoyan necesariamente. Es muy importante escribir eso en algún lugar y ser muy honesto consigo mismo y siempre abrir ese papel, o mirar esa junta blanca una y otra vez, y recuerde por qué ha tomado este camino más duro en la vida cuando podría haber encontrado un trabajo cómoda en una empresa de consultoría o un banco de inversión, o alguna fortuna y por qué realmente tomó este lugar. La gente podría tener diferentes razones.
Algunas personas pueden estar completamente orientadas a la misión y quieren transformar la sociedad. Algunas personas podrían estar haciendo por motivaciones más personales. Algunas personas solo quieren vacaciones después del 35 e invertir en fundadores inteligentes y solo tienen esas conversaciones interesantes. Una vez más, todos pueden tener diferentes motivaciones, pero es muy importante seguir volviendo a eso y decir: "Es por eso que estoy haciendo esto y lo que sea que me esté sucediendo en este momento no tiene relación con mis aspiraciones a largo plazo que veo para mí". Creo que una vez que tienes esas conversaciones honestas, creo que te brindan el apoyo adecuado para luego regresar y enfrentar esos tiempos desafiantes, lo que definitivamente sucederá.
Jeremy Au: [00:31:35] ¿Cómo te relajas personalmente día a día?
Saurabh Chauhan: [00:31:38] Entonces, funcionan como una curva sinusoidal. No tengo un muy buen mecanismo de relajación del día a día. A menudo tengo mis propias fases en las que efectivamente no trabajaría durante dos, tres días, cuatro días. Simplemente participaría en maratones de juego de 16 o 18 horas. Simplemente elegiría algún juego de estrategia o el juego de RPG y simplemente un juego sin sentido y solo soplaba por completo. Entonces, me volvería increíblemente productivo durante casi, ya sabes, no solo unas pocas semanas, sino en unos pocos meses. Así es como yo, logro, que es un consejo muy inusual y muy poco práctico y lo reconozco. Puede ser práctico para algunos de tus oyentes más jóvenes, solteros, pero sí, mi novia odia eso. Entonces sí, viene con su propio conjunto de riesgos.
Jeremy AU: [00:32:27] Una última pregunta, ya sabes, los oyentes han preguntado sobre cómo los ejecutivos y fundadores de tecnología exitosos equilibran, obviamente, sus pasatiempos y carreras profesionales. Y también han preguntado sobre las relaciones. Entonces, por primera vez, pregunto a alguien en este programa, ¿qué consejo darías para que las personas equilibren su relación en todo?
Saurabh Chauhan: [00:32:50] Oh, wow. Esa es una pregunta realmente difícil. Daría un paso atrás y realmente diría que asegúrese de tener una pareja que sea un facilitador, que comprenda sus ambiciones en la vida y lo que lo motiva, lo acepta por todas sus formas poco prácticas de desahogarse y luego de alguna manera aún puede apreciar los tiempos en los que puede estar allí y no solo estar allí su atención inquebrantable.
Entonces, creo que se trata realmente de ser sincero y honesto con tu pareja y decir: "Así es. Creo que mientras tu pareja esté de acuerdo con eso, creo que es mucho más fácil tener un equilibrio de la vida laboral, supongo que cuando se trata de relaciones. Si tiene un socio que no se alinea fundamentalmente con eso, entonces será mucho más complicado.
Jeremy Au: [00:33:44] Impresionante. Bueno, muchas gracias Saurabh. Es un placer tenerte contigo en el programa.