哈佛大学 MBA 教授 Tom Eisenmann 所著《初创企业为何失败 ： 6 种灾难模式及如何成功》 - E397
"我是在为创始人和经营者以及想成为创始人的人谈论这个问题。当你翻开报纸 ， 看到某件事情正在失败时 你要深思熟虑 你要深思熟虑 这只是一个观点。更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么？我们有哪些经验教训？ -Jeremy Au
"事实上 ， 很多成功都是由于可避免的错误而失败的。可避免的错误之所以发生 是因为我们不愿直面失败。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的原因 ， 因为创始人经常会面临家人和朋友的反对 ， 他们会问创始人为什么要做这件疯狂的事情。他们会受到很多没有根据的批评。另一方面 ， 他们也会有自己阵营的人支持他们。创始人身边很少有支持他们的人或顾问。他们希望公司成功。他们花费时间 ， 拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些 公司就会分崩离析。 公司就会分崩离析。- Jeremy au
"当我们描述初创企业的失败时 ， 我们要从深思熟虑的角度来看待这个问题 ， 即失败是由多种因素造成的 而不是由单一因素造成的。我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。" - Jeremy Au
Jeremy Au以哈佛 MBA 教授 Tom Eisenmann 的研究和著作为基础 ， 讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式 ， 以避免灾难并取得成功。他强调 ， ， ， ， ， ： ： ： ： ： ： ： ： ： 以上的初创企业都失败了 ： 的公司实现了 的公司实现了 的公司实现了 倍到 倍以上的资本和汗水回报 倍以上的资本和汗水回报 这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败 这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败 这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败 坏伙伴 坏伙伴 坏伙伴 坏伙伴 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 （被团队问题扼杀 错误的肯定 万美元） 万美元） 坏伙伴 坏伙伴 （被团队问题扼杀 错误的肯定 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： ： 错误的肯定 错误的肯定 ， ， ， ， ， ， ， 400 万美元） 4. "速度陷阱" （快速增长超过公司建设 ， Fab.com 公司 3.36 亿美元） 5. "求助" （成长型公司的垂直下行或战略失误 ， 生物技术 1990 年代和 Dot & bo 1,900 万美元）和 6. "级联奇迹" （多个高风险逻辑和里程碑链 铱星、 铱星、 Segway 、 Webvan 与联邦快递、 SpaceX 和特斯拉的对比）。
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(01:40) Jeremy au ：
大家好！我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》 ， 作者是汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授。他是哈佛大学 MBA 的一位伟大教授 ， 向他学习是一次非常有趣的经历 ， 因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题 那就是初创企业的失败。 那就是初创企业的失败。
创业失败的有趣之处在于 ， 人们真正谈论的是这个话题 ， 而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢？显然 ， ， 对吗？创始人们似乎拥有一个完美的企业 ， 一切都井井有条 ， 如果我们深入了解一下 ， 我们经常会听到一些几乎失败的故事 ， 对吧 ， 关于他们如何经历了一些非常艰难的时期 但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子 ， 他们能够避免灾难 因此 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。
我们还谈到了硬币的另一面 ， 即灾难性的失败。因此 ， 我们经常会看到像 Theranos 这样的欺诈行为 ， 或者像 wework 这样急速扩张的公司。然后 ， 我们谈论他们的失败 从利益冲突到信托责任 ， 再到他们的不聪明 ， 结果他们做得不好。因此 我们谈论的是这些大公司的失败。 我们谈论的是这些大公司的失败。
汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授所做的 ， 我觉得很有意思 就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么？因为从他的角度来看 ， 他研究了一大批本应成功的哈佛 他研究了一大批本应成功的哈佛 MBA 学生 ， 从他的角度来看 ， 这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件 他们最初能够取得成功 ， 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。
因此 ， 从他的角度来看 ， 作为一名创业学教授 ， 他一直非常关注成功因素或几乎成功的因素 ， ， 即人们为什么会失败？对我个人来说 即人们为什么会失败？对我个人来说 ， 这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法 ， 因为当我们考虑解决任何问题或改进任何系统时 ， 很明显我们会考虑最好的情况。因此 ， ， 我们可以通过改进系统崩溃的方式来改进系统 ， 因为我们都知道 ， ， 它每次都是同一个奥利奥 如果我打开一包奥利奥 如果我打开一包奥利奥 它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此 ， 对我来说 成功的奥利奥就是每次都能吃到 成功的奥利奥就是每次都能吃到 每次都能带来同样的体验。 每次都能带来同样的体验。
换句话说 ， 如果你有一家很棒的酒店 ， 它能给众多人中的少数人带来最好的体验 ， 那就很了不起了 ， 但如果很多人的酒店体验都处于失败状态 ， 那你猜怎么着？你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价 ， 那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆-艾森曼教授的分享 ， ， 而不仅仅是创业的机制和模式 ， 还有企业的成长和规模化。我认为这些都是很好的经验 ， 不仅是对我自己 ， 也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助 不仅是作为风险投资人 也是作为希望建立自己公司的创始人 也是作为希望建立自己公司的创始人 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。
那么 ， 初创企业失败的问题到底有多大？关于创业失败这个词 ， 有很多数字 ， ， 我们在前几期节目中已经讨论过 ， 失败是一种默认情况。我的意思是 ， 初创企业的成功实际上是说 ， 我们建立了一家人们需要产品的公司 ， 而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么 ， 但这是一个先兆 是一个有力的产品。那么问题是 ， 创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧 如果你打开《福布斯》 30 位 30 岁以下创业者等杂志和《财富》杂志 ， 那么 ， 事情的真相是 ， 它看起来像是 100%的成功率 ， 因为所有的成功故事 ， 幸存者偏差是 ， 只有那些成功的创始人 ， 那些总是能从帽子里掏出兔子的人 ， ， 当你看《海峡时报》、《亚洲新闻频道》、《华尔街日报》、《纽约时报》时 ， 几乎会觉得 ， 好吧 你知道 这都是厄运 这都是厄运 对吗？因为都是欺诈 ， 都是失败 都是爆炸。还有一些公司似乎不再是初创企业 都是爆炸。还有一些公司似乎不再是初创企业 也似乎做得不错。 也似乎做得不错。
(06:01) Jeremy au ：
让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金 ， 但未能收回资金 也未能从公司获得回报。从人们的角度来看 也未能从公司获得回报。从人们的角度来看 这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司 ， 它一路高歌猛进 ， 花了 20 年或 30年时间 ， 是的 ， 好吧 ， 有一定程度的回报 ， 所以这不一定是失败 ， 但也不一定是成功 ， 但我们肯定见过其他公司 但我们肯定见过其他公司 ， 他们烧掉了大量资本 ， 数亿美元的资本 ， ， 早期投资者没有赚到钱 ， 尽管公司已经有了生命力。因此 ， 以早期投资者的视角来看待融资问题 ， ， 因为创始人实际上是初创企业最早的投资者 ， 因为他们投入了自己的时间和汗水 ， 说实话 ， 也付出了大量的痛苦。因此 ， 他们付出的是汗水。我想说的是 ， 这比早期投资者投入的财务股权要难得多 但两者非常相似 但两者非常相似 ， 因为所有早期汗水股权或种子资本的最终财务回报 ， 老实说 ， 那就是值得的。 那就是值得的。 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，.
你拼命工作了 10 年、 20 年 ， 你达到了目的 ， 或者没有回报 ， 那就不值得。因此 ， 我认为这种与早期投资者的早期经济回报挂钩的方式非常重要 ， 因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着 ， 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但却没有得到回报 那么它仍将被视为失败 ， 因为即使你执行得很好 ， 你知道未来会发生什么 ， ， 而且你早在 20 年前就建立了这家公司 但从风险投资的角度来看 但从风险投资的角度来看 从建立这家公司的创始人个人的角度来看 ， 它仍将是失败的。 它仍将是失败的。
Jibo 就是一个很好的例子。jibo 是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具 ， 可以放在床边与你互动。它可以和你聊天 ， 可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验 ， 人们不仅会觉得它是一个有用的助手 还会对它产生感情。这家公司成立于 还会对它产生感情。这家公司成立于 2013 年。它筹集了 7300 万美元 ， 于 2018 年关闭。在这个过程中 ， 他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型 ， ， 他们了解到 正如你所想象的那样 正如你所想象的那样 硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此 ， 机器人的价格最终超出了他们的预期。 机器人的价格最终超出了他们的预期。
例如 ， 他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途 ， 但在家庭环境中 这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此 ， 他们必须创建新的中间件 ， 同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后 ， 你可以想象 ， 如果一个消费级社交机器人的成本很高 那么消费者就不会购买 那么消费者就不会购买 因为他们对价格很敏感。
还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出 ， 但在此期间 ， 亚马逊 echo 问世了 ， 当时谁也没有想到 ， 因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊 echo ， 而且定价非常便宜 ， 只有 100 或 200 美元 ， 比 jibo 机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器 ， 所以他们只专注于语音助手。
正如你所想象的那样 ， 当时 ， 对于那些还记得的人来说 ， 在那个时间段里 ， 这也引发了各种语音助手的推出 ， 正如你所想象的那样。于是 Siri 回来了 ， ， 出现了 出现了 整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以 ， 今天看到这么多家庭都拥有这些智能语音助手 ， 是一件很有趣的事情。而在当时 ， 看到了这一曲线的发生 看到了这一曲线的发生 并从中受到启发 因为他们是在 因为他们是在 2013 年创办的 ， 比人们使用社交机器人早了好几年。因此 ， 在很多方面 在很多方面 是我的灵感来源 是我的灵感来源 他们走在了时代的前沿。但最终 他们走在了时代的前沿。但最终 他们还是失败了 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 eléctrico eléctrico eléctrico eléctrico 美元的回报。 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 epto 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 因为 alcuraluraluraluralalalalalalaljec..
现在我们知道 ， 2022 年、 2023 年发明的 chatgpt 为这些家庭社交机器人注入了新的活力 ， 现在我们开始看到这种想法的进一步传播 ， ， 这恰恰说明 ， 从经济角度来看 ， jibo 是失败的 但它在很大程度上是一个先驱 但它在很大程度上是一个先驱 并且诚实地提前多年看到了未来。 并且诚实地提前多年看到了未来。
因此 ， 我们之所以谈论这个结果 ， 就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是 ， 这种情况有多普遍呢？ 这种情况有多普遍呢？ 这种情况有多普遍呢？ Venturas de correlación 对 22000 笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说 ， 如果你没有获得风险投资 ， ， 这一点很重要。但长话短说 ， 只有 4% 的公司能够获得 10% 的收益。事实是 ， 只有 4% 的公司能够获得 10 倍到 50 倍或更高的回报。因此 ， 这意味着约有 96% 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看 ， ， 的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 的公司实现了 的公司实现了 到 到 倍的回报 倍的回报 约有 约有 约有 到 约有 约有 约有 约有 约有 约有 约有 约有 倍的回报 约有 约有 约有 约有 约有 约有 约有 约有 约有 ， 的收益。事实是 ， ， 5%。
(11:37) Jeremy au ：
我想说的是 ， 这是所有已知融资的集合。这在某种程度上意味着 ， 显然有大量的初创企业没有被纳入这个数据集。他们从未获得任何融资 ， 或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此 ， 我认为死亡率不是 65% ， 而是接近 95% ， 如果你真的仔细想想 ， 如果你把所有说 "我想成为创始人" 之类的人都算进去的话。我的意思是 ， 一般来说 ， ， ， ， 从 A 轮到 B 轮 ， 据说从 B 轮到你最终退出 ， 死亡率要小得多 ， ， 从种子轮前 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 ， 实际上有 实际上有 实际上有 实际上有 的死亡率；而在种子轮阶段 轮 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 ， ， ， ， ， 实际上有 实际上有 但我经常想的一些方法是 从种子轮前 从种子轮前 ， 实际上有 实际上有 实际上有 的死亡率；而在种子轮阶段 的死亡率；而在种子轮阶段 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到 从种子轮到
然后 ， 我认为从 B 轮开始 ， 死亡率会逐轮下降 ， 但风险仍然很大。再说一遍 ， ， ， 但它也是有差异的 ， 对吧？我刚才给你的一些数据是针对美国市场的。对于新兴市场来说 ， 情况要艰难得多。要难得多。很多公司的死亡率都集中在早期阶段 因为早期阶段融资困难 ， 而且创始人的素质和商业机会的质量在新兴市场更为有限。然后 ， 我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷 ， 因为没有大量的成长资本。所以 还是那句话 ， 就事论事。这些都是我在思考数字时尝试的启发式方法 很明显 ， 机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中 ， 新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。
但我想说的是 ， 死亡率很高。至少 ， 如果你是那种半杯水的人 ， 一旦你获得了一轮机构资本 ， 你在美国 你在美国 65%的死亡率 ， 如果你很高 ， 如果你想想看 ， 说实话 ， 它可能接近 90%、 95%。所以你必须明白 ， ， 我们从某种深层次上认识到 ， 作为创始人是非常艰难的。老实说 ， ， ， 因为我们知道这很艰难。当然 我认为最棘手的部分是 ， 当它看起来很容易 ， 或者人们觉得它已经用捷径完成时 或者人们觉得它已经用捷径完成时 ， 但我认为在深层次上 ， 是因为我们在某种程度上明白这很难 ， ， ， ， ， 我正试图量化它有多难。 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
(14:22) Jeremy au ：
汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmann ）教授做了一个很好的工作 ， 从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二 是归因错误。第三 是归因错误。第三 当然 ， 就是要努力找出真相。
我们首先想到的是 ， 初创企业的失败往往是由多个问题造成的。当然 ， 当我这么说的时候 ， 这听起来超级明显 ， ， ， 一旦出了问题 ， 挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事 ， 而是因为安全流程、环境、决策和运气不佳等多方面的失败。所以 ， 所有这些事情的发生都是因为有多件事情发生了。多个参与者做出了决定。所有这些事情串联在一起 ， 导致了问题的发生。举例来说 当我们思考疾病时 ， 我们也会以同样的方式来思考 ， ， ， ， 但在某种程度上 ， ， 比如说 ， 如果你吃了香蕉 你就不会得癌症 ， ， 因为这不是单一原因造成的。因此 因为这不是单一原因造成的。因此 ， ， ， ， 那就是创始人很糟糕 那就是创始人很糟糕 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 或者环境很糟糕。所以 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 或者环境很糟糕。所以 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 或者环境很糟糕。所以 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么 不管是什么.
第二部分是根本性的归因错误 ， 即当我们观察他人时 ， 我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后 ， 我们倾向于淡化情境因素 ， ， 如果情况相反 ， ， 是我们自己做错了事 ， 我们就会说 ， 哦 ， ， 我们会淡化我们自己的责任。当然 ， 我们也会反过来说 ， 当事情以积极的方式发生时 我们会说 好吧 好吧 这都是我的个人能力 ， 与环境无关。而当别人取得积极成果时 ， 他们就会说这是他们的执行力和领导力的功劳 与 与环境无关。这样一来 ， 就很难找出真相 ， 因为每个人都在互相指责。可以想象 ， ， 因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是 ， 我们看一些地缘政治事件 ， 如越南战争或第二次世界大战 ， 即使在今天 ， 历史学家在 50 年、 100 年后看这组数据 ， 我们仍然在争论为什么会发生第二次世界大战、第一次世界大战 因为有太多不同的因素 ， 问题是我们如何权衡所有这些因素？ 问题是我们如何权衡所有这些因素？
(17:07) Jeremy au ：
所以 ， 我在这里想说的是 ， 当我们描述初创企业的失败时 我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题 ， 它是由多种因素造成的 ， 而不是由单一因素造成的 ， 我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。最后 当然是要花时间、精力和判断力 ， 才能在事后理清事实和残局 找出失败的原因。 找出失败的原因。
因此 ， 让我们来谈谈教授指出的创业失败的六种类型。第一种是好主意 ， 坏家伙。从根本上说 ， 这意味着这是一个不错的想法 ， 但团队没有成功。团队不成功有各种各样的原因 ， 因为事情的真相是 ， 要建立一家初创企业又是很难的。但问题是 ， 即使初创企业是个好主意 即使初创企业是个好主意 ， 如果团队不好 ， 也会发生不好的事情。现在 糟糕的团队之所以会发生 ， 首先是因为人不好。就个人而言 ， 他们表现不佳。另一种情况是 ， 个人表现出色 但配置不合理 ， 团队合作不到位 ， 或者老实说 ， 他们合不来。这不仅适用于联合创始人 也适用于早期的员工、早期的投资者 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者 也适用于早期的员工、早期的投资者
因此 ， 让我们来写下一些错误 让我们来写下一些错误 ， 老实说 ， 如果你是风险投资人 ， 这些错误是显而易见的 这些错误是显而易见的 ， 但我们还是要说出来 ， ， 这样我们就能站在同一起跑线上了 ， ， 对吗？第一 ， 你不了解市场。你有两个联合创始人 ， 却不了解市场。你在工作中学习 这不是坏事。但事实是 ， 如果你在这个行业有经验 如果你在这个行业有经验 ， ， 你会知道如何成功。因此 ， 有经验是优势 ， 没经验是劣势 ， 只要态度端正 只要态度端正 谦虚谨慎 ， 就能克服这些劣势。因此 ， 如果你想做工程 而你没有工程背景 而你没有工程背景 而你没有工程背景 ， ， ， 而其他想法 比如消费者社交 比如消费者社交 比如消费者社交 ， ， ， 因为你已经有了一些先前的经验 因为你已经有了一些先前的经验 因为你已经有了一些先前的经验 ， ， ， 而你没有工程背景 ， ， ， ， ， 比如消费者社交 比如消费者社交 ， ， ， ， ， 因为你已经有了一些先前的经验 ， ，.
(19:11) Jeremy au:
其他方面 ， 你可以想象 ， 谁是老板 对吧？谁是首席执行官？通常 对吧？谁是首席执行官？通常 ， 我们会看到一种叫做 "联合首席执行官" 的东西。那么谁说了算？谁做决定？谁说了算？这很令人吃惊 ， 因为很明显 ， ， 但我们看到很多这样的情况 ， 对吗？我们在东南亚的 b 轮、 c 轮公司中都看到过这种情况 ， 而且这种情况并没有得到解决 ， ， 第一批创始人进来时 他们都是 a型人才 ， 都想当家作主。于是 ， 你们互相踢皮球 ， ， ， ， 必须做出一个错误的决定 ， 或者做出一个正确的决定 ， 但这两个决定都没有做出 ， 结果就是没有人做出决定 ， 这就更糟了 因为即使做出了一个错误的决定 ， 你也可以试一试。你可以做一些事情。你可以执行它 ， 然后你会发现它行不通 然后你会从中吸取教训 然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。 然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。
举例来说 ， 我们谈到过一个方面 ， 也许你的两个联合创始人都不懂工程 ， 但你引入了一个据说有工程背景的投资者 ， ， 或者他们没有时间 或者他们没有时间 ， 或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此 ， 尽管从技术上讲 ， ， 但他们并不是真正的互补型人才。所以 ， 我想说的是 ， 在这些早期阶段 ， ， 你要问的问题是 你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题 ， 因为在很大程度上 ， ， 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。
但问题当然是 ， 他们能满足这一要求吗？无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员 ， 这个问题都应该存在 ， 因为事实上 ， 对于员工 ， 你每年付给他们 5 万、 10 万 ， 但对于联合创始人 ， 你付给他们的是公司 50% 的股份。对于投资者来说 ， 你要支付公司 20% 的股份 的股份 以换取一百万美元。这些就是你正在进行的交易。因此 你应该像雇主一样 你应该像雇主一样 为早期团队制定同样的招聘标准。 为早期团队制定同样的招聘标准。
昆西服装公司（ Ropa de quincy ）就是一个很好的例子 ， ， 用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 mba 毕业生。她们非常明确自己的定位 ， 那就是她们都是女性。她们觉得自己没有一套适合自己的工作服。当时 ， 直接消费非常火爆。他们成立于 2011 年 ， 当时 bonobos 已经成立四年了 ， bonobos 在休闲男装直销方面取得了成功。因此 ， ， 女性工作服 ， 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。 让我们来做吧。
因此 ， 不幸的是 ， 他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时 他们无法避免其中的错误。因此 ， 在第一批服装的生产过程中 ， 他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此 ， 当你拥有一百万美元的资本时 ， 这似乎是一大笔钱 ， 但事实是 当你犯下根本性错误时 ， 这笔钱很快就会花光。
结果 ， 公司倒闭了 ， 所有人都离开了 但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事 ， 因为事实上 ， 我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此 ， 就我个人而言 ， 我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。
第二个错误叫做 "错误的开始" 。它的意思是 ， 你认为你的产品适合市场 ， 然后你开始构建 ， 结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出 ， 但却不清楚客户的需求和要求是什么时 ， ， 他们往往把自己作为客户 ， 但事实证明 ， 他们自己也是建设者 所以他们喝了自己的 所以他们喝了自己的 "酷爱" 他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品 他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品 但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。 但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。
Triangulate 公司就是一个例子 ， 该公司成立于 2009 年 ， 融资 15 亿美元。从他们的角度来看 ， 这很简单明了 ， 就是每个人都想约会。很明显 ， 当时有了 Match.com 和其他一些在线分类广告 ， ， 后来就变成了在线分类广告 ， 也就是后来的 Match.com ， ， 从这个角度来看 从这个角度来看 ， 的创始人基本上是说 的创始人基本上是说 ， ， 我是一名工程师。我真正想做的 不仅仅是对人进行分类 也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据 也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据 也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据 ， ， ， 好吧 好吧 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 ， ， ， ， ， ， ， 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 ， 好吧 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 这听起来有点像 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。 ， ， ， ， ， ，
换句话说 ， 这应该是一种质量更高、命中率更高的约会匹配算法。当然 ， 在 2020 年代末的今天 ， 我们都知道世界并不是这样发展的。事实上 ， 这个世界从 ， 我记得这个时候 ， 人们还在使用 人们还在使用 Okcupid 和 Match.com 。他们写了很多个人简介 ， ， 但世界还是朝着头号玩家 但世界还是朝着头号玩家 Tinder 的方向发展 ， Tinder 在很大程度上是以照片为基础的。当然 后来人们对自己的自我介绍也是寥寥几笔。如果你看看现在的约会应用 ， 比如 比如 和 和 和 和 它们都与 它们都与 形成了鲜明的对比 但事实上 ， ， 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 而且是高度视觉化的。 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 而且是高度视觉化的。 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高 ， 如果你仔细想想 ， 我们都知道 ， 这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授 ， 看看什么能预测长期的兼容性 ， 那就是你的沟通风格。这与你们的 共同价值观有关。这些都是 triangulate 创始人想要实现的目标 ， 但事实证明 ， ， 我是来玩老虎机的 ， 对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序 ， ， ， ， 但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项 但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项 然后说 然后说 是 "或" 不是 "。而事实是" 乒 "、" 乒 "、" "" 。很多 "不" 有些 有些 有些 有些 有些 有些 有些 有些 有些 有些 " "是", 看起来像老虎机 ， 游戏化 很有趣 很有趣 你会上瘾。
我们都知道，很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说，当你结婚并停止使用该应用时，他们就赚不到钱了。因此，那些订阅，每月 10 或 20 个月的 Hinge Plus、Tinder Plus、Tinder Premium，不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用，但不一定是为了在你成功匹配后赚钱。当然，我觉得它变得很有趣。就我个人而言，我觉得这很有趣，因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手，但实际上都属于同一家公司。所以，你有 Tinder，你有 Hinge，它应该是反 Tinder 的，还有 Plenty of Fish、OkCupid、Match.com。这些都是不同的竞争对手，但事实证明，它们都隶属于同一家公司，叫 Match Grupo ， 曾经是 IAC 的一部分 ， 它们都有相同的盈利模式 ， ， 这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看 ， 有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以 ， 同样的 ， 创始人急于建立 ， 但基本上是过度建立 他们把现金花光了。 他们把现金花光了。
第三类被称为假阳性。这意味着 ， 它实际上是在一小部分初始群体 ， 甚至是中等规模的早期采用者群体中得到了验证。换句话说 ， 错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说 ， 对于大众市场来说 ， 他们在某些方面还为时过早 ， 或者他们还没有充分调整产品以适应大众主流市场。同样 ， 这也是创始人急于求成和过于自信造成的。当然 ， ， ， "假启动" 和 "假阳性" 之间的最大区别在于 ， 假启动 "是指创始人一直在为自己编制索引 ， 他们做了一个很小的类型 但一开始就做错了。而我认为 ， 对于 对于" 假阳性 "我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功 我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功 然后能够进一步扩大成功。结果 然后能够进一步扩大成功。结果 在风险投资规模的时间轴上 ， 它就变成了失败 ， 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 尤其是在管理不善的情况下。 eléctrico
2014年成立的Baroo就是一个很好的例子。它筹集了 360 万美元，基本上是在做宠物服务。因此，正如你所想象的，他们与高密度的公寓楼合作，基本上就是说，嘿，我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗？你可以想象，这段经历的有趣之处在于，他们在早期取得了成功，他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了，这给了他们向新市场扩张的信心。不幸或幸运的是，有一些早期采用者中了 "双响炮"，击中了正确的早期采用者。例如，他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然，天冷的时候，你不会想去遛狗，宠物服务也很受欢迎，但他们也选对了街区，选对了人群。因此，在这个街区一切都很顺利，但在波士顿的更多建筑中却无法复制，至少在产品没有重大改变的情况下无法复制，而且在向新城市扩张时也无法复制。因此，巴鲁公司最终失败了，因为他们无法扩展到新的城市。
下一类被称为 "速度陷阱" 。它的意思是 ， 一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此 ， 创始人、团队和执行领导层都会全力以赴 ， 使早期的原始市场达到饱和 ， 然后开始向邻近市场扩张 ， 或在地理位置上扩张 ， ， 以达到一举多得的效果。这在很大程度上源于一种认识 ， 即对于许多类型的企业来说 ， 都存在着赢家通吃的动态。企业的网络效应非常明显。因此 ， 这意味着我们每增加一个用户 ， ， 我们的飞轮应该说转得非常好 但我们发展得越快 但我们发展得越快 我们就会发展得越快。 我们就会发展得越快。
不幸的是 ， 正如你所想象的 ， 这会带来两件事 ， 一是你的快速增长会吸引竞争对手 ， ， 价格竞争就会发生 价格竞争就会发生 ， 利润率就会下降。因此 ， 我们经常看到这种情况。例如 ， ， 人们觉得它很有意义 ， 很多人挤进来 ， 竞争激烈 ， ， 没人赚钱。这就是它的一个方面。当然 当你通过速度陷阱时 ， 你也在建立一个非常混乱的公司。这真的不是一个好的企业文化 ， ， 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。
结果 ， 公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是 顶线可能在增长 顶线可能在增长 ， GMV可能在增长 ， 但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候 但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候 ， 你知道 ， 事情就开始分崩离析了 ， 因为当融资市场说 因为当融资市场说 ， 嘿 ， ， 我们不会给你更多的资金 ， ， 因为我们担心这些资金的部署 ， 当首席执行官因此无法筹集到更多的资金时 ， 你知道 不管职能是什么 ， 事实是 事实是 ， ， 然后最终解雇很多人。在东南亚 ， 我们经常看到这样的情况 ， 很多人提出反馈意见 ， 比如 比如 我们发展得太快了。首席执行官说 ， 我们必须快速发展。这是一个有限的时间 ， 期待一个机会 竞争对手 竞争对手 竞争对手 ， ， ， 征服 扩张 扩张 扩张 ， ， ， 插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析 插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析 插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析 ， ， ， 竞争对手 ， ， ， ， ， 扩张 扩张 ， ， ， ， ， 插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析 ， ，.
我们在 Fab.com 就看到了这一点。fab 成立于 2011 年 ， 当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上 ， 对吧？他上过各种杂志的封面。他走在了时代的前列。他们融资 3.36 亿美元 ， 估值达到 10 亿美元。于是 ， 独角兽出现了 ， ， 因为人们不想提供更多资金。要实现盈利 ， 需要相信的东西太多了。一旦资金注入 ， ， 而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整 于是一切都分崩离析了。同样 于是一切都分崩离析了。同样 这也是公司发展过快造成的。 这也是公司发展过快造成的。
第五类是 "求助" 。其基本意思是 ， 一般来说 ， 事情都会出错。公司正处于成长阶段 ， 规模已经扩大。他们的发展速度不算太快 ， 但还是出了问题。因此 但还是出了问题。因此 ， 他们在发展客户群的同时 ， 还能保持产品与市场的契合度 ， 但有时事情就是这样 ， ， 老实说 ， 有点倒霉。因此 ， ， 有时经济、经济和宏观经济会发生变化。20 世纪 90 年代 ， 2000 年代经历了巨大的衰退。显然 ， 我们在 2022 年、 20233
因此 ， 在宏观层面、行业层面和资金层面 ， 这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业 ， 因为初创企业往往有 18 个月到两年的融资期限 ， 在这个脆弱的时期 ， 他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化 ， 一切都乱套了。然后他们就被干掉了 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 ， 例如 ， 大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后 每个人的收入基本上都被切断了 每个人的收入基本上都被切断了 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。
(32:37) Jeremy Au ：
每个人都担心预算。因此 ， 在大流行病期间 ， 特别是在 2020 年和 2021 年 ， 很多直接的消费者服务都会受到影响。显然 ， 错误的招聘会加重这种情况 ， ， ， ， 错误的管理层聘用 ， 功能失调的团队 ， 行政领导的事情 但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的 ， 但只是运气不好。这种情况时有发生。
第六种类型叫做层叠奇迹。级联奇迹是指当你有一个令人难以置信的巨大愿景时 ， 我们已经看到了这种情况 ， 他们筹集了大量资金 ， 数以亿计的美元 ， ， ， 当他们死去时 ， 说实话 ， 在那个时间点上 ， 他们几乎没有消费者牵引力。我们经常看到这种情况发生在那些技术含量高、技术风险大的公司 ， 尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是 这些公司往往有相同的玩法 ， 即他们有改变世界的远见卓识。因此 ， ： ： ： 建立改变世界的基础技术。其二 建立改变世界的基础技术。其二 说服社会上足够多的人采用这种新的世界方式。第三 ， 他们往往需要与企业或合作伙伴合作 ， 以便分销和实现这一目标。第四 他们需要获得监管部门的批准 ， 因为这一愿景意义重大。最后 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。 他们需要筹集大量资金。
当我说到这一点时 ， 你会觉得 ， 等一下 这不是很成功吗？不是有很多伟大的公司都这样做了吗？特斯拉不也是这样吗？同样是电动汽车 ， 你知道 ， 说服人们购买电动汽车。然后 ， 你必须让监管机构建立电池并对其进行监管 ， 获得分配 你还必须筹集大量资金。 你还必须筹集大量资金。
我的意思是 ， 太空探索技术公司（ SpaceX ）不也是这样吗 ， 这两家公司都是埃隆-马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法 ， 同样的一套理解。但同样的 ， 你正在打造一个可重复使用火箭的概念 ， 你必须对其进行工程设计。然后 ， 你必须说服政府购买它。然后 ， 你必须说服人们把有效载荷放进去。然后 ， 你必须避免引发洛克希德-马丁公司和其他竞争者的竞争 ， ， ， ， 因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以 ， ， 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样 ， ， 筹集了大量资金 ， ， 成为很多人的合作伙伴。我认为 很明显 很明显 ， ， 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 ， 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。
我们在铱星公司（ Iridium ）和卫星通信公司身上看到了这一点。那时 ， 它是一个巨大的卫星电话。基本上 ， ， 如果你在世界上的任何地方 ， 你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据 ， 老实说 ， 这看起来就像星链（ Starlink） ， 它是太空探索技术公司（ SpaceX ）的一个分支。但它的发展却遥遥领先。它筹集了数亿美元 ， 但没人买它 ， ， 也没有人真正需要它。铱星公司最终从破产中获救 因为它被美国政府和军方收购了 因为想象一下 ， 这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 现在我们有了 "星链 ， ， 你知道的 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 这恰好领先了近一二十年。 你知道的 你知道的 你知道的 你知道的 你知道的 你知道的 eléctrico
我们看到 ， 对于赛格威（ segway） ， 对于电动交通 ， 你可以想象 ， 人们都有赛格威 ， 这是未来 ， 每个人都会使用赛格威 ， 他们不会开车 ， ， 我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威 除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片 虽然没有人真正用过它 但它在那个时代是革命性的 因为它是个人移动的电池时代 ， ， 你知道 ， 所有这些东西都会被发送出去 显然 ， 今天我们说 好吧 ， 电动自行车又回来了。现在 我们有了自动驾驶汽车 我们有了自动驾驶汽车 ， 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。
我们还有 WebVan ， 它比亚马逊网站早起步近 10 年 ， 但他们想做在线杂货 ， 但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有 GPS 。这一切都很难实现。结果 ， Webvan 失败了 ， 但亚马逊成功了。再快进 10 年 ， Redmart 在新加坡取得了成功 ， 尽管这需要大量资金。这不是最赚钱的生意。现在 人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此 ， 你可以再次看到这些愿景 它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加 它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加 使之成为现实。 使之成为现实。
(36:44) Jeremy au ：
当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时 ， 显然都希望公司取得成功 ， 因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现 "登月" ， 我们希望从成功因素中进行研究 ， 但事实是 ， 很多成功都受到阻碍或无法实现 因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生 因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生 是因为我们不愿直面失败。 是因为我们不愿直面失败。
我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方 ， 因为创始人往往要面对家人和朋友的反对 ， 他们会说 ： 嘿 ， 你为什么要做这件疯狂的事？因此 ， 你会受到很多没有根据的批评 ， 但在另一面 ， 也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你 是因为他们支持你这个人。因此 ， 事实上 ， 创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功 他们花费时间并拥有充分了解业务所需的经验。如果没有这些 ， 公司就会分崩离析 对吗？ 对吗？
我的意思是 ， 你无法想象有人希望公司成功 ， 却不关心你个人。这样的顾问太糟糕了。有些人关心你个人 但他们没有经验 ， 所以他们会给你一堆糟糕的建议 ， 但都是真心实意的。这些都是可怕的失败方式 ， 我们不想因此而失败。所以 ， 我想说的是 ， 我们需要关注失败发生的具体原因。失败的原因有哪些？汤姆-艾森曼（ Tom Eisenmannn ）教授在这方面做了一项了不起的工作 ， 他列出了这些问题群 并且说 ， 嘿 如果你避开了这六个问题群 ， 至少你知道你不会掉进坑里 ， 你可以避开这些事情 然后你也可以优化成功。 然后你也可以优化成功。
最后 ， 我分享失败是因为它不仅仅是经济问题 ， 对吗？作为风险投资人 ， 这就像 ， ， 你知道 ， ， 20 个中有 19 个失败了 ， 但 20 个中只有一个成功了。当然 ， 我的意思是 ， ， 很明显 ， ， 你希望最大限度地提高成功率。当然 ， ， ， ， ， 对于那些正在思考这个问题的创始人和经营者 以及那些想成为创始人的人来说 ， 要非常认真地思考为什么会出现执行失败的情况。当你打开报纸 ， 看到某件事情正在失败时 ， 你必须说 ， 好吧 好吧 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
因此 ， 我在这里想说的是 ， 我举的例子往往是五年或十年前的事 ， 仔细想想 ， 就像 "驴" 年前的事。但事实是 ， 因为他们掌握了数据 ， 创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来 ， 这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以 ， 我的意思是 ， ， 经常会有这样的故事 ， ， 但你听够了这些故事 你就会觉得 你就会觉得 ， ， 我有点明白了。每个人都可以将其细分为 2 个、 5 个或 10 个不同类型的群集 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 但你知道这些错误。 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 个不同类型的群集 eléctrico
但有趣的是 ， 对于东南亚等新兴市场的人 ， 或者无论你在哪里 或者如果你是第一次创业 ， 或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业 ， 那么我想挑战你的是 ， 这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式 ， 而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题 ， 这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们 如果我们能看清周围的情况 ， 那么 说实话 说实话 我们就能避免被打脸。
(40:25) Jeremy au:
关于这一点 ， 我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是 ， 如果你有机会 去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读 ， 因为你有太多东西要读。当你失败的时候 ， 这本书也很难读 ， 因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它 ， 但我只是建议你去看看这本书 ， 在这期节目中 会有这本书的链接 ， 如果可以的话 你应该去看看有没有机会买这本书。 你应该去看看有没有机会买这本书。
在此 ， 非常感谢大家 再见。 再见。