"El proceso de crear una empresa ya es bastante difícil. Lo mejor que podemos hacer es facilitarles un poco las cosas cuando tienen que lidiar con la inmigración como parte de un paso necesario para expandirse a Estados Unidos. Creo que esa empatía es lo que nos diferencia." - Frederick Ng, cofundador y director ejecutivo de Beyond Border

"En la primera semana, sin página web, sin nada, tuvimos 10 reuniones. Al mes siguiente, hablamos por teléfono con un emprendedor sueco. Había recaudado 50 millones de dólares y necesitaba mudarse a Estados Unidos para construir una planta geotérmica. En 10 minutos, nos transfirió dólares estadounidenses, así que mi cofundador Arnold y yo nos miramos y pensamos: '¡Guau, aquí hay algo!'". - Frederick Ng, cofundador y director ejecutivo de Beyond Border.

"Hablamos con unos 6.000 fundadores el año pasado. El 55% de ellos no sabe qué es una visa O-1, y mucho menos los diferentes tipos de visa. La mayoría de los fundadores que nos contactan creen que una visa de trabajo típica de EE. UU. se puede obtener tan pronto como con la ESTA, que, por lo general, si eres ciudadano de Singapur... llenas un formulario y en 48 horas recibes la respuesta sobre la visa. En realidad, se necesitan al menos tres meses para completar un buen proceso." - Frederick Ng, cofundador y director ejecutivo de Beyond Border

La mayoría de los fundadores que acuden a Beyond Border asumen que una visa de trabajo estadounidense funciona como una ESTA: rellenar un formulario y obtener una respuesta en 48 horas. Frederick Ng, su cofundador, explica por qué un buen proceso O-1 tarda unos tres meses y requiere una solicitud de entre 700 y 1000 páginas. Se une a Jeremy Au para hablar sobre las visas O-1 y L para fundadores y sus equipos de lanzamiento, por qué los derechos laborales del cónyuge suelen determinar la visa y cómo los ejecutivos vinculados a una tarjeta verde patrocinada por el empleador pueden optar por la EB-1A. También explica cómo Beyond Border distingue el juicio humano del trabajo de casos asistido por IA, cómo encontró la adecuación producto-mercado sin sitio web, por qué pasó de capitalista de riesgo a operador y viceversa antes de fundar la empresa, y el retiro de silencio y la caminata al campamento base del Everest que lo pusieron a prueba inicialmente.

Fred Ng es cofundador y director ejecutivo de Beyond Border, una plataforma tecnológica de inmigración estadounidense que ayuda a fundadores, empresas y talentos globales a desenvolverse en el sistema de inmigración de Estados Unidos.

Fred, emprendedor, gestor y antiguo inversor de capital riesgo, fue director nacional de Glints, donde contribuyó al desarrollo y la expansión de la empresa en el sudeste asiático. Posteriormente, se unió a Square Peg, una destacada firma de capital riesgo de Asia-Pacífico, donde invirtió y colaboró ​​con empresas tecnológicas de la región.

Fred fundó Beyond Border con una convicción simple: tu origen nunca debería limitar tus posibilidades de crecimiento. Hoy en día, Beyond Border es un socio de confianza en materia de inmigración para fundadores, profesionales altamente cualificados y empresas en crecimiento que buscan construir su futuro en Estados Unidos.

Basándose en su experiencia en emprendimiento, operaciones e inversiones, Fred suele hablar sobre emprendimiento, capital de riesgo, ecosistemas de startups en Estados Unidos y Asia, talento global e inmigración, y lo que se necesita para que los fundadores construyan y se expandan más allá de las fronteras.

Perfil de Fred en LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/frederick-ng/ 

Más allá de las fronteras: https://www.beyondorderglobal.com/ 

00:00 Introducción

01:10 El camino de Fred: Destellos, pieza cuadrada y más allá de la frontera

02:23 Hong Kong, Londres y múltiples pasaportes

05:16 Empezando la aventura por el lado equivocado de la mesa

07:49 Por qué los operadores son mejores inversores

12:48 Demasiado impaciente para un ciclo de retroalimentación de 10 años

15:19 Encontrar la adecuación producto-mercado sin sitio web

17:46 Empatía por encima del CRM

19:29 Juicio versus inteligencia en el trabajo de inmigración

24:04 Por qué una visa de trabajo en EE. UU. tarda tres meses, no 48 horas

25:34 Las visas O-1 y L para fundadores y equipos de lanzamiento

28:02 Cónyuges, dependientes y la EB-1A

30:46 Diez días de silencio, luego campamento base del Everest

33:42 Tres conclusiones

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Palabras clave: Inmigración en EE. UU., Visa O-1, Expansión en EE. UU., Visa L, Capital de riesgo, Startups tecnológicas, Adecuación producto-mercado, Resiliencia del fundador, Tecnología del sudeste asiático

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Conozca a Frederick Ng

Jeremy Au: Hola, Fred. Me alegra verte.

Frederick Ng: Es un placer estar aquí, Jeremy.

Jeremy Au: Me alegra tenerte en el programa porque estás hablando de inmigración a los EE. UU., un tema que muchos fundadores enfrentan al expandirse globalmente al mercado estadounidense. He recomendado a muchos amigos a mi antiguo abogado de inmigración para que los ayude con la visa O-1 Extraordinaria para Extranjeros. Creo que se llama así. Han tenido buenos resultados, y me entusiasma saber, Fred, que ofreces una solución para que los fundadores obtengan esta categoría de visa, pero también para que exploren las oportunidades y los canales de inmigración a los EE. UU. Entonces, Fred, ¿podrías presentarte?

Frederick Ng: Me llamo Fred. Soy cofundador de Beyond Border. Antes de fundar Beyond Border, trabajé en ambos lados de la mesa. Durante los últimos ocho años, he dirigido dos empresas y he sido inversor de capital riesgo en dos ocasiones.

Creo que un denominador común en mi trayectoria profesional ha sido facilitar el desarrollo de talentos excepcionales. En Glints, por ejemplo, esto significó ayudar a que empresas que no operan en la región, principalmente de países desarrollados, descubrieran talento local, colaborar con ellos y, a través de ello, brindarles las herramientas para que desarrollaran todo su potencial.

Como inversor de capital riesgo, se trata más bien de encontrar fundadores excepcionales, a veces rogándoles que acepten tu capital, y ayudándoles en lo que sea necesario para que logren sus objetivos.

En todo esto, encontré un denominador común y mucha satisfacción al ayudar a las personas a llegar a donde necesitan estar para alcanzar sus sueños. Me alegra mucho que la inmigración, y lo que hacemos en Beyond Border, se haya convertido en un vehículo fundamental para ayudarlas a desarrollar y potenciar sus ambiciones humanas. También nos permite generar un impacto y ayudar a las personas a no verse limitadas por su lugar de nacimiento, lo que restringe sus posibilidades de crecimiento. Este es un breve resumen de cómo he invertido mi tiempo en los últimos años.

Hong Kong, Londres y múltiples pasaportes

Jeremy Au: ¡Guau, fantástico! Empecemos. Creciste en Hong Kong y luego estudiaste en la London School of Economics. Esa fue tu primera experiencia con la inmigración. ¿Fue fácil? ¿Fue difícil? ¿Cómo fue esa experiencia para ti?

Frederick Ng: La inmigración fue algo más sencilla. Tuve mucha suerte de que mis padres se encargaran de todo el papeleo, y creo que, en retrospectiva, eso fue una gran ventaja. Inmigrar no es algo que se pueda hacer de la noche a la mañana. Fue fácil porque mis padres sentaron las bases y me dieron varios pasaportes para que la mudanza fuera lo más fluida posible.

Pero vivir en el extranjero me enseñó muchísimo. Fue la primera vez que me di cuenta de que la inmigración, y la posibilidad de ampliar horizontes más allá de tu país de origen, realmente te ayuda a descubrir tu potencial. Fueron las dificultades que atravesé al vivir en el extranjero por primera vez las que me enseñaron la importancia de este tema.

Gran parte de ello se reduce a comprender una nueva forma de hacer las cosas y cómo se expresa el humor en un idioma y un contexto cultural diferentes. Al estar inmerso en un entorno tan distinto, te desafía y te ayuda a ampliar tus capacidades. Fue una experiencia muy impactante.

Persiguiendo la oportunidad en casa

Jeremy Au: Creo que es un punto válido: los padres toman una decisión importantísima sobre el estatus migratorio de sus hijos, ya sea por parentesco, nacionalidad o cualquier otra razón. Muchos padres se preguntan cuál es el mejor país para que sus hijos crezcan, estudien y trabajen. La nacionalidad de un niño depende en gran medida de sus padres, ya sea por derecho, es decir, por su parentesco o nacionalidad, o por lugar de nacimiento. Por lo tanto, hay que tomar muchas decisiones.

Me intriga saber qué piensas sobre esas identidades. Podrías haber decidido quedarte en Londres. Tus padres hicieron todo el trabajo. Fuiste a estudiar a la London School of Economics. Te fue bien en los estudios y podrías haberte quedado en el Reino Unido, como tantos amigos míos de Hong Kong. ¿Qué te llevó a decir que querías volver a Asia en lugar de quedarte más tiempo en el Reino Unido?

Frederick Ng: Se trataba de aprovechar la oportunidad que se me presentaba y lo que ambicionaba hacer entonces. Me resultó muy difícil encontrar un puesto en el capital riesgo. En aquel momento, estaba decidido, por razones muy distintas a las de mi segunda etapa en el sector, a iniciar mi carrera en el capital riesgo. Y era muy difícil para alguien que no había nacido en el Reino Unido y que, naturalmente, no contaba con las redes de contactos adecuadas, ser un inversor de capital riesgo eficaz. Así que tuve que volver a emigrar.

Esto es algo que comparto con muchos de nuestros clientes: hay que aprovechar las oportunidades y tomar decisiones en función de ellas, y ojalá la inmigración no sea un problema. En mi caso, se trató de volver a casa para aprovechar esa oportunidad. Tuve la suerte de que era mi hogar y me resultó fácil regresar, pero a veces es muy difícil para muchos de nuestros clientes. Para mí, en aquel entonces, se trataba de volver para poder comenzar mi trayectoria en el capital de riesgo. Por eso me mudé.

Empezando por el lado equivocado de la mesa

Jeremy Au: Así que ahí lo tienes. Estás en el mundo del capital riesgo, luego eres directivo en Glints y después vuelves a ser inversor de capital riesgo. ¿Puedes hablarnos un poco más sobre esas decisiones profesionales?

Frederick Ng: Cuando empecé en el mundo del capital riesgo, y me gusta decirlo, empecé por el lado equivocado, porque me lancé directamente al rol de inversor, más por ego que por otra cosa. Pensaba que era genial dedicarse al capital riesgo. Y lo es en muchos sentidos, pero lo hice por las razones equivocadas. Cuando me convertí en inversor por primera vez, no tenía ni idea de cómo funcionaba. Nunca antes había creado una empresa. Nunca antes había dirigido una empresa.

Me llevó un año darme cuenta de que me había metido en un lío. Si hubiera hecho bien mi trabajo, me habría asociado con los mejores profesionales del sector, que no necesitan orientación. Pero, por mi ignorancia, en aquel entonces intentaba decirles a los demás lo que debían hacer. Fue muy vergonzoso. Me llevó casi un año darme cuenta de que me había metido en un lío.

Lo que pasó fue que, y le debo un reconocimiento a Oswald de Glints, con quien trabajé en mi primera etapa como operador, lo llamé por teléfono y le dije: "Oye, disculpa mi arrogancia al expresarme y comunicarme. Ahora me doy cuenta de que necesito experiencia para desempeñar mejor el trabajo de emprendedor. Así que, si fueras tan amable de darme un presupuesto ajustado y dejarme operar y aprender, espero poder crear uno o dos negocios rentables que generen valor para Glints". Amablemente aceptó.

Así que di el salto y me adentré en el lado oscuro de la gestión empresarial. Lo hice durante dos años, y fue una experiencia de aprendizaje fenomenal, porque aprendí de todo. Sigo aprendiendo, pero dominé los fundamentos de la gestión, especialmente en un sector de servicios, que es precisamente lo que Glints intenta revolucionar. Aprendí mucho sobre cómo gestionar un negocio de servicios y sobre cómo contratar a los mejores profesionales: cómo son, qué características tienen los profesionales de nivel B y C, y qué se puede hacer para maximizar las posibilidades de tener suerte y asociarse con un profesional de primer nivel.

Eso fue dos años después. En ese momento, decidí que ya había adquirido ciertas habilidades. Había alcanzado un hito al crear dos negocios rentables para Glints, y me resultaba más fácil volver al lado más amable, por así decirlo, y, con suerte, hacerlo mejor esta vez, después de haber gestionado un poco más. Así que decidí dar el salto y me puse en contacto con el equipo de Square Peg. Tuvieron mucha suerte de contratarme, y pasé dos años y medio fenomenales aprendiendo y trabajando con algunos de los mejores fundadores de la región antes de empezar a desarrollar Beyond Border.

Por qué los operadores son mejores inversores

Jeremy Au: Hablemos un poco sobre esa transición entre capital de riesgo, operaciones y capital de riesgo nuevamente, porque en cierto modo ese es el trabajo soñado para muchos estudiantes universitarios.

Frederick Ng: Claro.

Jeremy Au: He visto a muchos estudiantes universitarios llamarme y decirme: "Oye, Jeremy, soy estudiante universitario. Me encantaría ser inversor de capital riesgo. ¿Debería fundar una empresa primero para convertirme en inversor de capital riesgo? ¿Debería dirigir una empresa para convertirme en inversor de capital riesgo? ¿O debería empezar directamente con un trabajo en capital riesgo?". Me intriga, porque dijiste que fue un error, que te sentías fuera de lugar al entrar en el mundo del capital riesgo recién salido de la universidad. ¿Podrías compartir un poco más sobre esa reflexión?

Frederick Ng: Quiero empezar con una aclaración importante. He trabajado con grandes inversores de los que he aprendido mucho, que no provenían del ámbito operativo propiamente dicho, pero que aun así son excepcionales. Por ejemplo, Tushar Roy, de Square Peg. Creo que es, sin duda, uno de los mejores inversores de la región, y no tenía experiencia previa en el sector de las startups.

Gran parte depende de la forma en que cada persona aprende. En mi caso, siempre ha sido a través de la experiencia. Tuve que vivir las cosas y experimentarlas por mí mismo, en lugar de simplemente comprender intelectualmente ciertas lecciones, para aplicar lo aprendido y mejorar mi desempeño en el capital de riesgo. Así soy yo.

Pero, personalmente, haber vivido esa experiencia operativa se convirtió en una gran ventaja en cierto modo. Por ejemplo, si hablas con diez fundadores que buscan financiación, los diez te dirán que prefieren trabajar con un inversor que ya ha pasado por ese proceso y sabe lo difícil que es. Una parte fundamental de tener experiencia operativa es que te da empatía. Además, sabes que la gente trabaja por rachas de alta demanda.

Con empatía me refiero a que, si lo has vivido, entiendes que crear una empresa tiene muchos altibajos y que hay muchas cosas que escapan a tu control. Por eso, ser un buen inversor, al menos desde mi punto de vista, a veces implica ser empático con la situación. El fundador ya tiene un trabajo bastante difícil. Es más que un trabajo, es su sustento. Brindarle apoyo emocional es, a veces, lo único que necesita para superar los momentos difíciles. Porque si has hecho bien tu trabajo y te has asociado con los mejores profesionales, ellos están en la mejor posición para resolver el problema al que dedicaron su vida. Así que ofrecer ese apoyo emocional es útil, y mi experiencia como gestor me ayudó a darme cuenta de ello.

Lo segundo es que te ayuda a entablar conversaciones tácticas con los fundadores si ya has gestionado una empresa. Soy un gran admirador de los fundadores, o en general de las personas brillantes, que saben pensar por niveles. Hay personas que, sin experiencia previa en gestión empresarial, tienen una habilidad natural para hacer las preguntas adecuadas y llegar a lo esencial, incluso en un entorno operativo. Pero, en general, si ya has gestionado una empresa, sabes por experiencia propia cómo tomar mejores decisiones de contratación y qué es prioritario frente a qué es prioritario. Sabes qué suele costarle dinero a tu negocio y qué no. A simple vista, si no has gestionado una empresa, dos problemas que parecen igual de graves podrían parecer prioritarios al mismo tiempo. Así que, como gestor, me ayudó muchísimo como inversor, al menos personalmente.

La empatía significa saber que es la gente

Jeremy Au: Entiendo perfectamente lo que has vivido, porque fui fundador y consultor de gestión, y luego me dediqué al capital riesgo. Esa dimensión de la conversación fue muy útil. Un aspecto interesante que mencionaste fue la empatía. ¿Podrías hablar un poco más sobre eso? Tuviste tu primera experiencia como inversor de capital riesgo sin experiencia como fundador, y luego regresaste con experiencia operativa. ¿Qué significó esa diferencia en la empatía en cuanto a cómo te sentías o cómo ejercías el capital riesgo?

Frederick Ng: La diferencia, tras haber pasado por ambas rutas, la de operador y la de inversor, radica en la comprensión. La empatía implica comprender las emociones y la situación en cuestión. En el ámbito del capital riesgo, se trata de comprender que las personas son quienes construyen los negocios. En definitiva, lo que importa, o al menos lo que yo he decidido creer tras mi experiencia como operador e inversor, es que, sea cual sea el problema o la idea que decidas emprender, lo que realmente importa son las personas.

Sin esa experiencia operativa, como inversor, me centraría demasiado en si el problema es interesante, si la rentabilidad es excelente y si la persona es simplemente inteligente. Pero, ¿qué significa realmente ser inteligente? Ahí es donde entra en juego la empatía. Habiendo trabajado como operador, para mí la inteligencia reside en atraer talento, en pensar desde los principios fundamentales, y en distintos contextos, esto se manifiesta de forma diferente.

Si ya has trabajado en el sector, sabes que las empresas son muy diversas. Algunos sectores requieren una gran inversión de capital. Por ejemplo, si me dedico al hardware, como WHOOP, necesitaría ser un excelente captador de fondos para tener éxito en ese ámbito, ya que se requiere una gran inversión para financiar la curva de crecimiento. Esto es diferente a trabajar en un sector menos intensivo en capital. Lo que se considera excepcional puede variar según la trayectoria y la mentalidad del fundador. Creo que se trata de empatía y de la perspectiva que brinda la experiencia previa.

Demasiado impaciente para un ciclo de retroalimentación de 10 años

Jeremy Au: Has desempeñado ambas funciones: operador, como responsable del lanzamiento de un mercado nacional y como director general, además de inversor de capital riesgo. Y luego decidiste convertirte en fundador. Podrías haber seguido en el capital riesgo. Son tiempos difíciles, pero tienes esa experiencia y esa perspectiva. ¿Por qué decidiste ser fundador?

Frederick Ng: Decidí ser fundador por dos razones. La primera es más personal, y creo que también tiene que ver con el tiempo y con conocerme mejor: soy una persona muy impaciente. En el mundo del capital riesgo, si quieres ser muy bueno, la cualidad principal que necesitas es ser muy paciente. Necesitas un ciclo de aprendizaje de 10 años para saber si eres bueno o no. Tomas una decisión y luego, después de 10 años, descubres si has dado en el clavo. Soy demasiado impaciente para eso. Esa fue una gran revelación a la que llegué. Prefiero trabajar en cosas donde pueda ver un impacto casi inmediato, ya sea en el negocio o en los clientes a los que sirvo. Me gusta solucionar el problema.

Cuando era inversor, uno de los principios fundamentales de nuestra forma de operar era no interferir en el trabajo de los fundadores con los que nos asociábamos. Esto significa que, incluso desde una perspectiva general, uno se sienta en las juntas directivas y escucha cómo los fundadores hablan de sus problemas. Hay ciertos problemas en los que uno piensa: "Tengo experiencia con eso" o "Conozco a la persona adecuada para colaborar y resolverlo". Pero ir en contra del principio es hacerlo, porque uno se asoció con el fundador precisamente porque cree que es la persona más indicada para resolver esos problemas. Así que siempre tenía la inquietud de poder hacer más, y la impaciencia se apoderaba de mí. Pensaba: "Ojalá estuviera en la empresa, haciendo cosas por ellos y resolviendo problemas". Esa es parte de la comprensión.

Lo segundo es que tuve tiempo para reflexionar sobre lo que realmente me importa. Trabajar en capital de riesgo es genial porque te asocias con gente de cualquier procedencia, con grandes ambiciones que quieren alcanzar, pero tú solo puedes desempeñar un pequeño papel en ese camino. Creo que podría tener un impacto mucho más directo si me involucrara directamente, si me ensuciara las manos y resolviera problemas importantes. La inmigración se convirtió en una extensión de esa comprensión.

Así que, sin tener nada planeado, decidí dar un giro y buscar problemas interesantes que resolver. Arnold, mi cofundador, y yo no tardamos mucho en decidir que la inmigración era un tema importante que resolver. Todo se reduce a dos cosas. Primero, estoy dispuesto a arremangarme y ponerme manos a la obra para resolver problemas, porque soy impaciente. Segundo, prefiero trabajar en un problema que estar sentado a 20.000 pies de altura viendo cómo otros lo resuelven. No quiero perderme la diversión.

Diez reuniones en una semana sin sitio web

Jeremy Au: ¿Cómo llegaste a esta adecuación entre el producto y el mercado?

Frederick Ng: Fue una de esas coincidencias en las que todo encajó a la perfección. Cuando trabajaba en capital de riesgo, parte de mi misión era asociarme con fundadores de la región que se dedicaban principalmente a crear startups de software como servicio (SaaS) de IA. Normalmente, muchos de ellos se mudaban posteriormente a Estados Unidos, porque allí se encuentran el capital, los clientes y el desarrollo de negocios. Vi de primera mano las dificultades que enfrentaban mis fundadores con el proceso de inmigración mientras intentaban construir sus empresas, así que sabía que había mucho trabajo por hacer en ese sentido.

Lo siguiente era comprobar si el problema era lo suficientemente acuciante. Nuestro camino para encontrar la adecuación producto-mercado consistía en ir primero al mercado, en lugar de crear un producto y esperar que se vendiera solo. Decidimos que era más fácil ver si podíamos contactar con personas de tercer grado. Cuando Arnold y yo nos embarcamos en este viaje, estábamos muy decididos a no buscar amigos que nos compraran o que fueran socios de diseño, por así decirlo. En cambio, queríamos contactar con personas casi al azar y ver, sin una página web y solo con una historia, si la gente estaba dispuesta a pagar, y a pagar un precio bastante elevado, por los productos y las visas que vendemos. Si la gente está dispuesta a pagar a pesar de todo eso, te indica que hay un trabajo importante por hacer. Hay mucho valor sin explotar y mucho valor por crear.

Una vez que decidimos que la inmigración era un problema importante que debíamos resolver, alineado con nuestro objetivo de impulsar la ambición humana y ayudar a personas talentosas a llegar a dondequiera que surja la innovación, decidimos buscar fundadores respaldados por capital de riesgo y ver si respondían. Cuando salimos al mercado por primera vez, no teníamos sitio web. Aprendíamos en cada llamada. En la primera semana, sin sitio web, sin nada, tuvimos 10 reuniones.

Durante el primer mes, hablamos por teléfono con un empresario sueco. Había recaudado 50 millones de dólares y necesitaba mudarse a Estados Unidos para construir una planta geotérmica. Cabe mencionar que no teníamos página web. Contábamos con algo más de información sobre la visa O-1, que era el producto estrella en aquel momento. Y en diez minutos, nos envió un telegrama. Arnold y yo nos miramos y pensamos: "¡Guau, esto tiene potencial!"

Esa fue, por así decirlo, la exploración de la adecuación producto-mercado: comprimir el tiempo, llegar al mercado lo antes posible y no tener miedo a la vergüenza, casi acogiéndola con agrado, porque es de donde más se aprende. Así es como creo que aceleramos nuestro camino hacia la adecuación producto-mercado.

Empatía por encima de la gestión de relaciones con el cliente (CRM)

Jeremy Au: Obviamente, las visas son un problema, sobre todo si se solicitan desde el extranjero y la posibilidad de venir a Estados Unidos resulta atractiva. Si buscas en Google, encontrarás muchos servicios disponibles. Hay bufetes de abogados, etc. ¿Cuál es tu estrategia?

Frederick Ng: Queríamos trabajar con mucha empatía, a diferencia de cómo otros podrían haber vivido sus experiencias con un bufete de abogados de inmigración tradicional. Con esto quiero decir que, habiendo trabajado en este ámbito y resuelto este problema, y ​​con un equipo compuesto principalmente por inmigrantes que han pasado por ese proceso, sabemos que es muy emotivo. Parte de lo que hace que un caso sea exitoso es contar con alguien que haya dedicado tiempo a la persona que está pasando por el proceso. A través de los inevitables altibajos de llevar el caso a cabo y reunir las pruebas para que el proceso de visa avance, se les brinda apoyo emocional, para que la persona no se vea demasiado afectada por el proceso mientras intenta construir su futuro.

Creo que ahí radica la principal deficiencia de los servicios profesionales tradicionales, especialmente en el ámbito de la inmigración. Muchas veces, sobre todo cuando una empresa opera a gran escala, uno termina siendo solo un número en su sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM). Decidimos que no queríamos hacer eso, porque muchos miembros de nuestro equipo han pasado por esa experiencia. Tenemos compañeros que han tramitado la residencia permanente para sus familias, además de para ellos mismos, y eso realmente cambió el sustento de toda su familia. Con la misma empatía que recibimos, decidimos trabajar de esa manera: ayudando a los fundadores a alcanzar sus objetivos dondequiera que se encuentren. El proceso de crear una empresa ya es bastante difícil. Lo mejor que podemos hacer es facilitarles un poco las cosas cuando deben lidiar con la inmigración como paso necesario para expandirse a Estados Unidos. Creo que esa empatía es lo que nos diferencia.

Juicio versus inteligencia

Jeremy Au: Según lo que compartes en tu sitio web, eres una empresa tecnológicamente avanzada, que hace las cosas más rápido y que ofrece garantía de devolución de dinero. ¿Podrías explicarnos un poco más cómo funciona?

Frederick Ng: Nuestro proceso está diseñado desde cero, a diferencia del de un abogado tradicional. Se basa en servicios nativos de IA. Da la casualidad de que estamos desarrollando este negocio en el ámbito de la inmigración. Se puede pensar en el trabajo que realizamos como juicio e inteligencia. Eso es lo que normalmente abarca un conjunto de trabajo en entornos de servicios profesionales.

Podemos usar otro sector para ver los paralelismos. Digamos que un contable. Uno contrata a un contable para que lleve la contabilidad, obviamente, pero el contable también le indica cómo llevarla y cómo asignar ciertas partidas de forma coherente con la norma de auditoría.

Si aplicamos la misma analogía al trabajo de un profesional o abogado de inmigración, su labor se compone de criterio, que es lo que se hace en una situación particular, y cómo se hace, que es el trabajo real que realizarían un abogado y un asistente legal de inmigración. Nuestra diferencia radica en que nos esforzamos conscientemente por separar ambos aspectos y brindarles más tiempo a los profesionales y abogados de inmigración con quienes trabajamos, para que puedan dedicarlo al criterio, que es una capacidad humana y que los profesionales con maestría en derecho no poseen. Luego está la inteligencia, que es cómo se hace: cómo se elabora un caso de una petición de entre 700 y 1000 páginas con la mayor asistencia posible de profesionales con maestría en derecho, para así dedicar más tiempo a la inteligencia.

Permítanme ilustrarlo con un ejemplo real. Imaginemos que dos fundadores se presentan con perfiles idénticos. Ambos son fundadores de la Serie A, cuentan con excelentes credenciales y probablemente cumplirían con los requisitos para la visa O-1A. Por lo tanto, la estrategia para presentar el caso será muy similar. Sin embargo, al profundizar en el tema y pasar tiempo con cada fundador, se empieza a comprender la situación particular de cada uno. Aunque ambos sean fundadores de la Serie A, uno de ellos podría, hipotéticamente, haber permanecido en Estados Unidos con una visa B-1/B-2 más tiempo del permitido.

Ahí es donde entra en juego el criterio, y donde nuestro modelo permite a los profesionales y abogados de inmigración realizar su mejor trabajo: liberar más tiempo para decidir si este es el momento adecuado para que el caso número uno, un fundador de una Serie A con una estancia ilegal, inicie el proceso de inmigración. En comparación con el caso número dos, también un fundador de una Serie A pero sin esa estancia ilegal, que sí puede continuar con el proceso. Nos esforzamos por liberar más tiempo para el análisis, y eso suele ser determinante para el éxito o el fracaso de un caso de inmigración, porque, si bien en teoría se puede cumplir con los requisitos, a menudo existen detalles cruciales en la situación personal que, por así decirlo, determinan el resultado final.

Nuestro modelo se diferencia en que automatizamos al máximo el trabajo de inteligencia, liberando así más tiempo para que los abogados, o nuestros asistentes legales de inmigración, trabajen con los fundadores. Una consecuencia inmediata es que nuestros clientes tienen mayor contacto directo con profesionales y abogados de inmigración, y se sienten más respaldados durante todo el proceso. Esa es nuestra diferencia.

Por qué los detalles importan más ahora

Jeremy Au: ¿Podrías explicarme por qué es importante esa diferencia entre los dos fundadores?

Frederick Ng: El proceso de inmigración es un momento muy complejo. Es fundamental que podamos dedicar el tiempo necesario a cada empresa, en lugar de a cada fundador, porque cada caso es único. Si a esto le sumamos un entorno migratorio tan complicado, los detalles determinan si el proceso de inmigración es un éxito o no.

Les daré un ejemplo. Supongamos que, en el pasado, bajo otra administración, un fundador estaba en proceso de inmigración y llevaba consigo a un equipo de lanzamiento a Estados Unidos, lo cual es un caso típico para nuestro trabajo. En aquella administración, habríamos admitido a todos con una visa O: al fundador y a su acompañante. Si hubieran pasado suficiente tiempo con los miembros del equipo, habrían podido determinar si una visa O-1 sería adecuada para ellos en comparación con una vía más convencional como la visa L o la H-1B.

En la actualidad, en un entorno migratorio más complejo, poder dedicar tiempo a comprender a fondo cada caso marca la diferencia, ya que ayuda a determinar el tipo de visa adecuado. Se trata de criterio: ¿cómo se decide el tipo de visa apropiado para que la persona y los miembros del equipo se muden a Estados Unidos? Si se ha dedicado el tiempo suficiente, la empatía y la comprensión permiten decir: «De acuerdo, salvo el fundador, estas personas no deberían optar por la visa O-1. Deberían solicitar, por ejemplo, una visa L para traer al equipo». Esto es crucial, especialmente en un entorno como este: poder analizar en detalle, con el tiempo necesario, al cliente A frente al cliente B, que en teoría podrían parecer iguales.

Tres meses, no 48 horas

Jeremy Au: Lo interesante es que mencionas todos estos tipos diferentes de visas, y estoy familiarizado con ellas porque estuve en Estados Unidos. Pero para un fundador o ejecutivo de tecnología en el sudeste asiático que esté interesado en mudarse a Estados Unidos, ¿qué tipo de categorías de visas debería conocer y para quién es más adecuada cada una, según su perfil?

Frederick Ng: Permítanme retroceder un poco. Esto es algo que me gustaría que los fundadores supieran cuando acuden a nosotros. En cuanto al conocimiento de los tipos de visa, la mayoría de los fundadores no han oído hablar de las visas O ni de las visas L. Es estupendo, Jeremy, que te hayas informado, y diría que eres de la minoría de fundadores u operadores de capital riesgo que llegan a nosotros conociendo ya el tipo de visa.

Les daré un dato. El año pasado hablamos con unos 6000 fundadores, y el 55 % de ellos no sabe qué es una visa O-1, ni mucho menos los diferentes tipos de visa. La mayoría de los fundadores que nos contactan creen que una visa de trabajo típica para EE. UU. se puede obtener tan fácilmente como con ESTA, que es lo que se usa si eres de Singapur o provienes principalmente de países desarrollados o europeos. Simplemente llenas un formulario y en 48 horas recibes una respuesta. No es así, y la mayoría de los fundadores desconocen que no es tan sencillo. Se trata de una solicitud de entre 700 y 1000 páginas, porque literalmente estás solicitando la visa de trabajo más poderosa para operar en EE. UU.

En primer lugar, la concienciación aún no está del todo desarrollada. Si hay algo que espero que los fundadores comprendan, es que esto no es algo que se pueda resolver en 48 horas. Un buen proceso suele durar unos tres meses.

La visa O-1 y la visa L

Frederick Ng: Entonces, se trata de las diferentes opciones que tienen. La visa O-1 es excelente para fundadores respaldados por capital de riesgo. Si lo pensamos desde el principio, ¿qué hace la visa O-1? Tiene fama de ser llamada la visa Einstein, o la visa para extranjeros con habilidades extraordinarias. ¿Por qué los fundadores respaldados por capital de riesgo son una excelente opción? Porque, en esencia, este tipo de visa busca atraer a personas que son la flor y nata de su industria para que contribuyan en un entorno laboral en los Estados Unidos. Ser un fundador respaldado por capital de riesgo generalmente significa ser uno de los pocos seleccionados por un inversor de capital de riesgo y haber recibido inversión institucional. Gracias a eso, estás entre los mejores en lo que haces, que es el emprendimiento. Por lo tanto, la visa O-1 suele ser una muy buena vía para ellos.

Algo que mucha gente desconoce es que la visa O-1 ha mantenido consistentemente una tasa de aprobación muy alta y generalizada a lo largo de las distintas administraciones. Por ejemplo: durante la primera administración Trump, la visa O-1 tuvo una tasa de aprobación del 90%. En la administración Biden, que le siguió, alcanzó el 93%. Y según las últimas estadísticas publicadas por el USCIS, la oficina de inmigración estadounidense, la segunda administración Trump registró una tasa de aprobación del 91%. Los emprendedores que se expanden a Estados Unidos necesitan la certeza de que la visa está disponible para poder hacerlo. Lo que no se dan cuenta es que esta categoría tiene una tasa de aprobación muy alta, de ahí la seguridad que buscan.

Otro tipo de visa común para emprendedores o fundadores es la visa L, que permite transferencias dentro de la misma empresa. Su uso típico se da en fundadores que han establecido su base en Asia, necesitan expandirse a Estados Unidos y desean trasladar a su equipo de lanzamiento. El socio fundador podría no tener un perfil tan completo o público como el fundador, por lo que una mejor manera de proceder es decir: "He trabajado un año en una entidad local afiliada a mi entidad en Estados Unidos". Una startup suele tener una corporación tipo C o una LLC en Delaware. Si ha estado en la nómina de esa entidad local durante 12 meses, puede solicitar una transferencia dentro de la misma empresa y decir: "Necesito realizar en Estados Unidos las mismas funciones que tenía en la entidad local"

Estas dos suelen ser las vías más comunes que siguen los emprendedores. Si hay algo que se puede extraer de todo esto y de comprender los diferentes tipos de visa, es que no es algo que se pueda hacer en 48 horas. Se necesitan al menos tres meses para llevar a cabo un buen proceso. Por lo tanto, cuando los fundadores piensen en expandirse a Estados Unidos, este es uno de los primeros aspectos que deben considerar.

La familia primero: cónyuges, dependientes y la visa EB-1A

Jeremy Au: Para muchos fundadores, al pensar en su cambio de visa, también suelen pensar en su cónyuge y, a veces, en sus hijos. Si eres un fundador muy joven y quizás estudiaste en una universidad estadounidense, es bastante sencillo completar la formación práctica después. Existe un plazo para permanecer en Estados Unidos. Pero quienes utilizan servicios de visado a menudo tienen cónyuge, pareja e hijos. Entonces, ¿cómo hablarles sobre ese proceso?

Frederick Ng: Es una de las primeras cosas que intentamos aclarar con los fundadores, o incluso con los ejecutivos del sector tecnológico, que acuden a nosotros en busca de asesoramiento sobre visados ​​o tarjetas de residencia. Para ilustrarlo mejor: muchas veces, la decisión sobre qué tipo de visado o tarjeta de residencia elegir depende de consideraciones familiares. Quizás no tanto para los fundadores, pero sí especialmente para los directivos del sector tecnológico.

Hoy contamos con la presencia de numerosos ejecutivos de las siete grandes empresas tecnológicas, como Meta y Google. La primera pregunta que solemos hacerles es cuál sería la situación migratoria de su cónyuge si optaran por una visa u otra, ya que no todas permiten que el cónyuge trabaje en Estados Unidos. Pueden residir en el país, pero no trabajar. Esta es una de las principales razones por las que es necesario cambiar de tipo de visa, y es algo que conviene tener en cuenta. No se trata solo de la utilidad y la rapidez con la que se obtiene la visa para uno mismo, sino también de la situación migratoria del cónyuge dependiente.

Hemos visto a muchos ejecutivos del sector tecnológico que no podían tomar decisiones más favorables para ellos y sus familias porque estaban limitados a un tipo específico de tarjeta de residencia. Por ejemplo, muchos ejecutivos de empresas como Amazon acuden a nosotros. Amazon les patrocina una visa EB-1C, destinada a ejecutivos de multinacionales, y el tiempo de espera es larguísimo. Como Amazon patrocina su proceso, no pueden irse. Si se van, no solo corre peligro su carrera profesional, sino también el sustento de su familia en Estados Unidos.

Muchas veces, vienen a nosotros y nos dicen: "Quiero una visa diferente". Hablamos con ellos y comprendemos la situación práctica de la que depende la familia. Entonces les preguntamos: "¿Han considerado la visa EB-1A?". Sin entrar en demasiados detalles técnicos, esta visa les permite basar su mérito profesional en los criterios de calificación y obtener la aprobación para una tarjeta de residencia diferente exclusivamente en función de ello. Una vez que obtienen ese estatus, sus dependientes pueden vivir y trabajar en los EE. UU. sin ningún vínculo con Amazon. Esto les permite desarrollar sus ambiciones, ya que ahora no están atados a un empleador. Pueden trabajar para quien quieran o incluso fundar su propia empresa.

Por lo tanto, la situación de dependencia, la situación familiar, suele ser lo primero de lo que hablamos, especialmente para aquellos que ya residen en los Estados Unidos y han construido allí algún tipo de medio de vida.

Diez días de silencio, y luego el campamento base del Everest

Jeremy Au: Me alegra mucho oír eso. Mi última pregunta es: ¿podrías compartir alguna historia personal sobre alguna ocasión en la que hayas sido valiente?

Frederick Ng: Eso fue antes de fundar esta empresa. Cuando era inversor de capital riesgo, me tomé un año sabático. Sabía que iba a crear algo. No sabía qué era, pero todo lo que había aprendido en los años anteriores me indicaba que iba a ser un camino difícil, muy difícil, que pondría a prueba mis límites en todos los sentidos. Así que decidí buscar dificultades. Me tomé un año sabático, y ese fue el mes en el que fui más valiente que nunca en mi vida.

Viajé a dos lugares: India y Nepal. En India, me recluí en un ashram a una hora en coche de Hyderabad. Era el único extranjero allí, y el lugar estaba en pésimas condiciones. Te levantas a las 4 de la mañana y no puedes usar el móvil. No puedes hacer nada más que meditar. Te levantas a las 4 de la mañana, te acuestas a las 9 de la noche y repites el ciclo. No puedes hablar durante toda la experiencia.

Fue un acto de valentía porque me importan mucho las personas que me rodean y no quería que pensaran que había muerto. Y viceversa. Durante esos 10 días, me vinieron a la mente muchísimos pensamientos como: "Mis padres podrían haber muerto en estos 10 días. Por alguna razón, mi pareja podría haberme dejado". Todo tipo de cosas. Fue una prueba de fuego. Lo superé y pensé: "Si he podido pasar por esto y sobrevivir, probablemente pueda hacer algo más y no me amedrentará el reto que tengo por delante"

Para ponerlo a prueba, tomé un autobús que cruzó la frontera con Nepal y decidí hacer una caminata hasta el campamento base del Everest. Armado con toda la confianza que me había brindado la meditación Vipassana y mi experiencia viviendo en el ashram sin contacto con nadie, me dirigí hacia el campamento base del Everest. Fue una caminata larga. Llegué a unos 4800 metros sobre el nivel del mar, una altitud relativamente alta, y comencé a sentir mal de altura, pero aún me faltaban tres días para llegar al campamento base.

El objetivo que me había propuesto, para poner a prueba mi resiliencia, era llegar al campamento base a toda costa. Creo que esto resonará con muchos fundadores en su propio camino hacia la creación de su empresa, y sin duda resuena con el mío. Estaba a tres días del campamento base, y llegar allí sería algo de lo que estaría muy orgulloso el resto de mi vida. Tenía un dolor de cabeza insoportable todos los días. No podía dormir durante tres horas seguidas, tres días seguidos. Estás trabajando a gran altitud, así que te enfermas con mucha facilidad.

El sherpa me había dicho explícitamente: «Cuando tengas dolor de cabeza, avísame y te enviaremos de vuelta». En ese momento, decidí que o llegaba o moría en el intento. No le dije nada del dolor de cabeza y logré llegar al campamento base. Justo después de llegar, me desplomé y tuvieron que trasladarme en helicóptero a Katmandú para recuperarme.

Ese mes puso a prueba mis límites, y me ha ayudado enormemente en el proceso de creación de Beyond Border, debido a los inevitables altibajos. En los momentos más difíciles, me repito a mí mismo: "Si he superado todo eso y he sobrevivido, probablemente también pueda superar esto"

Tres conclusiones

Jeremy Au: Muchísimas gracias por compartir tu experiencia. ¡Guau, qué historia tan increíble! Dicho esto, me gustaría concluir resumiendo tres puntos clave.

En primer lugar, muchísimas gracias por compartir tus experiencias sobre tus inicios profesionales, tu inmigración y tus traslados entre Hong Kong, el Reino Unido y Singapur, así como tu trayectoria profesional en roles como fundador, inversor de capital riesgo y gestor. Hay mucho que aprender de esas decisiones profesionales.

En segundo lugar, gracias por compartir tu experiencia como inversor de capital riesgo, gestor y fundador, y lo que significa la empatía en ese contexto. También me gustaría que compartieras algunas de tus reflexiones sobre las habilidades que necesitas, cómo puedes ayudar a los fundadores y cómo ser un verdadero socio estratégico para ellos.

Por último, gracias por compartir información sobre la solución de inmigración que está desarrollando su empresa. Me pareció fascinante conocer sus planes y su enfoque basado en principios fundamentales para mejorar la experiencia en todas las categorías de visa, ya sea para un emprendedor individual, un ejecutivo del sector tecnológico o una persona con familia que esté considerando la posibilidad de casarse con su cónyuge. Muchas gracias por compartir esta información.

Frederick Ng: Gracias, Jeremy. Gracias por invitarme. Fue divertido.