"Cuando se trata de inversión ángel, esto es una carrera de nivel olímpico, no un simple aprobado o suspenso. Si entras en un gimnasio con 100 personas entrenando, mi trabajo como inversor es elegir a las tres mejores. Si eres el número cuatro o cinco, quizás este año no sea tu momento y necesites otro año en el gimnasio antes de ser elegido. Los criterios no son la fórmula mágica; es el alto nivel de exigencia con el que se selecciona." - Jeremy Au

"Crear empresas es realmente muy difícil. Hay una diferencia entre crear un producto, crear un equipo y crear un negocio. Primero, tienes que encontrar un producto que la gente realmente quiera comprar. Luego, creas un gran equipo y los atraes a tu misión y visión. Por último, debes pasar de ser un fundador que vende algo a un CEO capaz de elaborar estrategias, priorizar y clasificar decisiones en un mundo complejo y en constante cambio." - Jeremy Au

"La historia que se ha contado mucho trata sobre la situación macroeconómica del sudeste asiático, como el auge de la clase media y el comercio entre Oriente y Occidente. Lo que no se cuenta lo suficiente son los matices en torno a la localización y las oportunidades a nivel local. No se puede generalizar; Singapur es muy diferente de Indonesia, que a su vez es muy diferente de Malasia y Vietnam. Una tesis sobre la industria realmente debe desglosarse a nivel de país, aprovechando las fortalezas únicas de cada uno." - Jeremy Au

Jeremy Au se unió a Rohit Malhotra en Life Self Mastery para hablar sobre la transición entre fundador, inversor de capital riesgo y gestor, y qué se aprende realmente en cada puesto. Tras su paso por Bain, CozyKin, Monk's Hill Ventures y Lucence, Jeremy ahora dirige Cosmetic Physician Partners Asia y habla con franqueza sobre lo que no se transfiere entre los distintos roles.

Abordan los tres aspectos que todo fundador debe tener en cuenta (el producto, el equipo y el negocio), la historia del sudeste asiático que aún no se cuenta a nivel local, por qué la inversión ángel es una carrera de nivel olímpico en lugar de una prueba de aprobado o suspenso, por qué asesorar a alguien e invertir en alguien son dos perspectivas completamente diferentes, y el método de análisis detallado que utiliza para aconsejar a los gestores de fondos emergentes que han invertido capital sin obtener rentabilidad.

Apoya el programa original: Autogestión de la vida con Rohit Malhotra:<https://www.youtube.com/@LifeSelfMastery>

00:00 Introducción

01:19 De fundador a inversor de capital riesgo, luego a operador, y de vuelta a la primera etapa

03:10 Las tres cosas: producto, equipo, negocio

07:33 Expansión de un grupo de clínicas de EE. UU. a Asia

10:54 La historia del sudeste asiático que nadie cuenta

18:30 Por qué una tesis regional es demasiado general

22:20 La inversión ángel es una carrera olímpica, no una prueba de aprobado o suspenso

25:41 Entrenar a alguien versus invertir en alguien

28:08 Consejos para inversores de capital riesgo emergentes que no han devuelto el capital

35:07 El hilo: equipos de alto rendimiento

41:59 La crisis de confort y la idea del 2%

46:54 Lo que le diría a su yo más joven

50:20 Por qué Flow Club es su herramienta favorita

52:37 Dónde encontrar a Jeremy

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Palabras clave: Ecosistema tecnológico del sudeste asiático, Trayectoria del fundador de una startup, Estrategia de capital de riesgo, Criterios de inversión ángel, Ejecución del modelo de negocio, Equipos de alto rendimiento, Localización del mercado en Asia, PropTech y HealthTech, Roles de CEO y operador

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Introducción

Edric Poon: Soy Edric, productor de BRAVE. Para empezar, si han estado siguiendo el podcast de BRAVE, muchísimas gracias por su apoyo. Y si es la primera vez que nos escuchan, les invitamos a ver nuestros últimos episodios en YouTube, Spotify, Apple Podcasts o simplemente a visitar nuestra página web, bravesea.com.

Recientemente, Jeremy fue invitado al programa de Rohit Malhotra, Life Self Mastery, para hablar sobre su transición entre fundador, inversor de capital riesgo y gestor, y lo que ha aprendido en cada puesto. Creemos que disfrutarán de este episodio.

Dos de los puntos clave a los que deberías prestar atención en este podcast son la explicación de Rohit sobre por qué los líderes de sindicatos que no han devuelto el capital ahora están invirtiendo masivamente en las acciones secundarias de OpenAI y Anthropic, y la explicación de Jeremy sobre por qué la inversión ángel es una carrera de nivel olímpico, no una prueba de aprobado o suspenso.

Abordan los tres aspectos que todo fundador debe tener en cuenta: el producto, el equipo y el negocio; la historia del sudeste asiático que no se está contando a nivel local; por qué asesorar a alguien e invertir en alguien son dos enfoques completamente diferentes; y mucho más.

Por favor, apoyen a nuestro amigo Rohit. Visiten Life Self Mastery y síganlo, y déjennos saber qué les pareció el episodio en los comentarios. ¡Que lo disfruten!.

Fundador, inversor de capital riesgo, gestor y vuelta a empezar

Rohit Malhotra: Jeremy, has tenido una trayectoria muy interesante. Fundaste CozyKin, luego te convertiste en inversor de capital riesgo en Monk's Hill, después volviste a la gestión como director de operaciones de Lucence y ahora has asumido el cargo de director ejecutivo. ¿Qué te impulsó a volver a la gestión en cada ocasión y por qué has regresado al puesto de director ejecutivo?

Jeremy Au: La vida se trata realmente de lo que construyes y con quién lo haces, y creo que eso es lo que siempre me ha inspirado. Siempre he desempeñado un papel de constructor, ya sea en Bain, en consultoría, aprendiendo los fundamentos, o, en ese momento, simplemente creando presentaciones y modelos de análisis.

Desde entonces, siempre me han atraído los lugares donde puedo crear y estar rodeado de una gran cultura empresarial. Incluso en Bain, como consultor de gestión, tuve la suerte de formar parte de un equipo y un nivel increíbles. Y he tenido mucha fortuna de poder participar en tantos equipos, tanto en startups como en la creación de cultura empresarial.

En cuanto a los roles que mencionaste: cuando fui fundador de una startup de tecnología educativa que creció desde la fase pre-semilla hasta la fase semilla y la Serie A; desarrollando mi trabajo en Lucence como director de operaciones, expandiendo la empresa; y como inversor de capital riesgo y jefe de gabinete de Monk's Hill Ventures, que era un fondo de capital riesgo de Serie A, ayudándoles a crecer y a construir muchos de sus sistemas y herramientas internas, además de invertir en ellos.

Desde mi punto de vista, todos ellos tenían la oportunidad y la similitud de poder construir, y de hacerlo con gente estupenda y una cultura magnífica.

Las tres cosas: Producto, Equipo, Negocio

Rohit Malhotra: Y creaste CozyKin durante tu época en Harvard, antes de que fuera adquirida. ¿Qué te enseñó la experiencia como fundador que no te podría haber enseñado un puesto de inversor? ¿Cuáles fueron algunos de los aprendizajes de aquel entonces?

Jeremy Au: Creo que construir empresas es realmente difícil. Creo que son realmente, realmente, realmente, realmente difíciles.

Y creo que hay una diferencia entre crear un producto, crear un equipo y crear un negocio. Cuando se trabaja a pleno rendimiento en esos tres aspectos, es cuando algo mucho más grande que ellos mismos empieza a crecer y a desarrollarse.

En mi opinión, al analizar las diversas empresas de las que he formado parte, es evidente que se empieza creando un producto. Y la pregunta clave es: ¿la gente quiere comprarlo? ¿Están dispuestos a pagar por él? Me sorprende la cantidad de empresas y fundadores que nunca llegan a resolver este problema. Porque no se trata de un objetivo estático, sino que cambia. Las preferencias de los consumidores cambian, la tecnología cambia, la competencia cambia. Por lo tanto, la búsqueda de la adecuación del producto al mercado es una realidad, y nunca se puede permanecer estático al respecto.

Creo que formar un equipo es algo bastante obvio para la mayoría, ya que quienes hemos trabajado en empresas conocemos la importancia de contratar bien. Por lo tanto, el principio general de contratar personas que no sean malas en su trabajo es, creo, algo que todos entendemos. Pero lo difícil para las startups es contratar personas realmente talentosas, con ganas de trabajar y dispuestas a asumir riesgos.

Y eso lo complica mucho, porque cuando era un estudiante universitario ilusionado, quería unirme a Bain, o también a Bridgespan Group, que en aquel entonces era la consultora sin ánimo de lucro número uno del mundo. La marca y el prestigio eran lo que me atraían. Pero en las startups, es todo lo contrario: tienes una gran visión, pero nadie sabe quién eres, nadie conoce tu producto y nadie sabe si vas a triunfar o no, con mucho riesgo y probablemente sin una remuneración líder en el sector.

Esa es la parte complicada de formar un gran equipo: entiendes la heurística para contratar a gente estupenda, pero no tienes los recursos ni la marca para que ese proceso de búsqueda sea sencillo.

Y el tercer aspecto es construir un gran negocio, y ahí es donde creo que muchas empresas también tienen dificultades. Puedes tener un gran producto y un gran equipo, pero si no planificas bien tu estrategia y tu negocio, muchas empresas pueden dejar que todo se desperdicie.

Existe un espectro continuo. El caso más común es la falta de estrategia. Y la estrategia depende de la competitividad del mercado. Hay otras empresas y equipos que buscan lo mismo, y la tecnología avanza constantemente. Por lo tanto, la estrategia se centra en lo que se hace y lo que no se hace. Como fundador, uno siempre está pensando en todas las posibilidades, en la visión general y en todo lo demás. La disciplina para decir no, y para invertir los recursos necesarios, concentrando los esfuerzos en cada proyecto para lograr los objetivos clave de la empresa, resulta realmente difícil para muchos.

Una de las grandes lecciones que he aprendido de las startups es precisamente esa transición. Primero, hay que descubrir qué producto quiere la gente; así, al menos, estarás vendiendo algo. Segundo, hay que formar un gran equipo y lograr que se identifiquen con la misión y la visión, lo cual es difícil, y entonces se puede avanzar un poco más. Y por último, la transición de ser un fundador que vende algo a convertirse en un CEO o ejecutivo capaz de elaborar estrategias, priorizar y organizar las decisiones en un mundo complejo y en constante cambio.

Esas son las tres dinámicas que resultan tan difíciles de dominar, y diría que aún hoy sigo aprendiendo.

Expansión de un grupo de clínicas de EE. UU. a Asia

Rohit Malhotra: Recientemente te uniste a Cosmetic Physician Partners, y la empresa ha crecido hasta contar con más de 85 clínicas en Estados Unidos y Europa, y ahora la estás desarrollando desde Singapur. Entonces, ¿qué aspectos de un modelo de asociación de clínicas se transfieren entre países y qué aspectos debes reconstruir desde cero, especialmente en la región de la ASEAN?

Jeremy Au: Gran parte del mérito corresponde a los equipos fundadores de las filiales de EE. UU. y Europa, que ya han desarrollado un modelo, lo han perfeccionado y han creado una colaboración mutuamente beneficiosa que trabaja con los propietarios de clínicas para poder colaborar, generar sinergias como grupo y ser más fuertes juntos que como clínicas individuales fragmentadas.

Una de las ventajas para Asia, por supuesto, es que aprendemos de sus mejores prácticas. Sus experiencias, lo que se debe y no se debe hacer, lo que hay que priorizar y lo que se puede esperar un poco más. Ese conocimiento es fundamental, porque contribuye a consolidar los fundamentos del negocio. Por lo tanto, es altamente transferible.

Lo que debe adaptarse, por supuesto, son las regulaciones culturales y sanitarias de cada mercado en Asia. Esto es cierto, ya que incluso en Estados Unidos, en sus 50 estados, existen 50 regímenes regulatorios diferentes para la atención médica. Y, por supuesto, en Europa también hay distintos regímenes regulatorios. Así pues, la adaptación implica considerar que en cada país existen códigos y regulaciones sanitarias específicos que deben tenerse en cuenta. Es fundamental considerar la adaptación cultural, las redes y las regulaciones que deben cumplirse.

Ahora bien, la ventaja de ser un grupo más grande, un grupo global, es que el cumplimiento normativo es más fácil de gestionar de forma conjunta que individualmente. Para el propietario de una clínica individual, contar con asesoría legal y cumplir con la normativa representa un porcentaje muy elevado de los costos para lograr el cumplimiento total. Sin embargo, al ser un grupo más grande de clínicas de medicina estética, este costo de cumplimiento se comparte y, lo que es más importante, se gestiona a gran escala.

Por lo tanto, el asesoramiento legal no es solo un elemento imprescindible que hay que marcar en la lista de tareas, sino que en realidad puede ser una ventaja estratégica, porque se trata de una capacidad compartida por todos, que incorpora las lecciones aprendidas de cada mercado y que reflexiona sobre lo que se necesita hacer para tener una relación proactiva y constructiva con las regulaciones sanitarias locales.

Y eso no solo es útil para el crecimiento del grupo, sino también bastante atractivo para los propietarios de clínicas individuales, a quienes les puede resultar difícil gestionar el cumplimiento normativo, los recursos humanos, la contabilidad, las finanzas y todos esos facilitadores estratégicos que son importantes y útiles a gran escala, pero que no tienen esas economías de escala ni ese impacto cuando se es propietario de una clínica individual.

La historia del sudeste asiático que nadie cuenta

Rohit Malhotra: Has convertido el podcast BRAVE en el podcast de tecnología número uno de la región. Entonces, ¿qué historia sobre el panorama tecnológico del sudeste asiático aún no se está contando lo suficiente?

Jeremy Au: Creo que la historia que se ha contado mucho ha girado en torno a la situación macroeconómica del sudeste asiático, y creo que es una consecuencia tanto de la sencillez como de la intuición.

Hay muchas cosas positivas. Obviamente, hay una creciente clase media, mucho comercio entre Oriente y Occidente, el sudeste asiático, diferentes países, diferentes culturas. Pero todos tenemos una población con hambre de progreso que anhela emprender, ascender en la escala de ingresos y mantener a sus familias, y la tecnología es simplemente una herramienta para lograrlo. Sea cual sea la forma en que se dé, ya sea en la agricultura, la logística, la cadena de suministro o cualquier otro sector, la tecnología se considera un medio para alcanzarlo. Y creo que esa es una realidad maravillosa. Además, es muy fácil elaborar informes sectoriales, porque basta con consultar el Banco Mundial, buscar las cifras y ver los datos generales.

Creo que las historias que no se cuentan, diría yo, son un poco como una barra de pesas. Por un lado, creo que no se habla lo suficiente sobre las realidades y dificultades que enfrentan las empresas que se establecen en el sudeste asiático. Y por otro lado, tampoco se profundiza lo suficiente en los matices de la localización ni en las oportunidades que surgen sobre el terreno.

Creo que ambas cosas se deben a la falta de comprensión, a la falta de tiempo o, quizás, a que no hay suficiente tiempo para realizar ese nivel de análisis. Pero también nos preguntamos si el lector realmente quiere profundizar tanto.

Nivel básico: Crisis energéticas y estrategia de comercialización

Jeremy Au: Lo que quiero decir con esto es que hablemos de las dificultades. Creo que existen desafíos importantes en el sudeste asiático. La estrategia de entrada al mercado es fundamental. Es importante tener en cuenta los niveles de ingresos. A primera vista, pensamos: «Hay mil millones de personas en este círculo». Pero, por supuesto, si consideramos India o China, debemos analizar el tamaño de la clase media en comparación con la clase alta, y cómo abordar la entrada al mercado, etc. Hay muchos matices en torno a la estrategia de entrada al mercado, así como la necesidad de considerar a los intermediarios y las estructuras de poder locales con las que hay que lidiar y de las que hay que formar parte.

Además, estos países suelen enfrentar riesgos macroeconómicos considerables a nivel individual. Durante la reciente crisis energética, vimos que hace un año nadie habría predicho que la escasez de energía, petróleo y gas tendría un impacto tan severo en el sudeste asiático.

Ahora vemos que está afectando a algunos países mucho más que a otros. Singapur está bien, porque es un país desarrollado, con grandes reservas y un importante centro de refinación de petróleo, por lo que sigue teniendo acceso al petróleo y al gas. Pero en el otro extremo se encuentra Filipinas, un archipiélago insular que depende en gran medida del gas y de ciertas refinerías. Por ello, hay aldeas que actualmente funcionan con energía de emergencia, ya que no tienen acceso a la energía que necesitan.

Por eso, estas crisis macroeconómicas son difíciles de analizar, porque no se puede generalizar y decir que todo el sudeste asiático se ve afectado por la energía. Malasia está bien porque produce petróleo y gas con Petronas. Brunéi, obviamente, también es productor de petróleo y gas, así que no tiene problemas. Pero Vietnam sí los tiene.

Así que es muy difícil hacer el análisis, porque de repente piensas: bueno, este no es un titular claro. China es X, India es Y, el sudeste asiático es A1, A2, A3, A4, A5, A6. Así que se vuelve muy difícil hablar de eso.

Pero ese nivel de matices es necesario, porque entonces se empiezan a comprender los desafíos que enfrentan esas empresas. Porque tu negocio de tecnología agrícola, que se basaba en fertilizantes, insumos, plásticos y alimento para pollos, de repente sigue siendo viable en un país, pero ya no lo es en otro, dependiendo de cuánto dure esta crisis del petróleo.

Planta baja: Aire acondicionado y floristerías corporativas

Jeremy Au: Existe cierto nivel de dificultad a nivel práctico. Por otro lado, también hay muchas oportunidades, ya que, obviamente, los titulares giran en torno a los modelos de IA, las supercomputadoras, etcétera.

Pero siempre les digo a las personas que, si uno se detiene a reflexionar, sabe que un país como Malasia seguirá desarrollándose durante los próximos 10 o 20 años. Sabe que Indonesia seguirá desarrollándose durante los próximos 10 a 20 años. Sabe que Vietnam tendrá que desarrollarse durante los próximos 10 a 20 años. Así que, en realidad, hay muchas oportunidades, pero, por un lado, serán más fundamentales y, por otro, requerirán más paciencia. Entonces, ¿encaja esto necesariamente en el modelo clásico de capital de riesgo occidental, o mejor dicho, en el de Silicon Valley?

Y creo que ahí radica la clave. Porque tengo amigos que están haciendo un buen negocio simplemente dando servicio a aires acondicionados. Y la verdad es que, si vas a Malasia o Vietnam, lo que todos coinciden en que quieren comprar en mayor cantidad es aire acondicionado. Porque hace calor. Es un clima tropical.

Rohit Malhotra: Cierto. Muy cierto.

Jeremy Au: Y entonces sabes que en los próximos 10 a 20 años la gente va a comprar más aire acondicionado, y con más aire acondicionado habrá más requisitos de mantenimiento. Pero no va a ser un simple envoltorio de LLM. Entonces, ¿qué tipo de negocio tienes que construir con eso? ¿Qué tipo de financiación tienes con eso? ¿Qué tipo de colaboración tienes con eso? ¿Y te sientes cómodo haciendo eso, cuando podrías simplemente trabajar para Google, Meta o Apple como tu mejor alternativa a un acuerdo negociado? Creo que eso es una parte importante para mucha gente.

Así que conozco a mucha gente en el sudeste asiático que dice: "Vale, vengo de la gran empresa X y quiero crear esta gran empresa de tecnología, pero me doy cuenta de que no puedo hacerlo, porque las empresas que la gente quiere comprar son mucho más fundamentales, y me siento en conflicto"

Y yo pienso: bueno, ¿no es eso una oportunidad? ¿Qué pasa si no hay una floristería realmente buena en tu ciudad que pueda entregar flores de forma constante en un plazo determinado, con personalización, y que además ofrezca servicio a nivel corporativo? En Estados Unidos, ese problema está resuelto. Pero en el sudeste asiático, el problema de las cestas de regalo corporativas no lo está. Pero ese es un negocio completamente diferente que hay que desarrollar.

Esos son los tres puntos clave. La gente entiende el panorama general, pero no está lo suficientemente cerca de las dificultades sobre el terreno, ni tampoco tiene la paciencia ni la reflexión suficientes sobre las oportunidades locales en Asia.

Por qué una tesis regional es demasiado general

Rohit Malhotra: Tiene sentido. Y antes también mencionaste la llegada de capital para tecnología climática a la región. Entonces, ¿es el clima realmente la próxima gran categoría del sudeste asiático, o aún es pronto? ¿O hay algún sector donde creas que surgirán las próximas grandes startups?

Jeremy Au: Bueno, creo que una tesis sobre la industria realmente tiene que desglosarse fundamentalmente a nivel de país. El sudeste asiático es una categoría muy difícil, porque, de nuevo, Singapur es muy diferente de Indonesia, que es muy diferente de Malasia, que es muy diferente de Vietnam.

Así que creo que escribir una tesis sobre la industria a nivel regional es probablemente un enfoque demasiado general. Esa es una de ellas.

En segundo lugar, existen ciertas tesis importantes, y otra forma de verlo es que deberían aprovechar las fortalezas del país. No iría al Polo Norte y diría: «Quiero montar un negocio de extracción de arena». Porque no se extrae arena en el Polo Norte. Creo que también estaría prohibido. Se trata simplemente de una incompatibilidad fundamental entre la geografía y el modelo de negocio.

Así que, al observar el sudeste asiático, uno pensaría detenidamente: «Si tenemos Singapur, ¿cuáles son sus puntos fuertes?». Los puntos fuertes de Singapur radican en el sector marítimo, los intermediarios, el comercio de materias primas, su posición como centro financiero, de seguridad y de biotecnología (en lo que respecta a la industria farmacéutica y los servicios sanitarios). Por lo tanto, sería conveniente considerar los sectores en los que Singapur destaca, y me interesaría crear una empresa que se especialice en ellos

Por ejemplo, un grupo de startups que me ha interesado mucho es el sector del transporte marítimo. Diría que esto es bastante característico del sudeste asiático, ya que hay mucho comercio que fluye a través de esta región. Si nos remontamos a los imperios romano, indio y chino, comerciaban con seda, té y muchos otros productos, y gran parte de este comercio pasaba por el sudeste asiático. Así que este flujo comercial a través del sudeste asiático se remonta a miles de años atrás.

Y, por lo tanto, ha habido bastantes enfoques interesantes al respecto por parte de varias startups que recuerdo. Algunas de ellas se dedican, por ejemplo, a la logística y el seguimiento de contenedores, la respuesta rápida a diversas crisis, el rastreo, etcétera. Esa es una de ellas.

Otro aspecto que me interesa ver es la limpieza de barcos, que es bastante interesante. Históricamente, los percebes se raspaban manualmente o había que entrar en un muelle para quitarlos. Pero ahora se puede hacer con robótica submarina. Y Singapur es uno de los dos puertos más importantes del mundo en términos de tráfico y volumen. Así que es un lugar excelente para desarrollar un negocio global de limpieza de barcos.

Así pues, estas son las tesis específicas de cada país que también hay que considerar detenidamente. Malasia es, sin duda, un importante centro mundial de semiconductores, especialmente en Penang. De hecho, allí está surgiendo un interesante grupo de empresas emergentes de semiconductores.

Invertir como ángel inversor es una carrera olímpica, no una prueba de aprobado o suspenso

Rohit Malhotra: Entendido. Has sido inversor a través de Orvel y has realizado más de 50 inversiones personales con cheques de más de 100.000. ¿Cuál es tu criterio en esa etapa? ¿Te centras únicamente en startups de IA, dado que es la tendencia actual? ¿Qué buscas cuando quieres invertir en una fase inicial?

Jeremy Au: No voy a decir nada demasiado interesante, porque para mí lo fundamental es un gran equipo, un gran producto y un gran modelo de negocio. Creo que ese es el criterio que tengo muy presente.

En lo que sí puedo decir que soy un poco diferente es en dejar claro desde el principio que se trata de una carrera de nivel olímpico, y no de una prueba de aprobado o suspenso.

Lo que quiero decir con esto es que, si te dijera: "Oye, Rohit, sé que no eres entrenador olímpico de natación, pero ¿cómo seleccionarías a un gran nadador para los Juegos Olímpicos?", probablemente dirías lo mismo que cualquier otro entrenador. Es decir, quiero a alguien con buena condición física, alguien con perseverancia y mentalidad positiva, y, en tercer lugar, alguien con quien pueda trabajar para que mejore y alcance el siguiente nivel. No creo que vayas a decir nada muy diferente de lo que diría la mayoría.

Rohit Malhotra: Cierto.

Jeremy Au: Lo que es diferente es que a nivel olímpico, irías a las competiciones regionales, irías a las competiciones locales, y luego buscarías el diamante en bruto. El número uno, el número dos, el número tres, los mejores.

En lo que respecta a la inversión ángel, como persona, me imagino entrando en un gimnasio. Hay cien personas entrenando, intentando ponerse más fuertes, en forma, etcétera. Mi trabajo consiste en elegir a los tres mejores de entre los cien. Si eres el cuarto, el quinto o el sexto, quizás este año no sea el momento de ser elegido. Tal vez necesites uno o dos años más en el gimnasio antes de que te seleccionen.

Lo que intento decir es que los criterios no son la clave del éxito. Lo importante es el nivel de exigencia con el que se selecciona.

Para participar en una competición de culturismo, necesitas un tren superior impresionante, un tren inferior impresionante y un gran carisma. Debes tener las tres cualidades. Si tienes un tren superior impresionante, un tren inferior deficiente y una sonrisa terrible, no vas a llegar al campeonato. Así que, si solo tienes dos de las tres, tampoco vas a llegar al campeonato. Debes tener posibilidades reales de ganar en las tres categorías.

Entrenar a alguien versus invertir en alguien

Jeremy Au: Y ahí es donde asumo mi rol de inversor. Mi otro rol, por supuesto, es el de constructor y el de alguien a quien también le gusta educar y asesorar. Y ahí es donde asumo mi otro rol, a través del podcast en bravesea.com. Allí comparto y digo: "Oye, así es como necesitas mejorar. Esto es lo que debes hacer".

Porque son dos perspectivas muy diferentes, y la gente suele confundirlas. Cuando inviertes, inviertes en personas a las que quieres asesorar, y cuando asesoras a personas en las que quieres invertir, son dos cosas distintas.

Siempre les digo a las personas que, si yo fuera un entrenador de nivel olímpico y dijera: "Quiero ayudar a los chicos de secundaria a nadar mejor porque quiero devolverles el favor", entonces no debería haber un límite. No debería estar seleccionando y diciendo: "Bueno, por cierto, eres un pésimo nadador y nunca has nadado antes. No quiero enseñarte a nadar". Eso sería ser un pésimo entrenador de natación. Porque quieres que todos los que nunca han tenido la oportunidad de nadar la tengan, y luego los entrenas, y entonces tienes la mentalidad de que solo los estás entrenando.

Y si tu trabajo consiste en ser su agente hasta el nivel olímpico, entonces puedes elegir, pero los entrenas de forma muy, muy rigurosa, porque eres un entrenador de alto rendimiento en una competición muy dura.

Desde mi punto de vista, intento ser claro con la gente y decirles: "Si te estoy entrenando, es solo eso, entrenamiento, no porque quiera invertir en ti, sino simplemente para ayudarte. Mi trabajo es decirte en qué punto te encuentras. Y si estoy invirtiendo en ti, entonces mi trabajo es invertir en ti y decirte cómo alcanzar el siguiente nivel"

Pero son dos perspectivas totalmente distintas. Y puede resultar bastante confuso, porque cuando yo era fundador, esa distinción no me quedaba nada clara. Iba a un coach, y resulta que querían invertir en mí. Así que, en cierto modo, no recibía el asesoramiento adecuado, porque estaba cargado de incentivos para la inversión. Y luego iba a los inversores, que querían asesorarme, pero no me impulsaban realmente al siguiente nivel. Y entonces todo se volvía muy confuso.

Esto no significa que no pueda haber inversores de capital riesgo que hagan ambas cosas. Pero creo que aquellos que tienen la credibilidad y el interés de actuar como mentores deben ser muy claros a la hora de distinguir entre una decisión de inversión y una de asesoramiento. Si bien suelen estar relacionadas, no siempre son lo mismo, sobre todo en situaciones de alta presión para las startups.

Consejos para inversores de capital riesgo emergentes que no han devuelto el capital

Rohit Malhotra: En Orvel, no lideras rondas de financiación. Pero he visto a muchos líderes de sindicatos que no han tenido ninguna salida exitosa en los últimos dos años, y están invirtiendo en adquisiciones secundarias para Anthropic y OpenAI, o participando en las rondas B o C de estas operaciones prometedoras, porque hay presión por parte de los inversores institucionales debido a que no han logrado las salidas exitosas.

¿Qué consejos les darías a los inversores de capital riesgo emergentes? Este es un momento difícil para ellos a la hora de captar nuevos fondos o liderar sindicatos de inversión. ¿Deberían tener capital de reserva para redoblar la apuesta por sus inversiones más rentables, o deberían invertir más adelante en startups prometedoras en fase de crecimiento?

Jeremy Au: Pienso en esto como un análisis de dos por dos, para las personas que están escuchando.

Hay quienes ya han invertido la mayor parte de su capital, mientras que quienes, en el otro extremo, buscan financiación ahora mismo o están elaborando una tesis de inversión. Esos son dos grupos. Y el otro extremo es el de alto rendimiento frente al de bajo rendimiento.

Si ya has invertido tu capital y tu rendimiento es alto, no necesitas escucharme. Ya te va bien. Vas a conseguir tu próximo fondo. Porque ya has obtenido un alto rendimiento con el dinero que has invertido. ¿Para qué escuchar esto? Esa es una categoría, y ya puedes conseguir tu próximo fondo.

La segunda categoría es para quienes ya han invertido capital y tienen un rendimiento bajo. Les digo a las personas de esta categoría, con total franqueza: este trabajo no es para todos. Al igual que ser fundador de una startup no es para todos. En mi caso, pensé que ser consultor en Bain era el trabajo ideal, pero resultó no serlo. No todos los trabajos son para todos.

Lo que quiero decir es que, si ya has invertido la mayor parte de tu capital y no estás obteniendo resultados, debes ser consciente de que ya has invertido el 80% de tu capital. Debes tener en cuenta dos cosas: primero, maximizar la rentabilidad de tu cartera actual, y segundo, no cometer errores.

Lo que quiero decir con esto es que, si ya has invertido la mayor parte de tu capital, este es el momento de ayudar realmente a las empresas, hacer las presentaciones, gestionar las redes, hacer el trabajo preliminar y ver cómo puedes mejorar esa cartera.

He visto situaciones en las que los inversores de capital riesgo dicen, básicamente: «He invertido el 78% de mi fondo. El rendimiento no es excelente, pero hay una o dos empresas que son realmente importantes». Incluso dicen: «No vamos a pedir el resto del capital. Me uniré a la empresa y la haré crecer». Lo cual es una locura. Pero si esa empresa realmente da ese salto cualitativo, pasando de un resultado aceptable a uno casi fulgurante, entonces esta persona habrá realizado la mejor jugada de gestión de cartera.

También les digo que no hagan ninguna tontería, porque he visto historias de terror de gente que simplemente se desvía del mandato. Empiezan a hacer cosas raras como invertir en criptomonedas, y les sale mal, y luego pierden toda credibilidad en el mercado porque estaban desesperados por obtener ganancias. Pensaban que era una apuesta segura, y luego resultó no serlo. Con las criptomonedas o lo que sea. Y les parece gracioso, pero de verdad ha pasado. He visto gente hacerlo.

O se desvían completamente del mandato. Y lo curioso es que, si da resultado, hasta cierto punto se les perdona, por extraño que parezca. Pero el problema es que, en la mayoría de los casos, como actúan por desesperación, no funciona y acaban arruinando su credibilidad y reputación.

Y entonces pasas de ser un mal inversor de capital riesgo que no era muy bueno invirtiendo capital, lo cual es posible porque siempre puedes cambiar de trabajo, como ser ejecutivo, fundador o lo que sea (hay tantas cosas que hacer en la vida), a ser alguien que se salió del mandato, del guion, o que hizo algo engañoso o fraudulento. Y ahí es donde, en cierto modo, arruinas toda tu carrera profesional.

Esos son los dos cuadrantes. Obviamente, hay otro cuadrante, que es aquel en el que no has invertido mucho capital, todavía estás en la fase inicial de captación de fondos y, actualmente, tu rendimiento es alto o bajo, pero realmente no lo sabes.

Y creo que, en esta categoría, lo mejor es aprovechar tus puntos fuertes. El mercado ofrece espacio para múltiples estrategias. No habrá una única estrategia ganadora. Basta con observar un partido de fútbol, ​​de baloncesto o cualquier otro deporte: las reglas del juego cambian y existen diferentes maneras de abordar el juego.

Pero lo interesante del mundo empresarial es que no se parece a una competición de baloncesto, donde hay un primer, un segundo y un tercer puesto, y a la gente solo le importa el primero. En el mundo de las startups, cada una pasa por varias rondas de financiación, y muchas se convertirán en unicornios. Algunas lo consiguen lentamente, pero con una gran eficiencia en el uso del capital. Otras se convierten en unicornios muy rápidamente, o incluso superan esa cifra.

Existen múltiples estrategias, múltiples oportunidades y múltiples posibilidades. Algunos preferirán liderar, otros serán entrenadores-jugadores, otros se centrarán en identificar personas con conocimientos técnicos avanzados. Algunos se enfocarán más en la inversión de impulso. Otros se centrarán en descubrir startups que se ajusten a las prioridades nacionales, como la defensa, los semiconductores o la cadena de suministro local.

Existen diferentes enfoques. Creo que se trata simplemente de centrarse en aquello en lo que uno es bueno y colaborar estrechamente con los demás inversores de capital riesgo del sector. Porque ahora mismo, a nivel global, casi todos los inversores de capital riesgo son mucho más colaborativos. En la época dorada de los tipos de interés cero, los inversores de capital riesgo eran mucho más competitivos, debido a la gran liquidez que circulaba por el sistema, por lo que no querían compartir sus inversiones. Pero ahora están mucho más dispuestos a colaborar y decir: "Si tú eres bueno en marketing, yo en finanzas y otra persona en estrategias de comercialización, la colaboración de tres inversores de capital riesgo para ayudar a esta empresa será mucho más eficaz que la de uno solo"

Por eso creo que es algo que los gestores de fondos emergentes deberían tener en cuenta.

El hilo conductor: Equipos de alto rendimiento

Rohit Malhotra: Tiene sentido. Jeremy, cuando me puse en contacto contigo, tu perfil me pareció muy interesante. Serviste en el ejército, luego trabajaste en Bain, fuiste fundador, inversor de capital riesgo, director de operaciones en una empresa de biotecnología y ahora director ejecutivo. ¿Qué hilo conductor une todo esto? ¿Qué consejo les darías a los recién graduados que están preocupados de que la IA les quite el trabajo? ¿Cómo has logrado pasar con éxito de una carrera a otra? ¿Algún consejo para los oyentes?

Jeremy Au: Eso me recuerda a una época en la que estaba en Harvard haciendo mi MBA y tuve la oportunidad de oír hablar de Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo, fundado por Ray Dalio.

En realidad no estaba buscando trabajo en fondos de cobertura. No creo que fuera algo que dijera que tuviera mucho sentido. Pero fui a hablar con un reclutador que había visto mi currículum en ese momento. Y me quedé realmente impresionado, porque esta persona se sentó y me dijo: "Sí, nos gusta tu perfil, porque algo que hemos notado es que te gusta mucho unirte a equipos de alto rendimiento y te gusta crearlos"

Y de repente lo entendí, porque ni siquiera yo lo sabía de mí mismo en ese momento. Antes de eso, tenía una visión muy escéptica de Bridgewater, porque pensaba: "¿Qué es este equipo?". Y entonces pensé: un momento. Este reclutador de su equipo, que se centra tanto en las personas y el talento, se tomó el tiempo de entender bien mi currículum, incluyendo mi experiencia en el ejército y todo eso, y me dijo algo que fue muy revelador para mí.

Entonces pensé: «Vaya, esta persona conoce mis intereses mejor que yo misma». Y pensé que, en realidad, fue un momento muy bueno para mí, porque ese siempre ha sido mi lema: me gusta unirme a equipos de alto rendimiento y me gusta reunir a la gente en lo que respecta a la contratación, la motivación y la retención de personas con alto rendimiento.

Eso es importante, porque algo que a veces les digo a las personas en mis conversaciones es: "Miren, no soy un entrenador. Soy un entrenador de alto rendimiento". Y con eso quiero decir que, en lo que respecta al trabajo, no voy a ser una persona que diga que todo va de maravilla y luego, a tus espaldas, diga algo diferente.

Existe ese equipo de fútbol juvenil donde todos reciben un trofeo de participación y todos son amables, y luego la gente regresa al vestuario y dice: "Vale, este chico no es bueno en fútbol". Pero eso es lo que se supone que debe hacer un buen entrenador de fútbol, ​​porque todos quieren aprender a jugar al fútbol. Por eso, no querría que un entrenador del Manchester United enseñara a mis hijos en mi instituto, porque sería totalmente incompatible. Quiero que mis hijos disfruten del fútbol, ​​no que les griten y les pongan notas altísimas. Esa no es la mentalidad que quiero.

Así que quiero abordarlo de una manera muy reflexiva, que, como siempre digo, desde la perspectiva de alguien que se incorpora a una empresa: ¿con quién quiero trabajar? Y quiero trabajar con alguien que vea mis puntos fuertes, que reflexione sobre ellos, que me permita aprovecharlos y que me integre en un equipo con otras personas que tengan habilidades excepcionales, y que trabajemos juntos como un solo equipo.

Y esa es, en realidad, una cultura tan rara de encontrar. Es sorprendente que podamos decir esto una y otra vez, en cada podcast, todo el tiempo. Y todos nosotros, cenando a las 8 de la noche con amigos mientras tomamos algo, tendremos alguna conversación del tipo: "Vaya, mi jefe no es agradable", o algo parecido. Hay alguna persona incompetente que está destruyendo la cultura de todo el equipo. Simplemente sucede una y otra vez: los valores declarados de nuestra organización no coinciden con la realidad vivida por el equipo.

Hay muchísimas causas y razones que explican por qué sucede esto. Pero para mí, ese es el tipo de equipo en el que me gusta trabajar: quiero formar parte de un equipo de alto rendimiento que gane en conjunto y que aproveche mis puntos fuertes.

Y creo sinceramente que cuando tenemos gente estupenda, motivada y que se lleva bien entre sí, y que trabaja en equipo, la empresa mejora. Y cuando una empresa mejora, tiene la rentabilidad y la remuneración necesarias para crear un entorno laboral que retenga a los entrenadores y al talento. Así, se genera un círculo virtuoso.

Y las cosas empiezan a ir muy mal cuando la empresa empieza a tener un rendimiento inferior al esperado. Todo el mundo dice: "Oh, la empresa tiene un rendimiento inferior al esperado". Y entonces piensas: bueno, claro, porque de alguna manera el equipo no está rindiendo como grupo. Y cuando un equipo no rinde como grupo, la empresa tampoco va a rendir. Hemos visto cómo se produce ese círculo vicioso.

Para mí, el denominador común de todo esto es que, durante mi servicio militar, pude ver cómo es una cultura de alto rendimiento. Me exigieron al máximo. Hice cosas que jamás pensé que podría hacer de adolescente, y me quedé asombrado. Nunca antes había practicado rápel. Nunca había hecho marchas de 30 o 40 kilómetros. Nunca antes había disparado armas ni manipulado explosivos. Y gracias a que tuve excelentes comandantes e instructores, que lo habían vivido en primera persona, sabían que yo también podía hacerlo, y me ayudaron a lograrlo. Y lo conseguí.

Y creo que ahí radica la clave. En cada puesto que he ocupado, me he preguntado: ¿Es este un líder al que respeto y admiro, del que quiero aprender? ¿Quiero seguir sus pasos y dar lo mejor de mí al equipo? Y mi labor para dar lo mejor de mí al equipo también implica ayudar a integrar a los compañeros más jóvenes que dependen de mí, trabajan conmigo y colaboran conmigo, y descubrir cómo podemos trabajar juntos para ser un mejor equipo.

Y muchas de estas cosas son tan simples cada vez que las repito, pero tengo que decirlo de nuevo: la disonancia entre lo que se afirma y la realidad vivida es tan grande que un buen lugar de trabajo con un alto rendimiento es realmente raro.

La crisis del confort: termostato, no temperatura

Rohit Malhotra: No, absolutamente. Jeremy, quiero mencionar rápidamente los tres primeros. ¿Cuál es tu libro de negocios favorito?

Jeremy Au: Mi autor favorito de libros de negocios actualmente es Michael Easter. Ha escrito varios libros, como The Comfort Crisis. Disfruté mucho de su trabajo porque habla de cómo la mayoría de la gente sabe que subir las escaleras es saludable, pero solo el 2% lo hace, a pesar de saber que es más saludable.

Así que, en cierto modo, se basa un poco en otro libro muy popular, que es Hábitos Atómicos: empezar poco a poco y crear hábitos. Por lo tanto, hay cierta similitud.

Pero lo que me resultó útil fue la idea de que la comodidad que deseamos como seres humanos, y que incorporamos a nuestras propias vidas, también es la causante de gran parte del dolor y el sufrimiento que afrontamos a diario.

Una forma de verlo es que a mucha gente le cuesta levantarse de la cama. Y les cuesta por todo tipo de razones: están en la cama, usan el móvil, se sienten desmotivados, etcétera.

Y hasta cierto punto, en La Crisis de la Comodidad, se trata de una crisis de comodidad, porque estar en la cama con el teléfono y que te traigan la comida es una situación muy cómoda. Pero ese capullo de comodidad es precisamente lo que ha generado esa crisis. Porque históricamente, al despertar, tenías hambre. Y como tenías hambre, tenías que salir de tu guarida, ir a buscar comida, correr, cazar, luchar y tomar el sol para obtener vitamina D. Luego cazabas un conejo pequeño, te lo comías y te sentías muy feliz. Y después te ibas a la cama.

Y jamás, en tiempos prehistóricos, alguien se habría quedado atrapado en la cama todo el día comiendo comida a domicilio de DoorDash, Uber Eats o GrabFood.

Y fue muy útil, porque nos decía que el entorno laboral moderno que hemos creado no es necesariamente lo que nos hará felices. De hecho, no se trata de la felicidad en sí, sino de la búsqueda de la felicidad, de nuestra disposición a superar las dificultades, los desafíos y los sacrificios.

Siempre me hace reflexionar decir: "Sí, estoy feliz ahora mismo", en lugar de "Estoy infeliz ahora mismo", que simplemente interpreto como la temperatura. La temperatura es de 18 grados Celsius. La temperatura es de 25 grados Celsius. Es la temperatura. Lo que me parece más interesante es el termostato, es decir, ¿es algo que me da un propósito?

Porque cuando estaba en el ejército, hubo muchísimas veces que fui muy, muy infeliz. Puedo decirte que el ejército está lleno de momentos que te hacen muy infeliz, como vivir en un monzón, en la selva, con el agua prácticamente metiéndote por el cuerpo y tratando de dormir mientras el lodo fluye a tu alrededor. En esos momentos eres muy infeliz.

Pero cuando tienes un buen sentido de propósito, compañerismo y hermandad, y tienes la misión de ir del punto A al punto B, entonces es posible. Es posible sobrevivir. Y dentro de 20 años es una historia divertida que cuentas en un podcast. Y dices: "¡Qué buenos tiempos!", aunque en aquel entonces, te aseguro, era muy infeliz.

Y para mí, se trata de reflexionar mucho sobre el termostato en lugar de la temperatura, es decir, en vez de pensar en la felicidad y la infelicidad, preguntarse: ¿esto me da algún propósito?

Para mí, todo se reduce a mis dos hijas pequeñas. Tengo dos niñas, una de cuatro años y otra de seis, y ellas le dan mucho sentido a mi vida. Hay muchos momentos difíciles cuando uno se dedica a cuidarlas. Hay muchos sacrificios que hacer. Pero al final del día, están en la cama y todo, y piensas: "Bueno, valió la pena". Y con el paso de los años, pienso: "Vaya, sí que valió la pena"

Pero en el mismo día, esa misma noche, solo piensas: "Valió la pena". Necesitas un par de años más para volver a ver las cosas con optimismo y decir: "Ah, sí, fue divertido trabajar en el turno de noche y todo eso"

Lo que le diría a su yo más joven

Rohit Malhotra: Bien dicho. Si pudieras volver atrás a la época en que te adentraste en el mundo de las startups, ¿en qué te habrías centrado o qué habrías hecho de forma diferente?

Jeremy Au: Si pudiera viajar en el tiempo, le diría a mi yo más joven que creara y reflexionara sobre su propia estructura.

Creo que, desde pequeña, siempre he sido una persona que necesita pertenecer a grupos y unirse a ellos. Me gusta formar parte de instituciones, contribuir a su desarrollo, servir a ellas y compartir con ellas. Es una habilidad fantástica, y todavía me llena de alegría pertenecer a las diversas comunidades a las que pertenezco.

Lo que me resultó difícil fue que también tenía esa inquietud creativa de sentirme cómodo construyendo. Y lo complicado de crear una startup o una nueva entidad, un nuevo equipo, es que no puedes formar parte de la estructura de la comunidad, porque tienes que construirla tú mismo.

Y a menudo pienso en esa imagen de internet que muestra a un golden retriever, muy bueno, de aspecto leal, con collar y correa, y la correa está en su propia boca, y simplemente camina con la correa en su propia boca.

Y siempre pienso en esa imagen. Porque para mí, una de mis dificultades fue ese cambio en mi carrera después de la universidad y el posgrado, cuando empecé a construir mi propia trayectoria profesional, cuando tuve que ser mi propio jefe, cuando creé mi propia estructura. De repente, no tienes un jefe que te imponga plazos. No tienes plazos, ni estructuras, ni instrucciones muy claras sobre qué hacer.

En el ejército, cuando tienes instrucciones muy claras, simplemente las sigues, cumples con tu trabajo y superas las expectativas. Hay una gran satisfacción en ello. Pero cuando eres tú quien da las instrucciones y crea esa dinámica, entonces estás estableciendo una estructura para todos los demás, lo cual no es malo, pero tienes que establecer una estructura para ti mismo.

Así que, para mí, lo que he tenido que aprender con el tiempo es que tengo que establecer mis propias rutinas. Es decir, me voy a levantar por la mañana, voy a jugar con mis hijos durante 20 minutos, los voy a levantar para ir al colegio y terminar con eso. Y luego, aunque puedo trabajar desde casa, simplemente voy a ir a una oficina que no sea mi casa y trabajar allí. Y voy a reservar mi propio tiempo en el calendario. Mi jefe, que es la versión de mí de ayer, reservó estos horarios y estableció estos plazos para mí, y luego hoy cumpliré con esos plazos y ejecutaré el trabajo. Porque mi yo del pasado era el jefe.

Así pues, el consejo que me daría a mí misma sería darme esa estructura y sentirme cómoda con ese punto de inflexión.

Por qué Flow Club es su herramienta favorita

Rohit Malhotra: Tiene todo el sentido. ¿Y cuál sería tu herramienta online favorita? Por ejemplo, ¿Gmail, Slack, Zoom, ChatGPT?

Jeremy Au: Creo que mi herramienta favorita es Flow Club.

Rohit Malhotra: Flow Club, de acuerdo.

Jeremy Au: Es una empresa en la que intenté invertir como inversor ángel, pero no tuve la oportunidad; surgió durante la pandemia. Es fantástica, porque lo que hacen es básicamente como Peloton, pero para personas que trabajan juntas en línea. Te unes a una videollamada, cada uno tiene su lista de tareas y se supone que deben completarlas juntos durante una, dos o tres horas.

Y creo que la razón por la que funciona es porque, en cierto modo, todos somos primates. Todos somos monos. Los monos ven, los monos hacen. Y si estás en un gimnasio y todo el mundo está entrenando, está científicamente probado que en ese tipo de ambiente de gimnasio vas a entrenar más duro que si entrenaras solo, porque estás rodeado de gente, en un grupo de personas que también se están esforzando.

De forma similar, en el ejército, cuando todos se esforzaban al máximo, parecía normal que todos lo hicieran, y por lo tanto, todos lo hicimos, y todos aprendimos a manejar explosivos de alta potencia a los 18 años. Lo cual es una locura. ¿Confiarías en un chico de 18 años como yo con toneladas y toneladas de explosivos? Ahora pienso: no sé si confiaría en mí mismo, en mi versión de la mediana edad, para manejar toneladas de explosivos. Pero a los 18 años, podía hacerlo, porque la gente esperaba que lo hiciera, y todos esperábamos que los demás fueran capaces de hacerlo.

Flow Club es interesante porque, si estás en casa, de viaje o en la habitación de un hotel y tienes cosas que hacer, es genial poder conectarte y, básicamente, hacer una especie de SoulCycle del trabajo. Cada uno tiene que revisar su correo electrónico, hacer la declaración de la renta, limpiar su habitación, o lo que sea que tenga pendiente. Y luego, completamos esas tareas juntos simultáneamente durante esa hora.

Dónde encontrar a Jeremy

Rohit Malhotra: Esto es muy interesante. Voy a echarle un vistazo. Lo incluiremos en las notas del programa. Jeremy, ¿cuál es la mejor manera para que la gente se ponga en contacto contigo y sepa más sobre tu trabajo, tu podcast, BRAVE, y la firma de capital riesgo en la que participas, Orvel?

Jeremy Au: Visita www.bravesea.com. Es un podcast sobre tecnología del sudeste asiático. Colaboro allí como voluntario grabando podcasts, impartiendo clases y compartiendo mi perspectiva.

Mi principal valor reside en ser directo y sincero. No endulces las cosas, porque estamos en un entorno de enseñanza, así que no soy tu jefe ni te estoy juzgando. Es un entorno seguro para aprender sobre lo que observo en el ecosistema.

Y luego, la segunda es que se trata de valentía. El coraje consiste en actuar en medio del miedo. Porque si no sientes miedo en absoluto, entonces no eres valiente. Simplemente lo haces porque... Sí, no me da miedo comer un pastel de queso matcha, así que me lo como. Nadie va a decir: "¡Guau, Jeremy, qué valiente eres al comer un pastel de queso matcha!". No. No le tenía miedo. Lo estaba esperando con ansias. Eso no es valentía.

La valentía requiere tener miedo de algo. Y el único requisito para ser valiente es actuar. Un pequeño paso, un gran paso, un paso intermedio. Pero mientras actúes a pesar del miedo, creo que eso es realmente importante. Y es algo que me gusta abordar: la valentía en el contexto de la tecnología, y también en el contexto del sudeste asiático.

Rohit Malhotra: Lo incluiremos en las notas del programa. Jeremy, muchas gracias por dedicarnos tu tiempo. Disfruté mucho de nuestra conversación.