Albert se encuentra sobre el ingeniero fundador de Xendit, los mercados poco sexuales y la cultura de inicio de Indonesia - E51
"Cuando llega a más de 50 personas (en una startup), y se convierte en gerente o líder de tecnología, su producto ya no es el sistema. Su producto es ese humano en sí mismo. Por lo tanto, debe hacer lo que sea necesario para asegurarse de que su equipo y los miembros entiendan la misión, y pueden funcionar de forma independiente para prosperar". - Albert Lie
Albert Lie es un profundo amante de la ingeniería con experiencias previas en desarrollo empresarial, tecnología cívica y producto. Tiene experiencia trabajando en sin fines de lucro, gobierno y nuevas empresas (ideación, etapa temprana, Serie A y Serie-B)
Albert fue la primera contratación de ingeniería para Xendit , una startup de fintech centrada en el impacto y la séptima persona en la compañía con una misión sobre hacer que los clientes puedan aceptar sin problemas los pagos y desembolsar fondos a escala en el sudeste de Asia.
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Con proyectos paralelos en varios sectores, pero no se limitan a la atención médica, LegalTech y una tecnología profunda, a Albert le encanta construir algo que la gente quiere.
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Jeremy Au: [00:00:00] Hola, Albert. Es bueno tenerte a bordo.
Albert Lie: [00:00:33] Hola Jeremy, gracias por invitarme.
Jeremy AU: [00:00:36] Estoy muy emocionado de compartir su historia como ingeniero número uno, ser parte de un equipo de ingeniería de cien personas y ser una de las principales compañías fintech de Indonesia. Muy emocionado de compartir su viaje personal en ese aspecto.
Albert Lie: [00:00:52] Antes de eso, permítanme compartir primero un poco más sobre mí. Así que crecí en Indonesia con Hokkien como mi primer idioma, antes de aprender Bahasa Indonesia. Y me moví entre diferentes islas y provincias también. Fui a las escuelas locales y la universidad, pero no internacional. Mirando hacia atrás a mi infancia, porque mis padres solo se graduaron de la escuela secundaria, no teníamos conocimientos básicos para diseñar nuestra vida, como lo que otras personas tienen. Y como resultado, siempre me animaron a pensar de forma independiente al tomar una determinada decisión. Así que haría preguntas fundamentales o preguntas extrañas a mis amigos como, ¿por qué necesitamos ir a la universidad? O básicamente preguntas extrañas como esa. Para algunas personas, sé que sonaba contra-intuitivo, y muchos de mis amigos consideraban que probablemente son "tontas" y estúpidas preguntas.
Pero para mí, terminé aprendiendo por prueba y error. Para mí, es la bendición disfrazada y esas cosas. Porque me obligó a pensar en mis objetivos originales reales en lugar de seguir ciegamente a la multitud o al estándar común en la sociedad. A largo cuento, este tipo de hábito me llevó a una carrera poco convencional que tengo. Primero, comencé una empresa social en tecnología cívica. Básicamente, trabajamos con el gobierno para promover datos abiertos o iniciativa de ciudad inteligente. Pero decidí parar después de un año, porque no podía entender cómo hacerlo sostenible. Y de todos modos, muchas iniciativas se fusionaron directamente en el gobierno. Así que está bien para mí en ese momento. Aprendiendo de ese error, comencé a encontrar recursos en Internet. Comencé a ver de Y Combinator en YouTube, sobre cómo hacer que algo no solo sea exitoso, sino también sostenible.
Varios meses después, la suerte de las compañías de YC fue a Indonesia. Y fue Xendit. Los conocí en el primer evento de YC en Indonesia por Justin Kan. Era alrededor de enero de 2016. En ese momento, aunque no tienen publicaciones de trabajo en algún lugar, traté de ser lo suficientemente valiente como para acercarme al fundador, pidiendo tiempo para tener una conversación casual. Y básicamente solo para saber más sobre Xendit. Afortunadamente, me invitaron a su apartamento, y terminé hablando con los fundadores durante alrededor de tres horas hasta las 2:00 am de la mañana, y el resto es historia. Pero en breve me uní, aunque a la vez, muchos de mis amigos mostraron muchas oposiciones, y me dije que debería ir a las grandes compañías tecnológicas, o debería ir a la carrera de consultoría, y luego MBA, y luego algo que es una oportunidad más obvia.
Pero al final del día, todavía me decidí a unirme porque tenía mucho claro mis objetivos, y las tres cosas que estaba buscando a la vez. Entonces, la primera es una organización pequeña, lo que significa que tuve muchas oportunidades para comenzar algo desde cero. El segundo es, diría que inseguro mercado. Lo que significa que a la vez Fintech no era sexy en absoluto. Muchas operaciones siguen siendo manuales. No había muchas empresas en FinTech. Y creo que esa es la razón por la cual mis amigos vieron eso como una cosa desconocida.
Pero para mí, es al revés. Para mí, es una oportunidad para crear algo impactante. Y lo último es que me inspiró honestamente la misión de los fundadores. Y para su información, ninguno de ellos era de Indonesia. Pero se dedicaron a volar aquí y comenzar algo aquí. En un país desconocido para ellos. Y creo que en la base de algo hiperbólico. Diría que ese tipo de inspiración sigue siendo uno que me influyó para ser ambicioso, para mudarme a Filipinas también en 2019.
Jeremy Au: [00:05:15] Wow. Ese es un viaje increíble. Y me alegra que hayas compartido los primeros días. Tengo tanta curiosidad. Quiero decir, ¿cómo fue tu primer día en Xendit? Llévanos de vuelta a, ¿fue una buena oficina? ¿Cómo fue?
Albert Lie: [00:05:32] Fue un comienzo muy humilde. Comenzamos trabajando desde un apartamento y una casa alquilada durante años. Básicamente trabajamos, comemos, jugamos y dormimos allí. Y a la vez, creo que para mí, lo más importante es principalmente sobre la mentalidad de propiedad. Así que todavía recuerdo, cuando tendríamos nuestro primer lote de clientes, porque nos enfocamos en construir algo que la gente quiere, incluso hicimos varias cosas que probablemente consideran extremas. Entonces, por ejemplo, cuando lanzamos nuestro primer producto. En lugar de esperar a que los clientes se integren, fuimos a la oficina de los clientes directamente. Invitamos a los clientes a ir a nuestra oficina, y básicamente ayudamos a los clientes a usar su computadora portátil para integrarse.
Y también hay una historia interesante en la que intentamos devolver, uno del sistema de pago. Y fuimos a Alfamart . Entonces, Alfamart, cuando es básicamente como 7-Eleven. En ese momento, estábamos probando la capacidad de transferencia del banco. Y básicamente fuimos allí, trajimos nuestra computadora portátil allí y lo hicimos en el acto. Y a la vez, porque pasamos mucho tiempo allí, creo que las personas en el cajero pensaron que queríamos hacer un delito o algo así. Eso es bastante interesante, pero en realidad eso funcionó para el cliente. Y el cliente, fue básicamente menos de un día en ese momento.
Jeremy Au: [00:07:01] Wow. Eso es asombroso. Y me encantan no solo los humildes comienzos, y un apartamento como tantos otros fundadores, sino también me confunden como delincuentes. Recuerdo que mi última compañía también estábamos en mi casa trabajando, y estaba estallando en las costuras, y recuerdo que tuvimos que a bordo de un ejecutivo, y estaba, está bien, la sesión de bienvenida de su empleado está en mi habitación. Y así tenía a todos los demás riendo, porque esa era la única habitación que era en un lugar privado para tener nuestras reuniones. Y esos fueron los días. Solo tengo curiosidad. Quiero decir, obviamente has visto no solo los días de fundación de Xendit, sino también los días de escala. ¿Cómo ves que el liderazgo es importante? ¿Y cómo es diferente en las diferentes etapas de la empresa?
Albert Lie: [00:07:50] Esa es una muy buena pregunta en realidad. Veo que el liderazgo es como un sistema operativo de la empresa. Lo que significa que puede moverse lo más rápido que pueda, pero probablemente en una dirección totalmente equivocada. El papel del liderazgo aquí es darle un sentido de propósito o intención para que pueda navegar en una dirección correcta. Especialmente en la compañía de alto crecimiento, donde la compañía casi evoluciona hacia un animal diferente cada seis meses. El liderazgo debe evolucionar también. Entonces, por ejemplo, el liderazgo, cuando éramos solo 50 personas, serán diferentes de cuando éramos 300 personas.
Entonces, cuando son 50 personas, puedes liderar con el ejemplo. Puedes hacer algunos de los trabajos solo. Pero para 300 personas, definitivamente no es escalable. También debe descubrir el camino para liderar ciertos equipos. A pesar de que no los está manejando directamente por cosas como expectativas explícitas, cultura escrita y, lo que es más importante, tratar de comprender las capacidades únicas del equipo. Y apoyarlos para que crezcan a su manera. Entonces, esencialmente cuando llega a más de 50 personas, y se convierte en un gerente o líder de tecnología, o algo así, todavía está construyendo un producto, pero su producto ya no es el sistema. Y su producto es ese humano mismo. Por lo tanto, debe hacer lo que sea necesario para asegurarse de que su equipo y los miembros comprendan la misión, y pueden correr de forma independiente para ser prosperar en realidad.
Jeremy Au: [00:09:36] Sí. Y lo interesante es que, obviamente, estás hablando de esto desde un ingeniero temprano y una perspectiva de ingeniería, pero también hablando desde una perspectiva de construcción de la empresa. Tengo tanta curiosidad. ¿Sientes que hay una diferencia entre #SiliConValley, #Americanculture? En términos de liderazgo versus, liderazgo indonesio, versus liderazgo del sudeste asiático. ¿Crees que hay una diferencia o cosas sobre las que tener en cuenta?
Albert Lie: [00:10:03] Esa es una buena pregunta. Obviamente hay muchas diferencias. Pero me centraría en una cosa en este momento, que es ... Creo que se llama mentalidad de propiedad. Entonces, el liderazgo en la mayoría de las empresas en Indonesia, creo que la gente todavía lo veía como una autoridad. Los líderes no deberían cometer un error. Líderes, es un papel. Y si eres CEO, no tienes que hacer el trabajo de gruñidos solo. Pero desde la perspectiva de Silicon Valley, ese es el revés. Todavía recuerdo los primeros primeros días, nuestro CEO y el CTO, incluso hicieron la atención al cliente, directamente. Hicieron atención al cliente durante casi 12 horas todos los días. Y básicamente trataron de poseer el proceso de extremo a extremo de los requisitos, el desarrollo, la atención al cliente. Y sí, básicamente el proceso de extremo a extremo. Y lo poseen desde el principio hasta el final, independientemente de la posición.
Jeremy Au: [00:11:04] ¿Sientes compañías estadounidenses o empresas de antecedentes estadounidenses, como YC Centrar más en la propiedad, en comparación con las culturas del equipo local? ¿O te gustan todas las noticias falsas?
Albert Lie: [00:11:19] Realmente depende de la empresa misma. Pero creo que lo único que pretendía es que tenemos un montón de personas de la mentalidad de Silicon Valley. Tenemos un grupo de personas de la mentalidad indonesia. Tenemos un grupo de personas de diferentes países. Entonces la mentalidad se fusiona en un animal totalmente diferente. Y es por eso que pienso en nuestra cultura, también nos centramos en la mentalidad de propiedad. También nos enfocamos en ... Somos como una familia, que es más cultura indonesia. Entonces, la cultura se fusiona con la cultura de la compañía. Es por eso que creo que el liderazgo también es importante aquí, porque el liderazgo determinará si la cultura está evolucionando a algo diferente. En algo que probablemente sea similar, o en algo que quizás sea mejor que la cultura actual.
Jeremy Au: [00:12:13] Una cosa interesante, por supuesto, para el sudeste asiático es que casi todos los asiáticos del sudeste están pensando regionalmente desde el primer día, claro. Están pensando no solo en nuestro país, sino también en el próximo país en términos de como un nuevo mercado o como fuente de talento, ¿verdad? En términos de trasladar a las personas del país A, a este país, o establecer un equipo de ingeniería allí. ¿Cómo piensas sobre la región? ¿Crees que es cierto o qué tan cierto es eso para ti?
Albert Lie: [00:12:41] En términos de pensamiento regional, creo que tienes razón. Que muchas compañías intentan pensar como, oh, ¿cómo podemos expandirnos a Malasia? ¿Cómo podemos expandirnos a Filipinas, etc.? Pero nuestro principio es que diría un poco diferente. Nos gustaría centrarnos en lo que los clientes quieren. Así que creo que la razón por la que también nos mudamos a Filipinas es que hay varios clientes en Indonesia, y quieren expandirse a Filipinas.
Por lo tanto, es básicamente una solicitud directa del cliente. Y así es como justificamos el caso de negocios y el caso de uso también. Y sí, creo que ese es nuestro principio, y nos centramos en las solicitudes de los clientes. En lugar de solo expandirse ciegamente. Y sí, si planea expandirse, existe un mayor riesgo de que, oh, la demanda del cliente aquí probablemente no sea suficiente para hacer crecer la empresa. Así que tuvimos mucho cuidado cuando pensamos en la expansión. Y realmente nos centramos en el caso de uso real para el cliente.
Jeremy Au: [00:13:46] Tienes esta experiencia única de haber establecido equipos de ingeniería en todo el sudeste asiático. Cuáles son algunos desafíos y algunas oportunidades que verías con eso.
Albert Lie: [00:13:56] Esto es algo que no me di cuenta cuando no he estado en Filipinas. Entonces, en realidad, es realmente importante para el equipo de ingeniería en Filipinas y el equipo de ingeniería en Indonesia, o básicamente en el futuro equipo de ingeniería, en los países que tienen que pasar a una dirección. Así que creo que el riesgo de tener un equipo de ingeniería en varios países es como, oh, el equipo de Filipinas probablemente tenga una hoja de ruta A. El equipo indonesio tiene una hoja de ruta B. y si estructura a su equipo de ingeniería basado en el país. Habrá un enfrentamiento entre la hoja de ruta de Filipinas, versus la hoja de ruta indonesia.
Incluso si el producto es el mismo y podría ralentizar mucho el desarrollo del producto, en realidad. Así que creo que la idea es que debes estructurar a tu equipo en función de cualquier cosa que tenga sentido. Y para nosotros, estructuramos un equipo basado en el producto. Entonces, en lugar de tener un equipo indonesio, versus Filipinas, somos uno como producto A. Somos uno como producto B. Por lo tanto, la priorización para desarrollar Indonesia, versus Filipinas debe determinarse juntos.
Jeremy Au: [00:15:09] ¿Cómo fue volar a Filipinas para establecer el equipo de ingeniería?
Albert Lie: [00:15:13] ¡Fue divertido! En ese momento realmente estaba volando solo. Y luego, en ese momento, todavía no había oficinas. Básicamente, solo trabajé en cafeterías, o algo así. Es como los primeros días de inicio en los que creas una idea, intentas planificar con el entorno que te rodea. Para entender un problema. Entonces fue divertido. Y vi muchas evoluciones, desde tal vez trabajar desde mi habitación, trabajar en cafeterías. Y tenemos tres personas y trabajamos en una pequeña oficina cuando tenemos ocho personas. Y trabajando nuevamente, una casa alquilada, cuando tenemos 20 personas.
Jeremy AU: [00:15:55] ¿Hubo un choque cultural para ti, desde Indonesia hasta Filipinas?
Albert Lie: [00:15:59] Depende de cómo vea eso. Creo que en términos del idioma, obviamente ese fue un choque cultural. Porque en Indonesia, como sabes, no usamos inglés a diario. Y en Filipinas, todos hablan inglés. Entonces no puedes usar Bahasa Indonesia en absoluto. Y creo que durante las primeras dos semanas, enfrenté desafíos, como cómo hablar con ellos. Realmente no entendieron, y hasta que usé el traductor de Google para hablar por mí. Y sí, pero de todos modos, intenté aprender construyendo mi motor AI para practicarme. Y una larga historia corta, lo superé y pude hablar con mis compañeros de equipo también en Filipinas. Y también aprendí algunos tagalo, así que podría mezclarlos como, oye, esta es la broma de tagalo. Y sí, eso es interesante.
Jeremy Au: [00:16:57] Increíble que aprendieras tagalo. Si alguna vez tiene una oportunidad, ve a ver algunas improvisaciones: Filipinas es uno de los mejores del sudeste asiático, porque tienen una larga tradición de comedia y exposición. Y supongo que una cosa es cómo deberían pensar en los equipos de ingeniería del sudeste asiático y trabajar de forma remota en toda la región, ¿verdad? Quiero decir, es un gran tema, obviamente en el año de la pandemia, donde todos van al trabajo regional desde casa, pero son las mejores prácticas para que los equipos de ingeniería adopten. Especialmente en el contexto del sudeste asiático.
Albert Lie: [00:17:28] Creo que en términos de trabajar de forma remota. No creo que haya algo especial en el sudeste asiático, porque dado que vivía con equipos de Canadá, del Reino Unido, de los Estados Unidos también. Entonces, según nuestra experiencia, trabajar de forma remota, es relativamente similar en toda la región de todo el mundo. Pero fundamentalmente lo importante es, primero, documentación. Entonces, debido a que no podría ser físicamente en la oficina, debe asegurarse de que su documentación sea adecuada. Y el segundo es más sobre el desarrollo de equipos. Porque no podrían tener un evento físico, ir juntos a la fiesta. Debe ser más intencional para configurar el evento de Google Calendar, un evento de zoom solo para tener una conversación informal fuera del trabajo. Entonces básicamente podría construir el vínculo a través de ese tipo de eventos.
Jeremy Au: [00:18:23] Eso es tan cierto. Muchas empresas ya han sido efectivamente remotas, ¿verdad? Porque si estás separado regionalmente, ya tienes que trabajar de forma remota. Así que no hay demasiada brecha entre eso. Y avanzar al trabajo de tiempo completo desde casa, o trabajar desde cualquier situación. Tengo tanta curiosidad. Quiero decir, ¿sientes que hay lenguaje o diferencias culturales que tienes que descubrir? Porque hay muchas nacionalidades diferentes trabajando juntas. Recuerdo mi tiempo en Bain , también tuvimos más de 30 nacionalidades en la misma oficina. Y siempre tuvimos que ser muy explícitos, preferimos esto. Así que asegúrate de no hacer eso, claro. Y también tendrá cuidado con cómo organizamos las comidas. Así que tengo un poco de curiosidad si lo ves en tu equipo también.
Albert Lie: [00:19:08] Sí, definitivamente. Y creo que esa es la razón por la que también mencioné antes, cuando tienes 300 personas, es realmente importante tener una cultura escrita. Entonces, en la cultura escrita, también incluimos las cosas como, para hablar, creo que preferimos que las personas sean directas porque no somos el autor intelectual. No pudimos leer tu mente. Por lo tanto, es realmente importante ser honesto y ser sincero lo antes posible, para que las personas puedan entenderlo. Así que ese es solo uno de los ejemplo, pero básicamente las culturas que queremos tener en la empresa, lo escribimos y lo publicamos a todos los miembros de la empresa.
Jeremy Au: [00:19:55] Y para usted, obviamente como ingeniero. ¿Cómo te mantienes al tanto de todo? ¿Bien? Quiero decir, hay noticias de Indonesia y el sudeste asiático, hay un lado de FinTech, hay un lado de ingeniería. ¿Cómo se mantiene al tanto de su aprendizaje y desarrollo profesional?
Albert Lie: [00:20:11] La respuesta es que no puedes. Pero hay un truco. Entonces, sí, porque tienes varios equipos, múltiples gerentes de productos también en tu equipo. Por lo tanto, debe tratar de aprender en lugar de usted mismo, tratar de aprender algo juntos. Porque su tiempo es limitado y debe pasar su tiempo en la gestión de personas. Por lo tanto, básicamente debe preguntar o alentar a las personas a su alrededor a aprender también. Entonces, que tal vez puedas organizar un evento donde se presentan. Oye, esta es la tendencia en el mercado de FinTech, en Filipinas, y oye, es esta la tendencia de ingeniería en Indonesia, o algo así. Pero básicamente estás tratando de dividir tus materiales de aprendizaje entre tu equipo. Porque en este momento no estás solo solo, sino que eres un equipo. Por lo tanto, el proceso de aprendizaje debe considerarse como el proceso de aprendizaje del equipo.
Jeremy Au: [00:21:10] Personalmente, ¿has enfrentado algún obstáculo, desafío personal?
Albert Lie: [00:21:15] Sí. Hubo mucho. Sin embargo, hay dos desafíos que siempre recuerdo. El primero es cuando se trata de pedir ayuda. Entonces, porque solía pensar de forma independiente, debido a mi infancia, a menudo pensaba que pedir ayuda es terrible. Pero en realidad no lo es. Creo que el verdadero problema es cuando pides ayuda, pero no has probado nada.
Entonces, la forma en que superé este desafío es, trato de hacer mi propia investigación. Y haga mi mejor esfuerzo antes de pedir ayuda. Así que básicamente es realmente claro sobre, oye, este es el problema. Esto es lo que he probado, y esta es la ayuda que necesito. Entonces, al ser realmente claro sobre ese tipo de ayuda, creo que también ayudará a las personas a darle un consejo más preciso. Entonces, ese es el número uno.
Y números dos. Creo que me llevó un tiempo darme cuenta de que está bien que un líder cometa un error. Siempre pensé que cuando lideras un cierto movimiento, cuando diriges equipos. No se le permite cometer un error, porque afectará no solo a usted mismo, sino también a su equipo. Pero creo que la comprensión que tengo es que está bien cometer un error, pero no está bien si no aprendes de él. Entonces, la forma en que superé ese desafío es, cada vez que cometo un error, trato de notar eso y creo que, como resultado, actualmente tengo una larga lista de errores que he cometido, y las lecciones que aprendí también. Entonces podría usarlo como un campo para proponer, no solo para mí, sino también para mi equipo.
Jeremy Au: [00:22:57] Gracias por compartir eso. Creo que debe haber sido un gran viaje para que llegues a eso. Y resueno contigo. Recuerdo mi primer trabajo, mi gerente me dijo que comenzara a hacer preguntas porque no hacía ninguna pregunta, porque no quería sonar ... Del mismo modo, no quería que no supiera algo. Y tuve que pensar en ello como, oh, una parte de eso era mi educación, y parte de eso fue mi entrenamiento militar. Así que fue bastante interesante llegar a un reflejo sobre eso también. Tengo curiosidad, qué recursos están disponibles para las personas que buscan convertirse en el ingeniero número uno, ¿verdad? Ser parte de una startup de rápido crecimiento. ¿Qué consejo les darías? ¿Los señalarías en ciertos directorios o libros para leer? ¿Cómo te pensarías?
Albert Lie: [00:23:45] No es específicamente para ser el ingeniero número uno, pero es un buen recurso para pensar en su vida en general. Así que recomiendo encarecidamente a la gente que lea los valores atípicos . Entonces es un libro de Malcolm Gladwell. Lo encontré muy útil en mi vida y mi carrera. Porque, creo que mucha gente dice que el éxito es la combinación de suerte, trabajo duro e inteligencia. Y la suerte es básicamente algo que es muy, muy difícil de controlar. Y este libro nos ayuda a comprender lo que realmente significa el éxito y cómo diseñar su entorno independientemente de su raza, privilegio, para que pueda estar lo más cerca posible para tener suerte y maximizar su probabilidad de éxito. Y además de eso, también me ha enseñado a ver que el éxito es diferente para cada individuo porque nuestros privilegios son exclusivamente diferentes. Por lo tanto, necesitamos crear nuestra propia definición de éxito, y básicamente dejar de compararnos con las métricas de otras personas.
Jeremy Au: [00:24:54] Me encantan los valores atípicos del libro. Amo tanto ese libro. Quiero decir, creo que también fue muy instrumental para mí. Pensando en mi propia carrera y habilidades. Creo que una cosa también salió de eso, leer atípicos no era pensar y decir. Dios mío, es mucho mejor que yo. Y apesta, y por lo tanto no debería comenzar. Pero sea más como, está bien, probablemente sea, puede poner en 1000 horas, 10,000 horas, correcto. 10000 horas de práctica para esta cosa. Y estoy en la marca de 10 horas, bien. O marca de 20 horas. Y solo estar cómodo con esa brecha. Porque una vez que define la brecha como varias horas, correcto. Dedicado a la mejora de esa nave, o lo que sea.
Entonces se siente mucho más alcanzable, correcto. Porque ahora todo lo que tienes que hacer es registrar en más horas de práctica. Gracias por recordarme. Y probablemente debería volver a leer ese libro nuevamente. También tengo tanta curiosidad por ti mismo. También has estado muy involucrado en FinTech, y has visto una gran ola de fintech, de la cual Xendit fue más o menos el pionero en términos de la cronología y la geografía. Y ahora hay muchas más compañías de fintech, correcto. Entonces, ¿qué piensas de todas esas compañías fintech que están llegando? ¿Cuáles son las tendencias y las oportunidades que ves?
Albert Lie: [00:26:12] Al menos, para mí, será muy interesante, porque en este momento tenemos jugadores como Xendit, la infraestructura definitivamente está más lista en comparación con probablemente hace cinco años. Entonces, si desea construir una empresa FinTech en este momento. Puede usar básicamente infraestructura en Xendit, en otras compañías también, como bloques de construcción. Entonces podría centrarse más en su proceso de negocio FinTech. Básicamente, no necesita preocuparse mucho por su infraestructura financiera. Así que creo que es un momento interesante porque nunca antes sucedió. Y en este momento es el momento perfecto, donde podría tratar de traer su innovación en lugar de concentrarse en su infraestructura. Así que sí, es básicamente como ahora tenemos AWS para la infraestructura financiera, y básicamente podrías externalizar tus tareas serviles y centrarte en cosas que te importan.
Jeremy Au: [00:27:17] ¿Qué consejo le darías a las personas que quieren establecer otra compañía de FinTech?
Albert Lie: [00:27:22] Bueno, hay muchos consejos que tengo, porque como mencioné antes, tengo una lista de errores que recopilo. Pero creo que lo más importante es, el número uno, la cultura. Así que creo que es realmente importante pensar en su cultura en general, su liderazgo en general. Debe ser muy consciente de su liderazgo, sus evoluciones culturales a medida que su empresa crece. Porque no puedes ser como, oh, es solo una cultura para cinco personas. Y queríamos usar esta cultura cuando somos 300 personas. Creo que no funciona. Por lo tanto, debe ser consciente de que el liderazgo es algo completo, y ciertamente importante en FinTech. Especialmente cuando se trata de administrar las partes interesadas fuera de la empresa.
Su liderazgo será realmente importante porque debe explicar su razonamiento de hacer algo a los socios en fintechs como los bancos. Es como otras instituciones financieras, etc. Y el segundo, creo que está relacionado con lo que acabo de mencionar, que es la gestión de la asociación. Porque en FinTech, es realmente difícil construir algo bueno en FinTech. Entonces necesitas trabajar juntos. No solo con su equipo, sino junto con la asociación que tiene, como el gobierno, las instituciones financieras, los bancos, etc. Porque será un viaje muy, muy largo, y debes moverte juntos para eso.
Jeremy Au: [00:28:52] Impresionante. Un poco curioso también, Indonesia es un tema tan candente, ¿verdad? Y muchas compañías van a Indonesia en estos días. Todos siempre dicen que si todos en Indonesia compraran una Coca-Cola en una película, lo habremos logrado. Así que tengo curiosidad, ¿hay mitos comunes o conceptos erróneos que hayas escuchado sobre Indonesia?
Albert Lie: [00:29:18] Esa es una muy buena pregunta. Y creo que esto es lo que aprendimos en Xendit también. Entonces, un concepto erróneo de que las personas fuera de Indonesia lo hicieron, en realidad, pensaron que podrían ir a Indonesia, y básicamente traer las mejores prácticas, traer las ideas que tengan en los Estados Unidos, o tal vez fuera de Indonesia, y aplicarla aquí. Pero en realidad, no funcionará porque el mercado en Indonesia es realmente diferente en términos de cultura. Es auditivo bastante diferente, en términos de infraestructura, es bastante diferente. Por lo tanto, debe trabajar más duro porque necesita construir la primera capa de infraestructura. La primera capa de base primero, antes de aplicar las lecciones aprendidas que tiene fuera de Indonesia. Así que creo que ese es el error que la gente tiene. Mucha gente pensó que podrías ir y construir algo. Pero también necesitas construir la base también.
Jeremy Au: [00:30:18] Eso es tan cierto. Creo que todos saben que Indonesia es un orden de magnitud en términos de, dónde están, que es, por supuesto, donde está la oportunidad. Pero creo que a menudo no piensan en cómo ellos mismos necesitan evolucionar, y no solo en el producto, sino también el enfoque y las conversaciones que necesitan tener. Y creo que lo contrario, por supuesto, es que mucha gente llega a Singapur, y son, wow, el sudeste asiático es realmente más fácil, correcto. Indonesia está a solo un vuelo corto de distancia. Entonces, si Singapur es así, podremos ir a Indonesia. Ningún problema. Y solo soy, Whoa, aguanta. No hay como ese en absoluto. Última pregunta. Si pudieras retroceder en el tiempo 10 años, ¿qué consejo te darías a tu yo más joven?
Albert Lie: [00:31:07] Esa es una pregunta profunda. Entonces, como mencioné antes, entiendo que el éxito es una combinación de suerte, trabajo duro e inteligencia. Y estoy feliz de trabajar lo más duro posible en el pasado. Pero me pediría que también considere un elemento más en la fórmula, que la gente a menudo olvida, y eso es la felicidad. Entonces, al final del día, muchos movimientos exitosos necesitan mucho tiempo. Y la única forma en que puede asegurarse de que puede hacer algo de manera sostenible es preocuparse por su felicidad.
Jeremy Au: [00:31:46] Impresionante. Muchas gracias, Albert.
Albert Lie: [00:31:48] De nada. Fue divertido.