Preguntas y respuestas: compatibilidad con cofundador, negociaciones de roles y relación mínima viable - E82

"¿Puedes aprender más rápido que tu dinero? Y lo ponga todo en la gente. - Jeremy au

En este episodio especial, Jeremy asume preguntas de los oyentes sobre compatibilidad, negociaciones de roles y una relación mínima viable.

Este episodio es producido por Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:00): 

Bienvenido a Brave. Inspirarse en los mejores líderes del sudeste asiático. Construye el futuro, aprende de nuestro pasado y manténgase humano en el medio. Soy Jeremy Au, VC, Fundador y Padre. Únase a nosotros para transcripciones, análisis y comunidad en www.jeremyau.com. 

Oyente (00:27): 

Entonces, la historia corta es que he estado trabajando en una idea durante aproximadamente un año. Y encontré a alguien que realmente me gusta, que se conectó mucho conmigo en el espacio de los problemas, y era muy importante que tengamos algún tipo de visión compartida de que ambos sentimos la propiedad de lo que estamos haciendo, y que no es solo una persona que construye la idea de la otra persona, lo que pensé que era muy razonable. Y luego, cuando estábamos haciendo cofundador, nos dimos cuenta de que ambos queríamos ser CEO, aunque por diferentes razones. Para mí, fue que he estado lanzando esta idea, efectivamente, durante el último año. 

Oyente (01:02): 

Y eso es algo que quería seguir haciendo, ya se trataban de inversores o nuevos empleados o en general, solo contando la historia de esta compañía, eso es algo que quería seguir haciendo. Y sentí que eso era algo que el CEO tenía que hacer. Y para él, básicamente había sido el número dos en otra compañía por un tiempo, y no amaba eso debido a su relación con el CEO. Y básicamente estaba buscando ser el número uno, y esa era su perspectiva. Entonces, mi primera pregunta es, ¿crees que hay una forma obvia de reconciliar eso? 

Jeremy Au (01:33): 

Al final del día, habrá un CEO. Ahora, muchas compañías pueden confundir y esquivan una bala al tener co-CEO, así que nunca nombrar a un CEO y diciendo que todos somos fundadores. Y no solo puede llevar un año o tres meses resolver esto, algunas compañías pueden llevar una eternidad. Dos años, tres años, cuatro años, cinco años, y creo que hay mucha mística en torno a este concepto de que todos somos co-ceos o no hay CEO. Y al final del día, puede funcionar. 

Jeremy Au (02:24): 

Es solo que la realidad es que la mayoría de ellos no funcionan, por una razón muy simple que las personas tienen que tomar decisiones y las nuevas empresas están llenas de decisiones difíciles, y una decisión tomada es mucho mejor que ninguna decisión, ¿verdad? Así que creo que hay una realidad muy incómoda en la que hay tantos años de decisiones difíciles para tomar. A quién contratar, a quién disparar, qué hacer, qué tirar, qué priorizar, qué depilar. Y luego está la incómoda realidad en la que, técnicamente sí, co-fundadores, es algo muy igual. Entonces, creo que tenemos titubes de esos dos conceptos mismos y fue como si todas estas decisiones difíciles debían tomarse durante 10 años. Y luego, en este momento de fundación en este momento, donde eres técnicamente igual, porque utilizamos el término cofundadores. 

Jeremy Au (03:11): Así que creo que ese es realmente el quid de eso. Y creo que es realmente útil para recordar, porque solo estás hablando del momento fundador, sobre el título del CEO, pero solo necesitas saber que en algún momento en el futuro, habrá un CEO. No necesita tener el total, habrá un CEO. Hay un tomador de decisiones implícito, hay una persona con la que el VC va a hablar, los empleados van a informar. ¿Usted sabe lo que quiero decir? Existe ese punto A para el punto B. Entonces, si sabe que es inevitable que habrá un CEO, le ayuda a establecer el marco para ser como: "Bueno, esta conversión es realmente importante". 

Jeremy Au (03:42): 

Ahora, la forma ortogonal de pensarlo también es que en una fundación ... este aún no es su cofundador, porque aún no ha construido el negocio con la persona. El hecho de que esta persona esté saliendo contigo, y hablar contigo y hacer una lluvia de ideas contigo no significa que esta persona sea cofundadora todavía. No has construido el negocio. Has pasado una cierta cantidad de semanas trabajando con esta persona. Y también podría haber muchos otros candidatos cofundadores, por lo que esta persona aún no es cofundadora. Ni siquiera has pasado por el período de gestación, para ser honesto, de la startup, ¿verdad? Debido a que en realidad no has construido todos los ingresos, es solo una lluvia de ideas. 

Jeremy Au (04:14): 

Así que creo que eso es otra cosa en la que pensar es que el título de cofundador es una palabra tan pegajosa. Hay tantas personas que he conocido y mis amigos han conocido, las primeras etapas, que hacen una lluvia de ideas y luego la gente entran y dicen: "Está bien, soy cofundador porque hice una lluvia de ideas contigo. Yo blanca abordé eso," y es como, "¿Qué?" Así que hay mucha historia de eso. Y es por eso que ves que todos los fundadores realistas son muy parecidos a: "Bueno, los cofundadores son los que realmente construyeron el negocio. Solo porque fuiste a hackathons con esta persona no significa que el tipo sea un fundador. Solo significa que contribuyó con una idea". 

Jeremy Au (04:46): 

Así que creo que eso es importante porque ya usaste un lenguaje que era interesante, lo que era como: "Oh, quiero ser CEO y él quiere ser CEO y somos cofundadores", y luego todo este idioma simplemente hace que ... oculta el hecho de que esto es ... vamos a tomar algunas decisiones realmente difíciles durante 10 años, ¿quién va a tomar las decisiones difíciles? No se trata del estado y no se trata de quién ha estado lanzando hasta la fecha, es más como quién va a tomar las mejores decisiones y la orientación futura de ello. 

Jeremy Au (05:12): 

Y el segundo aspecto es en realidad el hecho de que él todavía no es tu cofundador. Entonces, la verdadera pregunta que está pidiendo para resolver es: "¿Es esta persona alguien que va a construir un gran negocio conmigo?" Esa es la pregunta fundamental. Y con suerte, el hecho de que hayas estado discutiendo esta conversación y cómo has estado discutiendo esta pregunta, ¿esta persona te hace sentir cómodo de que ustedes serían un excelente equipo juntos? Debido a que hay muchas emparejamientos geniales en el mundo, tú y yo lo sabemos. Hay muchas personas que han ... muchas personas solían usar la analogía de las citas, porque es muy útil. Hay tantas personas geniales en el mundo. No significa que sean personas malas, pero pueden no ser el partido correcto. Quieren ir a diferentes geografías para construir un título, por lo que se rompen, son diferentes etapas de la vida. ¿Usted sabe lo que quiero decir? 

Jeremy Au (06:00): 

Así que no estamos diciendo que sea una mala persona, no estamos diciendo que sea una buena persona, solo estamos diciendo que él es él, ¿verdad? Así que creo que él es, ¿sientes que tienes la convicción de que esta sería una buena relación de trabajo con él? Así que creo que esa es mi pregunta de seguimiento para eso. Sí. 

Oyente (06:18): 

Interesante, sí. Creo que fue realmente útil, y supongo que podría pasar más tiempo pensando en cómo realmente trabajamos como pareja. Tengo que preguntas relacionadas con eso. Una es que, en primer lugar, tenemos habilidades muy superpuestas, que creo que mucha gente ve como una debilidad real. No me molesta tanto. Para mí, el hecho de que estamos realmente alineados con la visión es muy valioso. Y parece que en una startup, siempre hay suficiente para hacerlo, no es un problema que en general tenga las mismas habilidades. Pero para mí, un problema real, al menos para el futuro, podría ser que, dado que ambos somos personas de productos, creo que habrá algún tipo de tensión sobre la visión del producto y quién obtiene la propiedad sobre eso o la responsabilidad allí. Y si eso tiene que ser el papel del CEO, si podría haber un CPO que lo administre. Eso es algo que me preocupa, es quién controla el producto. 

Jeremy Au (07:06): 

Sí. Ese es un problema real. Creo que hay un buen libro que debes ver, se llama Founder's Dilemmas, y es una investigación cuantitativa básica de cómo las start-ups eligen a sus miembros fundadores y cuánta similitud hay versus diferencias. Y creo que no es crítico, solo es decir: "Está bien, ahora esto es lo que debe tener en cuenta cuando los fundadores son muy similares en habilidades de habilidades", que usted identificó actualmente. Lo que es, solo porque te superas significa que ambos pueden trabajar más duro en esa cosa, pero por eso, podrías tener conflictos de alcance muy rápidamente, porque ¿quién va a ser dueño de esa visión? Y creo que el libro también habla de cosas como hay cosas que no sabes que no sabes. Y si ambos son personas de productos, o ambos son ingenieros, o son personas de negocios, entonces ninguno de los dos puede ayudarse mutuamente a descubrir lo que no saben que no sabe. 

Jeremy Au (07:57): 

Y creo que también hay una pieza psicológica diferente, por cierto, también. Lo que creo que a muchos fundadores les gusta elegir a los fundadores muy similares a ellos, porque se sienten más cómodos trabajando con eso. Es como la vieja broma, "Si pudiera salir con alguien, saldré con alguien como yo". Porque dices: "Me conozco a mí mismo". Sí, esa es la historia del narcisismo, pero creo que hay mucha realidad en eso, que sucede en muchas otras relaciones laborales. Al igual que a las personas de productos les gusta pasar el rato con las personas de productos, a los ingenieros les gusta pasar el rato con ingenieros, a los empresarios les gusta pasar el rato con los empresarios. Hay mucha afinidad, mucha lengua compartida, etc. Y creo que lo que la gente olvida es que están confundiendo la similitud de la personalidad, los valores y la visión de la similitud en el conjunto de habilidades. 

Jeremy Au (08:43): 

Ahora, tienden a estar agrupados. Porque si fui a UC Berkeley y estudié economía y la otra persona también hizo exactamente lo mismo, probablemente tengamos la misma visión, los mismos valores culturales. Hay muchas similitudes, básicamente, que se codifican y confirme la superposición de la habilidad para ser un requisito previo, si eso tiene sentido. O lo siento, no es un pero me siento incómodo agruparlo, porque siento una afinidad con esta persona y, por lo tanto, estoy de acuerdo con el hecho de que nuestras habilidades tienen alta afinidad. Pero eso es como el segundo premio, para ser honesto. El primer premio es que desea tener esa afinidad en la personalidad, los valores, la visión y tener un conjunto de habilidades diferente que tenga sentido. 

Jeremy Au (09:25): 

Así que invirtamos esta conversación. ¿Qué escenarios sería súper obviamente que serías CEO y la otra persona es otra cosa, COO o CTO, o en qué escenarios sería súper obvio que la otra persona es CEO y tú eres CPO/CTO? Así que pasemos por eso juntos. Por ejemplo, la otra persona podría tener más experiencia en 10 años, ha hecho este mismo problema en un dominio similar, solo en una toma diferente, y ya ha sido CEO. Y solo estoy dando un ejemplo. Y ya ha fundado y vendió una compañía por una salida de 50 millones de dólares y ahora lo volverá a hacer. No sé sobre ti, pero probablemente estaré feliz de informar a esa persona equivalente, porque es obvio que la persona sea CEO. ¿Ves de dónde vengo? 

Jeremy Au (10:12): 

Por el contrario, puedo imaginar si la otra persona, digamos, tenía la misma visión, etc., pero era un ingeniero junior. Entonces, claramente ... serías el CEO, porque tienes más experiencia que la persona y compartes la misma visión. ¿Entonces ves de dónde vengo? Podría tener la misma visión o valores, pero diferentes gradientes de habilidades que hacen obvio quién será el CEO entre el par. 

Oyente (10:33): 

Mm-hmm (afirmativo). Entonces, sí, en este caso, es más como el primero, donde ha hecho esto en una gran empresa antes, como la número dos, no el número uno. Pero, sin embargo, varios años más de experiencia, mucha más experiencia en el mismo espacio. Pero creo que para mí el problema es que él, en general, creo que prefiere mucho más ser interno y prefiero estar externo. Entonces, de alguna manera, hay un eje diferente a lo largo del cual creo que tenemos fuerza. Porque en términos de toma de decisiones, me sentiría muy cómodo con él como tomador de decisiones porque tiene mucha experiencia. Pero, por otro lado, en términos de hablar con los inversores, etc., creo que esa sería más mi fuerza. Así que ahí es donde no estoy seguro de la mejor manera de lucir al gato. 

Jeremy Au (11:14): 

Entonces esa es una pregunta interesante. Creo que hay muchos tipos diferentes de CEO y creo que hay un gran espectro. Así que diré que ser más orientación interna no necesariamente lo descalifica de ser CEO, tampoco ser extrovertido o external lo convierte en un mejor CEO. Porque si retrocede la conversación, al final del día existe la decisión principal del CEO no es necesariamente vender, por supuesto, esa es una de las cosas que siempre tienen que hacer. Pero creo que lo más importante que tienen que hacer es que tengan que ser los tomadores de decisiones finales, ahí es donde priorizan y organizan un equipo y se unen, como quieras llamarlo, inspirar o un rally. Lo que estoy tratando de decir, estoy tratando de separar el papel del fundador al CEO. Creo que la definición de un gran fundador es alguien que puede usar el apalancamiento y el judo y crear algo a partir de esa cosa, o en muchos casos, superar su peso, ese es el papel del fundador. 

Jeremy Au (12:12): 

Pero el papel del CEO es totalmente diferente, porque se observa al CEO de una compañía de 10 mil millones de dólares. No necesariamente están golpeando por encima de su peso, solo están tomando decisiones centrales y priorización y cosas así. Y creo que tal vez otra forma de pensar en ello es que divida el camino. Está la jungla, está el camino de tierra, y luego está la carretera. No sé si has oído hablar de esa analogía. Así que en este momento estás en una jungla, no tienes ajuste del mercado de productos, no tienes un producto. Solo estás tratando de descubrir una salida. El camino de tierra es un poco lleno de baches, ya sabes cuál es el producto, estás yendo y se trata de poner a las personas adecuadas en el tablero y realmente descubrirlo. Y luego, la última etapa es la carretera, es convoy o camiones que simplemente corren por la carretera. 

Jeremy Au (13:00): 

Entonces hay diferentes estilos de liderazgo para cada etapa. Al igual que para la etapa de la jungla, el conjunto de habilidades más valioso es simplemente descubrir el mercado de productos ajustado y ejecutando y haciendo todo el trabajo usted mismo, por lo que la palabra fundador a menudo está en esta etapa. Pero es por eso que también ves a muchos fundadores entre el escenario de la jungla y el escenario de la carretera de tierra, porque la etapa de camino de tierra, porque el camino de tierra, muchos fundadores son como, "ah, esto se está volviendo aburrido" o "lo descubrí" o "Ahora tengo que contratar personas y disparar gente". Muchos fundadores y CEO y CTO hacen la transición justo antes de la etapa de la carretera porque dicen: "Bueno, no quiero estar en reuniones consecutivas". 

Jeremy Au (13:40): 

Así que creo que hay mucha confusión en el lenguaje que estamos usando aquí. Estamos diciendo: "Oh, los CEO deben salir y vender o estar externos". Y en una dimensión de tiempo, diría que no tanto en la primera fase. Creo que se trata más de encontrar el ajuste del mercado de productos es realmente importante para la primera etapa. Y agregando fase dos, la fase tres es cuando entra parte de la externalidad. 

Jeremy Au (14:06): 

Creo que la segunda dimensión es que las personas pueden aprender y las personas pueden aprender otros trabajos. Entonces, el hecho de que alguien esté interno que se enfrente históricamente no significa que no pueda aprender a hacer externo, y solo porque eres externo en este momento no significa que no puedas aprender a recaudar fondos de VC más, etc., durante el siguiente año, dos años, tres años, cuatro años, cinco años. Así que creo que es una declaración justa. 

Jeremy Au (14:29): 

Y la tercera cosa es, por supuesto, grandes fundadores y grandes CEO construyen un equipo a su alrededor. Entonces, si eres realmente bueno en los negocios, por ejemplo. Muchos de mis grandes amigos fundadores de negocios, buscan excelentes ingenieros y excelentes personas de productos para desarrollarlos. Entonces, para construir el equipo para fortalecerlos, o buscan fundadores que se fortalezcan sin superponerse. Mientras que por el contrario, he visto a grandes amigos ingenieros traer excelentes CFO o excelentes COO para ayudarlos a construir realmente el lado comercial del negocio. 

Jeremy Au (15:00): 

Así que creo que esas son tres cosas en las que pensar, las tres etapas diferentes para la compañía. Jungla, camino de tierra, carretera. En segundo lugar, las personas pueden crecer. Así que todavía hay una duración de tiempo para los dos. Y luego, en tercer lugar, quien esté a cargo, el CEO termina tomando la decisión sobre cómo construir el equipo para complementar a todo el equipo. 

Oyente (15:22): 

Mm-hmm (afirmativo), sí. Eso tiene sentido para mí. Entonces, creo que esta es una pregunta más difícil, pero para mí se siente como de alguna manera, traer a esta persona, a pesar de que tenemos habilidades algo similares, para mí se siente como una oportunidad para traer también al mismo tiempo, un mentor o alguien que puede guiarme con el tiempo, ya que tiene mucha más experiencia que yo. Y creo que podría intentar ser el CEO y buscar a alguien que tenga habilidades de cortesía y construir el equipo a mi alrededor. Y siento que la compañía sería más fuerte si tuviéramos a alguien que llevara un gran negocio antes para hacer el mismo papel. Pero tal vez eso no es lo que me beneficiaría mejor, pero se siente probablemente lo mejor para la compañía ... 

Jeremy Au (16:08): 

Sí. Creo que estás haciendo una pregunta antigua para tantos cofundadores que son solo ... y creo que no solo va a suceder por el título del CEO, también va a suceder por muchas decisiones. Es como, "¿a quién contratamos? ¿A quién traemos como mentor? ¿Cómo tomamos una decisión sobre A o B?" Hay tanta permeación diferente de esa pregunta que ocurre una y otra vez, solo somos: "Personalmente, ¿debería hacer esto por mí o debería hacer esto por la empresa", sea lo que sea que eso signifique? Y luego, por el contrario, "¿es lo que esta persona que decida sea útil para la empresa o creo de manera diferente y cuánto peso debería ser lo que digo versus lo que dice esta otra persona?" 

Jeremy Au (16:47): 

No es fácil ... Me encantaría decir: "Está bien, daré un 80% sobre eso y el 20% sobre eso". Es tan situacional. Creo que lo mejor que puedo hacer es tal vez solo darte algunas heurísticas en el mejor de los casos. Creo que el primero es, ¿quieres ser rico o quieres ser rey? Y ese es un encuadre que usa el dilema del fundador. Pero creo que eso es realmente ilustrando: "¿Es tu deseo de ser el CEO número uno? ¿Supera tu deseo de ser rico?" Y es una pregunta justa, porque ser rey no se trata solo de ser poder. Se trata de autonomía, se trata de tomar decisiones, se trata de conjuntos de habilidades, si eso tiene sentido. Mientras que decidir ser rico, significa que estoy dispuesto a construir ese financiero, etc. 

Jeremy Au (17:40): 

Y creo que esa decisión de valor impulsará gran parte de su toma de decisiones a su alrededor, porque puede ser como ... Creo que lo que dice el dilema del fundador es que, en promedio, si decide ser rico, las personas tienden a buscar mucho más el mejor talento, si eso tiene sentido, donde estén, en la mejor combinación, si eso tiene sentido. Mientras que las personas que buscan ser rey tienden a buscar más personas junior y buscan personas que sean más similares a sí mismas, en promedio. 

Jeremy Au (18:10): 

Nuevamente, no es una regla dura y rápida, pero es solo una cosa que vieron en el campo. Y creo que tiene sentido intuitivo para todos nosotros, ¿verdad? Y creo que es como, si puedes articular eso para ti mismo, eso puede ayudar un poco. 

Oyente (18:28): 

Diferentes marcos para dividir la responsabilidad, ya sea que uno de nosotros sea el CEO y uno de nosotros sea el COO, o uno de nosotros siendo el CEO y uno de nosotros CPO u otros arreglos como ese. ¿Tengo curiosidad por saber si tienes alguna idea al respecto? 

Jeremy Au (18:44): 

Hay un gran artículo de primera ronda que tiene un cuestionario fundador súper sólido para pasar con su cofundador. Son 50 preguntas. Se siente bastante pesado, pero es bueno porque la duración del cuestionario probablemente lo hace, ¿qué, como una conversación de cinco horas? Y va a pasar fácilmente más de cinco horas de conversación en su producto o sus finanzas o lo que sea, por lo que también podría pasar cinco horas en si la relación puede funcionar. 

Jeremy Au (19:18): 

Y creo que tiene algunas cuadrículas específicas que lo ayudan a dividir la responsabilidad entre ... es una cuadrícula de responsabilidades y solo dice que, "¿De qué quieres manejar, cuáles te sientes seguro?" Y luego lo coincides con la otra persona y ves qué es. Creo que lo que sería interesante, y lo que sospecho, saldrá de ese ejercicio de la red es que ambos van a indexar mucho en el producto, y luego pueden tener diferentes superposiciones, niveles de superposición en otras áreas. Y creo que la verdad es que la otra persona también está pensando en este problema como eres, suponiendo que esta persona tenga dos ojos en la cabeza. Y creo que es una pregunta racional, porque la otra persona pensará para sí misma: "Oye, también quieres ser CEO y yo quiero ser CEO, entonces, ¿cómo funciona esto? Y cuando miras esta red, ambos somos fuertes en el producto, entonces, ¿cómo resolvemos este problema? 

Jeremy Au (20:10): 

Entonces, al final del día, creo que si vas a tener esa conversación con una persona y luego descubres si realmente ... esta pregunta no es la pregunta más difícil que vas a discutir y debatirás con esta persona. Es uno de los más fáciles, porque todos los detalles están ahí. Todos los detalles sobre si pueden trabajar el uno para el otro está allí. Lo sabes, la otra persona lo sabe, no hay detalles que se encuentren. En el futuro, cuando estás haciendo un análisis de cohortes y el detalle es un poco irregular y realmente desordenado, es realmente difícil decirlo. Pero en este momento, tienes todos los detalles para decidir. Entonces, si puedes tomar la decisión, puedes. 

Jeremy Au (20:47): 

Otra cosa es que esta no es la única persona con la que puede cofundar. Si te tomó, ¿cuánto tiempo, verdad? Te llevó un tiempo. Seis semanas para encontrar a esta persona. ¿Qué pasa si tomó otras seis semanas y continuó buscando dentro del programa o fuera del programa? ¿Ves de dónde vengo? El hecho de que te hayas encontrado con esta persona no significa que sean la única persona que también puede compartir la misma visión. Entonces, la próxima cohorte llegará pronto y otra cohorte entrará después de eso, cada trimestre. Entonces, todo lo que estoy tratando de decir aquí es que esta persona no es el todo y el fin todo. No tienes que hacer que funcione. Y creo que a veces es un poco difícil, porque a veces sientes que este es el único otro candidato co-fundador que ha mostrado un interés similar, por lo que estás comparando a esta persona versus el vacío. Y es algo así como, "Está bien, tengo que elegir a esta pareja romántica o puedo estar solo para siempre". Y todos van a decir: "Muy bien, voy a elegir a alguien por estar solo para siempre". Pero ahora tenemos nuestras dudas y estamos como: "Oh, estamos eligiendo a una pareja romántica versus la posibilidad de salir con otra persona podría ser mejor". 

Jeremy Au (21:55): 

Así que creo que la pregunta es, ¿escuchas que ese punto de esta persona no solo es lo suficientemente bueno, sino que es lo suficientemente bueno como para construir una empresa? Y su conversación con esta persona en poco tiempo le dirá e informará si es ... le dará una señal de si no puede trabajar con esta persona. Realmente no puedes darle a un sencillo si puedes trabajar con esta persona, porque aún no has hecho el trabajo, porque también no has tomado ninguna decisión difícil. 

Oyente (22:19): 

Interesante. Otra pregunta que tengo es con nuestra dinámica, estoy tratando de averiguar si tendría sentido traer a un tercer cofundador como una forma de distribuir el poder más ampliamente y también completar nuestras debilidades. Pero creo que también soy sensible a la dilución y traigo a alguien demasiado temprano, o trayendo a la persona equivocada en el momento equivocado. 

Jeremy Au (22:44): 

Creo que hay tantas parábolas en mi cerebro, pero está en algún lugar de si su base no es fuerte, no lo arreglará agregando otra base al lado. Usted tiene un problema central fundamental, que es usted y esta otra persona tienen mucha superposición, ambos comparten una visión similar, pero no están de acuerdo en el papel en el CEO, y es un problema lo suficientemente grande. Y tampoco es obvio que ninguno de ustedes sabe cómo resolver este problema, lo que indica que tampoco es tan claro para las personas afuera. 

Jeremy Au (23:23): 

Entonces, ¿cómo resolvemos ese problema primero? Y agregar una tercera persona no ayuda, porque no resuelve ese problema de relación fundamental central entre estas dos personas. Todo lo que puede hacer es mejorar algunas mecánicas alrededor de los controles y equilibrios, pero no resuelve el problema central, que es si necesitamos hacer que el producto vaya en la dirección A o la dirección B, ¿quién va a llamar a la toma? ¿Y la otra persona se complacerá felizmente y lo hará de todos modos? ¿O infeliz hazlo, pero ejecutarlo con plena fe y respeto al otro fundador? 

Oyente (24:01): 

Entonces, otra pregunta que tengo es que si convirtiera a mi cofundador en el CEO, siento que porque soy más junior en mi carrera, que realmente podría terminar en la compañía flotando. Como no podía verme a mí mismo, supuse que siempre traeríamos a alguien más senior para cualquier papel real. Y me pregunto dónde me pondría eso. 

Jeremy Au (24:21): 

No es necesariamente algo malo. Como dije, Jungle, Dirt Road y Highway. La verdad es que la parte más difícil de este negocio es construir esta empresa en esta etapa. Esa es la parte más difícil, más difícil y más difícil. Nada más va a ser tan duro como esta etapa. Si superas esta fase de la jungla, al menos ves que el camino de tierra ocurre, se volverá cada vez más fácil en el lado comercial de que hay muchas cosas que son realmente, muy difíciles. Y ese es el punto de adjudicación. Si estás allí y estás allí por un año, tienes dos años, tienes la mitad. Para eso está la adineración. Está destinado a compensar bastante a las personas por su tiempo. Y he conocido a muchos equipos fundadores que se separaron y hay muchos fundadores que se quedaron y sintieron que la persona que se fue tenía mucho porque obtuvieron la mitad de las acciones del fundador o las tres cuartas partes de las acciones del fundador. Y luego se fueron para disfrutar de la vida en la playa, el equivalente, o comenzar otra nueva empresa con lo que han aprendido, si eso tiene sentido. Y luego otra persona está atrapada construyendo el resto de la empresa a través del camino de tierra y la carretera. 

Jeremy Au (25:28): 

No digo que sea el escenario. Es solo que no es necesariamente algo malo. En el peor de los casos, la adjudicación de acciones está destinada a hacer eso. Y tú y yo hemos salido de trabajos anteriores antes. Esta compañía no es la última compañía de nuestra vida. Es una de las empresas en nuestra vida. Probablemente hay otro, suponiendo que cada compañía tenga cinco años, probablemente haya otras siete compañías para cualquiera de nosotros. ¿Eso tiene sentido? 

Jeremy Au (26:01): 

Así que sí, te vas a ir. La verdad es que, incluso si estás fundando ahora y te preocupa que alguien pueda asumir el papel, la verdad es que te vas a ir en cuatro años o siete años. A los cuatro años, tal vez te guste: "Me alegro de que alguien se haga cargo. Paz, tengo mis acciones". Y eso es genial, porque en ese escenario, supone que la compañía todavía existe en cuatro años y funciona bien. Entonces, en ese caso, estará muy feliz de irse, porque sus acciones valen bastante. Ese es el lado financiero. Y también, obviamente, con suerte, en ese momento, también sientes que "cuando esto sucede, soy bastante consciente de sí mismo, etc., sentir que esta persona que se hace cargo tiene mucho sentido". Ese es el mejor de los casos, en ese sentido. 

Jeremy Au (26:41): 

Pero volteemos el interruptor, esta compañía no va a ninguna parte, ¿cuál es el punto? Vas a salir de todos modos y construir algo nuevo. Aprendiste algo. Esta empresa no funciona o esta idea no funciona, pero una nueva empresa, eso no es un problema. O en un año, ustedes no pueden trabajar juntos. Luego disuelva la empresa, vete. Está bien, siempre puedes encontrar una nueva empresa. La idea está en ti, no hay IP, etc. ¿Cuál es el costo de ella? Ves de dónde vengo, ¿verdad? Si no sabe dentro de los seis meses que puede trabajar juntos ... lo sabrá dentro de los seis meses. El problema en este momento es que tienes muy poco tiempo. Tienes seis semanas. Ni siquiera es una prueba en este momento. 

Jeremy Au (27:27): 

Use el tiempo como su umbral de activación para explorar y experimentar, que es: "¿Cuál es la relación mínima viable para que tenga este tipo, para ver si esta relación va a funcionar?" Si no funciona, está bien. Solo decimos: "Aprendimos de este experimento, no es que fuera un fracaso, pero de este experimento aprendimos que no podemos trabajar juntos en esta configuración. Así que descubramos cómo negociar esto dentro de un mes, o que separemos y buscemos a alguien nuevo". Eso está totalmente bien, sucede todo el tiempo. Así que míralo como una relación mínima viable, en lugar de aplicar ese proceso Lean a la relación. 

Oyente (28:08): 

Correcto, cuanto más, en cierto sentido, contrato a personas más senior que yo, de alguna manera, ese es un proceso de forzarme de alguna manera, en términos de encontrar responsabilidades o trabajar para que yo haga dentro de la empresa. De alguna manera, parece que si estoy tratando de hacer rico en lugar de tratar de ser rey, y contratar personas que creo que hará un gran trabajo, mejor que yo, siento que de alguna manera, eso limita lo que el trabajo hay que hacer en la empresa con el tiempo. 

Jeremy Au (28:39): 

Creo que la segunda parte es que no deberías trabajar demasiado tu propio papel, porque como dije, es una función del tiempo. Tienes la oportunidad de crecer. Eres quien eres hoy, pero no significa que dentro de dos años o tres años ... estás aprendiendo, me estás hablando, estás hablando con tus compañeros, tienes un entrenador grupal, tienes un entrenador ejecutivo. Hay muchas maneras de aprender que podrías optar por clases. ¿Usted sabe lo que quiero decir? He visto a muchas personas reaccionar, volverse a montar de diferentes maneras. Debido a que la verdad es que una nueva empresa de hiper-crecimiento, si es exitosa, de nuevo, probabilidad, requerirá que ambos fundadores aprendan un montón de cosas en muy poco tiempo. No me preocuparía demasiado por eso. En tu nombre, estoy menos preocupado por la gorra de tu papel cuando estás en la carretera. Me preocupa más si los dos, o cualquier configuración que sea, tiene los conjuntos de habilidades necesarios como cartera, como equipo, necesitaban salir de la jungla. Es para lo que resolvería. 

Oyente (29:51): ¿Y qué significa eso realmente para ti? ¿Eso significa encontrar el ajuste del mercado de productos? ¿Qué significa salir de la jungla? 

Jeremy Au (29:56): 

Sí, encontrar el mercado de productos en forma y encontrar el modelo de negocio ajustado también. Entonces, el mercado de productos se ajusta, creo que mucha gente lo considera viralidad o usuarios, sea lo que sea. Pero creo que solo estás realmente fuera de la jungla cuando eres ... por ejemplo, tu LTV: CAC. Tres es a uno, valor de por vida para el costo de adquisición de clientes. Es cuando tienes un puntaje de promotor neto alto. Es cuando tu economía tiene sentido. Ahí es cuando realmente estás fuera de la jungla, y el camino de la tierra se trata realmente de usar esas economía, ya que esos mercados de productos encajan que tus fanáticos aman de tus leales aman, y luego llevarlo a un público más amplio y hacerlo más estable, o como quieras llamarlo. Y la carretera está expandiendo las geografías, expandiendo verticales de productos, etc. 

Oyente (30:47): 

Interesante. Y en este momento, se trata de salir de la jungla y podemos hacerlo juntos, creo que eso tiene sentido. Supongo que esta es más una pregunta táctica y menos una pregunta de cofundador en forma, pero tengo curiosidad en qué etapa tiene sentido para el cofundador ... ya que todavía estamos probando la relación, ¿cuándo tiene sentido incorporar y crear contratos y todo así? ¿Es demasiado pronto para hacer eso? 

Jeremy Au (31:13): 

Creo que hay dos preguntas, que creo que la primera pregunta es: "¿Cómo probamos la relación de trabajo cofundador?" Y luego, el segundo es: "¿Cómo nos protegemos de que algo salga mal?" Que es lo que pienso ... Estoy leyendo dos preguntas diferentes en esa declaración. Así que creo que el primero es realmente lo más importante, así es como pruebas rápidamente y ves si tu fundador encaja juntos, y solo serán sesiones de trabajo juntas, hackatones juntos, solo trabajan juntos lo más posible dentro de una semana. No necesita ser un proceso de un mes y tres meses. Pero haces una semana y trabajas muy intensamente, saca algo por la puerta y vea si algo funciona, y vea si disfrutan trabajando entre sí. 

Jeremy Au (31:58): 

No debería ser un dolor trabajar entre ellos, no debería ser respetuoso trabajar entre ellos, debería ser divertido trabajar entre ellos en los roles que se han atribuido, como quieran llamarlo, cofundador y alguien a cargo o lo que sea. Pero solo pruebe eso, probar eso más rápido es más importante que descubrir sus medidas de protección más rápido. Debido a que el primero genera valor y el segundo no genera ningún valor, es solo un fallido seguro para eso. Y creo que he visto a muchos amigos fundadores que exageran en el segundo porque dicen: "Oh, si tengo el mecanismo de protección allí, entonces me da más tiempo para descubrir el primero". Pero en realidad no tiene sentido, porque normalmente lo que sucede es que las personas se vuelven perezosas sobre la primera parte, porque están demasiado ocupados chupando el tiempo construyendo un mecanismo para la protección, pero no pueden obtener nuevas alternativas al cofundador o realmente pensando si esta persona es el ajuste correcto. Así que creo que realmente se indexan en la primera parte, que es cómo resuelven esa parte, que es: "¿Cómo pruebo rápidamente para ver si este es el cofundador correcto?" Y luego usando una relación mínima viable. Averigüe lo que necesita para aprender a mejorar su relación o decir a otra persona. Así que esto es realmente un índice en esa parte. 

Jeremy Au (33:22): 

Ahora, dicho esto, por supuesto, hay un mecanismo de protección, como el cuestionario del que hablamos es bueno porque ayuda a hablar, "¿Qué sucede si uno de nosotros tiene que irnos?" Cosas así. Así que creo que quieres crear el acuerdo de un fundador, básicamente. Una página de punto de bala. No es un contrato legal, pero es como: "Estemos de acuerdo. Estas son las cosas que son importantes. Ambos vamos a cometer ciertas horas numéricas. Vamos a aumentarlo si esto sucede". Algún acuerdo básico del fundador de una página que se parece más a una encapsulación de lo que ambos acordaron. Tal vez los roles, la equidad, si eso tiene sentido. Y eso es lo suficientemente bueno como documento. 

Jeremy Au (34:03): 

El problema de cooperar y hacer un documento legal también es que a menudo hace que ambas partes sean abogadas, si eso tiene sentido. Porque nuevamente, si siente que tiene una relación muy fuerte en el frente, pero las medidas de protección son muy simples, ya que todos son como 50/50, ambos estamos entusiasmados entre sí. ¿A quién le importan los detalles? Simplemente usaremos una plantilla de stock, una plantilla YC o una plantilla clerky, "o lo que sea. Pero lo contrario es cuando no tienes esa relación fuerte, entonces las personas tienden a ser muy," ¿Qué sucede si esto sucede? "O," ¿Qué sucede si eso sucede? "Y no es una actividad de valor agregado, porque terminas hablando mucho para la ley, lo que es una pérdida de tiempo. 

Oyente (34:45): 

Sí, eso tiene sentido. Si me concentro en crear valor y menos en los mecanismos de protección, eso nos ayudará a despegar a nuestra empresa. Me gusta que una relación fuerte facilite todo ese proceso. Creo que eso tiene sentido. Sí, creo que es muy útil. Creo que esa es la siguiente etapa que estoy haciendo, es realmente tratar de sacar algo de la puerta juntos. Supongo que lo que me preocupa es que, dado que ninguno de nosotros es técnico, es posible que necesitemos contratar a alguien, y siento que tienes que incorporar una vez que comiences a usar dinero y gastar dinero. 

Jeremy Au (35:23): 

Sí. El requisito de contratar a una persona técnica para ejecutar su producto es un síntoma del hecho de que su equipo actual no tiene el equipo mínimo viable o las habilidades necesarias para entregar su producto. Así que ese es el verdadero quid del problema, y ​​creo que para ser más directa, mi preocupación como alguien que no conoce a ambos es que ustedes dos juntos pueden no ser suficientes para entregar el producto y salir de la jungla juntos, porque como dijiste, no tienes la capacidad de construirlo. 

Jeremy Au (35:56): 

Ahora, como dijiste, hay muchos equipos que terminan contratando, etc., y sacan un MVP por la puerta. Así que creo que hay diferentes enfoques. Dicho esto, déjame articular, no sé cuál es tu idea, no conozco al cofundador. Pero al ver a otros equipos, lo resuelven usando Nocode, por ejemplo, cosas que usan ... La verdad es que hoy o yo o yo podemos configurar una casa de blogs en 30 minutos para la ropa. Y así, individualmente, tengo el equipo mínimo viable para configurarlo, porque puedo usar Shopify y todas estas otras cosas en etc. 

Jeremy Au (36:40): 

Entonces, la idea en realidad es muy alcanzable por mí mismo. Pero, por supuesto, regresas hace 20 años, el equipo mínimo viable para configurar una casa de blogs para la ropa habría sido yo y un CTO, porque tendríamos que codificar un sitio web desde cero usando HTML y decir: "Está bien, ¿cómo tenemos un botón de pago usando HTML?" Obviamente, creo que el quid de la pregunta es, ¿hay alguna manera de modificar su MVP, su idea de negocio, su enfoque para ser algo que ambos podrían lograr porque a ambos les encanta trabajar entre sí? O por el contrario, ¿cómo construye el equipo que puede lograr la visión del producto? Y el tiro largo es, creo que la mayoría de las personas serían, al menos superficialmente, mirando, "este es un mal par", porque este grupo no siente convicción de que tenga la capacidad de construir un producto juntos porque tienen el mismo conjunto de habilidades. 

Jeremy Au (37:32): 

Ahora, hay muchas otras personas que no pueden construir el producto a tiempo por razones similares o por diferentes razones. Tal vez porque no funcionan bien juntos, porque no están de acuerdo con la visión del producto, hay muchas razones por las que las cosas no funcionan. Por lo tanto, esta puede no ser la única razón, pero solo hay una forma para que el producto se entregue a tiempo y de una manera que funcione bien. De qué es la historia, es como, "Cada familia feliz es la misma, pero cada familia infeliz es infeliz a su manera única". Entonces, lo que solo estoy tratando de decir es que solo hay forma de que pueda entregar este producto que tiene, que es que simplifica el producto de una manera que se puede lograr, tiene una gran relación de trabajo con la persona, la toma de decisiones es clara, juntos descubren una forma de construir un producto a tiempo, en el objetivo, ha traído a los asesores adecuados para ayudar. Entonces, todos son muy similares de esa manera, pero la forma en que falla podría ser muchas razones diferentes. No digo que el equipo sea la única razón por la que podría fallar, pero creo que es algo por lo que tener en cuenta. 

Oyente (38:41): 

Sí, eso es útil. Sí, esto me dio mucho en qué pensar. Así que me imagino que estoy obteniendo algo que podemos seguir juntos y cómo necesitamos hacerlo. Sí, Jeremy, siento que esto fue muy útil. Tienes muchos buenos consejos, realmente lo aprecio. Le agradezco que me dé una hora completa de tu tiempo. 

Jeremy Au (38:56): 

Sí, no hay problema. Estoy feliz de ayudar. Y he estado en esa situación antes. Creo que mi primera compañía, mi cofundador en el ejército conmigo y habíamos sido conocidos amistosos en la escuela secundaria y la escuela secundaria, pero estábamos juntos en el ejército y el curso de Infantería Comandante. Y lo pasamos genial, fue genial. Realmente disfruto pasar por momentos realmente difíciles con él y no tenía idea en la escuela secundaria o en la escuela secundaria que disfrutaría ser su compañero y amigo para resolver el problema, lo cual es alucinante. Y así, años en el futuro, nos mantuvimos en contacto y obvio, no estábamos charlando todos los días y los mejores brotes, pero teníamos mucho respeto el uno al otro. Y luego años en el camino cuando queríamos construir algo, teníamos diferentes habilidades. Estaba en el lado comercial. Nos sentimos muy cómodos trabajando entre nosotros y cada vez que tomamos un cierto conjunto de decisiones, él usa un proceso muy suave para tomar una decisión. 

Jeremy Au (40:07): 

Aprecio el hecho de que él era más minucioso que yo y más orientado a los detalles, y estaba más tranquilo que yo, para ser honesto. Y yo, estoy muy orientado a la velocidad, ejecución, un panorama general también. Y fuimos geniales, se sintió natural, tuvimos algunas discusiones de roles similares y fueron fáciles de superar juntos. Hicimos cosas juntas, nos reímos de una mierda al azar juntos. En el Ejército, creo que estábamos haciendo una ruta de marcha a las 3:00, a las 4:00 am de la mañana y estábamos cantando Jason Mraz Geek en el rosa juntos, así es como pasamos esa loca ruta juntas, porque cantamos para superarlo juntos. Y luego, quién sabía que años en el futuro, iríamos a una reunión de recaudación de fondos juntos y ambos estamos estresados ​​fuera de nuestra mente, no sabemos lo que estamos haciendo. Y así cantamos geek en el rosa juntos para impulsarnos antes de la reunión. 

Jeremy Au (41:07): 

Así que se sintió fácil en ese sentido y la razón por la que compartí la historia no es nadie ... obviamente, hay una gran mística en torno a la fundación con personas que ya has tenido una experiencia. Es por eso que la gente dice: "Ve a coincidir con personas que están en tu red con las que realmente te sientes bien trabajando". Porque ya tienes ese tiempo y pasa esos tres meses, o seis meses, o dos años trabajando con ese colega o equivalente a la moneda de diez centavos de otra persona. Así que los dos nos pidieron mal, descubrimos que realmente disfrutamos trabajar entre nosotros, ¿verdad? Y entonces tuvimos ese beneficio. El camino final, por supuesto, es encontrar a alguien con quien desee trabajar en estos programas de coincidencia de fundadores o lo que sea. 

Jeremy Au (42:00): 

Y creo que es genial, creo que es como relaciones. Puede salir con personas con las que eras amigo en la escuela secundaria y la secundaria o que puedes reunirte en una aplicación en línea. ¿Por qué no? Definitivamente puede conocer a un co-fundador en línea. Creo que la diferencia clave entre una relación en línea y ejecutar una nueva empresa como un programa de coincidencia de fundadores es que no tiene tiempo. Tienes una pista personal de efectivo y hay personas que compiten para construir una idea similar, tal vez. Porque si estás pensando en ello, no eres la única persona en el mundo pensando en ello. Y entonces, el desafío es porque estás tratando de construir esta relación, etc., por lo que la pregunta es, ¿cómo se creas ese bootcamp equivalente, ese ejército ... cómo inyectas esa experiencia en una semana? La relación mínima viable. 

Jeremy Au (42:49): 

Así que creo que eso es lo que estoy tratando de decir aquí, es que no sé si esta persona es adecuada o no, y no es una pregunta útil, no puedo responder esa pregunta por usted. Puedo decirte que desde el exterior, parece que estas son las banderas que probaría. Entonces, eso es lo que debes hacer, la prueba de relación mínima viable será ser ambos para descubrir el producto. ¿Pueden trabajar juntos y sentirse felices trabajando juntos en un producto para entregar como MVP? Y ustedes pueden estar de acuerdo en que simplemente aprendieron que está demasiado superpuesto para tomar una decisión al respecto, y debe hacer algunas llamadas difíciles sobre el campo o cómo el proyecto debe estructurarse, etc. Y luego, si eliges ser CEO y él elige estar designando para ti, entonces ambos aprenderán si estás contento con esa estructura. O, por el contrario, usted elige informarle, ambos aprenderán si pueden hacerlo. 

Jeremy AU (43:47): Así que creo que es realmente más importante cuál es el proceso de prueba que tendrá. 

Oyente (43:52): este proceso para evaluar la relación. Sí. 

Jeremy Au (43:56): 

Sí. Recuerdo que había una segunda compañía, me asocié con esta persona. Se veía perfecta en papel, diferentes habilidades de cortesía, educación de la Ivy League, una perspectiva similar del negocio, etc. E incluso estaba claro que iba a ser el CEO y que la otra persona informara ser, etc. Y así se sintió como una buena opción para el producto y la idea. Y luego fuimos a Hackathon juntos y rápidamente descubrí que no querría trabajar con ella, desafortunadamente. Eso es todo, porque en Hackathon era como 48 horas o algo así. Estábamos bastante privados del sueño, fue bastante estresante y al final del proceso yo pensé ... Simplemente no podíamos llegar a un acuerdo sobre ciertas cosas. Y no fue algo malo. La verdad es que es muy competente en su campo y es solo que esta relación de inicio para esta idea y yo y yo y ella no funcionan en este contexto. 

Jeremy Au (45:02): 

Así que nos dimos la mano después de eso y nos separamos, porque no podíamos trabajar bien juntos. No soy una mala persona. Hay muchos colegas a los que les gusta trabajar conmigo, pero también hay muchos colegas a los que no les gustó trabajar conmigo, porque no somos una buena combinación. Y de manera similar, hay muchas personas que son excelentes colegas con ella, pero desafortunadamente, fui una de las personas que no podía trabajar con ella. Así que eso es lo que estoy tratando de decir aquí es esta otra persona, ¿son buenas o malas, difíciles de decir? La gran pregunta es, ¿cómo se prueba rápidamente? El MVP se trata de probar la parte más riesgosa de su producto. ¿Cuáles son las partes más riesgosas de su relación para la prueba que tiene? CEO, ¿quién va a ser CEO? ¿Quién puede informar a quién? Número dos, interno versus externo, desde su perspectiva. ¿Es esta persona poder trabajar bien con usted para lograr el éxito interno y externo con la empresa? Y la tercera cosa es el producto, ambos son personas de productos. ¿Puede realmente iterar rápidamente en el producto y hacer cosas y realmente entregar el producto también? Esas serían las tres cosas principales para probar rápidamente. 

Jeremy Au (46:10): 

Sí, y creo que puedes ser sincero con la otra persona, porque la otra persona tiene experiencia, la otra persona está pensando en ello. Entonces, cuanto más claro y transparente sea sobre este proceso ... es un acuerdo honorable. Supongo que históricamente, lo llaman un acuerdo caballeroso, como quieras llamarlo. Recuerdo que hubo una situación en la que ... mucha gente habla sobre divisiones de capital, y he hecho divisiones de capital varias veces. Es otra conversación por completo. Y lo más importante que he recibido de mi mentor que era profesor de Harvard, enseña en los dilemas y viajes del fundador, un gran tipo, profesor. Y creo que la parte más importante que me dijo fue: "Hola Jeremy, no se trata de lo que negocias. Se trata de cómo negocias", porque la forma en que negocias te dirá mucho sobre las otras personas alrededor de la mesa y también le dirá a otras personas quién eres, porque ahora hay apuestas. 

Jeremy Au (47:13): 

Entonces, la forma en que negocia es más importante que lo que negocia, porque no ha generado ningún valor, solo está fingiendo ser reyes de este papel mágico que supuestamente valdrá un millón de dólares o mil millones de dólares en cinco a diez años. Entonces es un ejercicio teórico, ¿verdad? Por lo tanto, no desea negociar de una manera que destruya su capacidad para generar un valor, pero en el mismo momento, desde adentro hacia afuera, cómo negocia refleja cómo va a trabajar con ellos, y cómo negocian será reflexivo de cómo trabajan con usted. 

Jeremy Au (47:49): 

Entonces, si todos tienen claro eso por adelantado, entonces hace que las negociaciones sean mucho mejor, porque todos saben: "Oye, ¿sabes qué? Este es un valor teórico. Todos pueden salir en algún período de tiempo. Actualmente estamos en la fase de la jungla, no un camino o carretera de tierra. Y todos sean adultos y profesiones aquí alrededor de la mesa". Sí. 

Oyente (48:15): 

Muy cierto, muy cierto. Sí, y es interesante escuchar su experiencia y perspectiva sobre esto, también. Porque no conozco tan bien tu experiencia, no sé cuál era tus cosas anteriores. Estoy seguro de que podría haberlo encontrado. Así que fue genial escuchar esas historias. 

Jeremy Au (48:29): 

Sí. Es una locura, ¿verdad? Es una locura. Simplemente construyes un negocio de la nada con un extraño que apenas conoces. Exactamente. Al menos si estás en paracaidismo, estás en paracaidismo, normalmente, con un instructor conocido que es un claro experto, que lo está haciendo el martes. Y estás saltando de un avión pero tienes el arnés de seguridad. Todo está dispuesto para usted y esa es una de las actividades más riesgosas que tenemos, en las que podemos pensar. ¿Cuántas personas ni siquiera tienen paracaidismo porque están demasiado preocupados por eso? Básicamente, estás diciendo: "Voy a aprender a construir un avión, voy a volar el avión yo mismo. Voy a saltar del avión y voy a atarme a alguien que tampoco lo ha hecho". Y luego descubra cómo juntar el paracaídas y aterrizar en la tierra. Es una actividad loca. Así que no te sientas mal que ... es un conjunto totalmente justo de preguntas. En dos años, en cinco años, aprenderá lo suficiente sobre este proceso para pagarlo a otra persona que hará la misma pregunta. Y para ti, será como es para mí, lo que es intuitivo. No diría obvio, no diría simple, pero intuitivo. Va a ser tan natural para usted hablando de este problema para los futuros fundadores. 

Oyente (49:58): Este es un proceso difícil, eso es seguro. 

Jeremy Au (50:02): 

Sí, es difícil. Sí. La gente sobrevive, las empresas no. Te diré eso. Sí, esas son las compañías que no sobrevivieron a ese proceso de aprendizaje. Pero hay muchos grandes fundadores que salieron de las malas relaciones fundadoras. Personalmente, conozco a muchos fundadores que tuvieron grandes relaciones de financiación y resultaron tener malas relaciones de trabajo, y luego se separaron, y luego aprendieron de ese proceso y se hicieron amigos nuevamente. No tengo amigos fundadores que se hayan reunido ... los he introducido a ambos juntos, se unen, comienzan a trabajar muy bien, se separaron, ambos aprendieron de él, ambos volvieron a juntar, hicieron algunas cosas excelentes juntos, luego se fueron nuevamente y luego todavía son mejores amigos. Conozco a otras personas que han tenido relaciones terribles y luego nunca volverán a hablar con la otra persona, pero salieron y dijeron: "Está bien, cuando construyo mi segunda compañía o tercera compañía, sé mucho mejor sobre cuán alto necesito tener para mi cofundador, mi relación de trabajo". Sí, así que creo que la gente sobrevive, las empresas no necesariamente. Pero está bien. Las ideas y las empresas son solo salidas. Como dijimos, ambos tenemos siete compañías frente a nosotros. 

Oyente (51:25): No, como dije, realmente aprecio que hables de esto conmigo, y te haré saber a dónde va, te mantendré informado. 

Jeremy Au (51:35): 

Sí. ¿Quién sabe? Hay tantas maneras en que podría ir la historia. Ustedes dos podrían ser un gran compañero de trabajo, ambos hacen esas pruebas de relación mínimas viables y cada una que hagas se vuelve cada vez más difícil, y ambos realmente disfrutan el proceso y luego se convierten en buenos amigos. No es necesariamente el mejor de los amigos, sino excelentes amigos de trabajo. Y luego, en algún momento, ambos se dan la mano y se van, hagan cosas separadas. Es inevitable, porque en 20 años, los dos definitivamente van a hacer cosas separadas. Y es una función del tiempo, o podría ser al revés, que no va tan bien, pero aprendiste mucho de él y luego te ayuda a posicionarte mejor. Entonces, incluso si va bien o va mal, se trata más de lo que aprendió de él y de cómo lo lleva a su próxima iteración del producto o idea de la empresa. En realidad es mucho más valioso. 

Oyente (52:31): Sí. 

Jeremy Au (52:32): 

Sí, creo que la verdad es que si tienes la mentalidad correcta para el proceso mínimo viable de esto, no puedes perder. O aprenderá a ser un gran CEO o aprenderá a ser un gran CPO, o aprenderá lo que se necesita para encontrar un gran cofundador. Y también aprenderás cómo ser un mejor cofundador. Entonces, en cualquier escenario, vas a ganar. 

Oyente (53:01): 

Estoy aprendiendo, seguro. Esperemos que aprenda todo lo que pueda cuando lo necesite y luego pueda cuando lo necesite, eso es lo que espero. Que todo el tiempo funciona. Estoy haciendo mucho que nunca hice antes. 

Jeremy Au (53:14): 

Sí, creo que ese es el quid de esto, realmente se trata de la velocidad del aprendizaje. ¿Puedes aprender más rápido de lo que se agota el dinero? ¿Puedes aprender más rápido antes de que alguien copie esa idea? Así que realmente se trata de lo rápido que aprendes. Una mejor relación, un mejor producto, un mejor mercado, sobre cómo recaudar fondos, sobre cómo construir una empresa. Y cuanto más rápido aprendas esas cosas, más probabilidades tendrás de sobrevivir y tener éxito. A veces la lucha del fundador se siente como ... aquí está mi teoría personal. Creo que mi teoría personal es que construir una empresa es tan ridículamente difícil, y tan ridículamente difícil de comprender lo difícil que es que nuestros cerebros simplemente personalicen el problema y lo pongan todo en las personas. Entonces, porque es más fácil creer que no es el hombre versus la naturaleza, pero es más fácil ser hombre versus hombre en nuestro encuadre. Así que superamos sobre: ​​"Este VC es terrible porque la persona no cree en mí, así que odio a esta persona". Pero no lo es. 

Jeremy Au (54:14): 

Es más como si aún no tengamos la tracción y el éxito necesario para que sea obvio para el VC para poner dinero en esto, o que nosotros, como equipo, no tenemos las habilidades de comunicación para comunicar nuestra idea de manera efectiva de una manera que lo hace atractivo para otra persona. Es una especie de enmarcado de hombre versus naturaleza. Y en realidad para ser honesto, hombre versus yo. "¿Puedo aprender lo suficientemente rápido y puedo resolver este problema? ¿Y puedo construir los habilidades de habilidades?" Pero es más fácil hacerlo hombre contra hombre. Es como, "Esta idea no funcionó debido a esta persona". Así que creo que ese es el encuadre, ¿es el hombre versus la naturaleza, el hombre versus el hombre o el hombre versus el yo? Y creo que cuanto más lo hagas, hombre en lugar de ser en cualquier situación, más de ustedes lo son, porque el hombre versus yo mismo resuelve el problema usted mismo. Hombre versus la naturaleza, bueno, la historia de cada historia del hombre versus la naturaleza es que el tipo tiene que descubrir a sí mismo, y la historia de cada historia del hombre contra el hombre también es sobre sí mismo, porque eso es lo único que puede controlar. 

Oyente (55:25): lo que significa que nos gusta poner las llaves de nuestro éxito en manos de otras personas, pero realmente las que podemos controlar son nosotros mismos, y las que no podemos controlar están en la naturaleza. 

Jeremy Au (55:36): 

Sí, exactamente. No se trata de si va a ser CEO. Se trata más de: "¿Voy a ser feliz y productivo en esta configuración? ¿Y elijo promulgar esta configuración o elijo aprovechar al máximo esta configuración?" Es un problema mucho más solucionable. La verdad es que podría ser un buen CEO en ciertas situaciones y usted sería un buen CEO en otras situaciones. Ambas cosas pueden ser ciertas y es difícil saber con estos datos imperfectos. Somos mucho poder cerebral para decir: "¿Quién va a ser el mejor CEO en esto ..." Es un modelo realmente de mierda y es como si no tengamos ningún dato durante los próximos 10 años e estamos tratando de los datos y el modelo, pero ¿estará contento en esta configuración y construye esta empresa con él? Eso es lo único que puedes controlar. ¿Y eliges trabajar con esta persona? Eso es lo que realmente puedes elegir. Eso es todo. No se preocupe demasiado por si la compañía va a tener éxito con X persona o la compañía tendrá éxito con ese producto. Lo único que realmente puedes controlar eres tú mismo. La vida es corta, hombre, no necesitas trabajar en una empresa subóptima. 

Oyente (56:53): Sí. Jeremy, realmente aprecio que te quedes despierto hasta tarde para hablar sobre esta experiencia que estoy pasando. Realmente aprecio eso. 

Jeremy Au (56:59): 

Impresionante. Bueno, se está acercando a la medianoche para mí son las 11:00 p.m. y estoy seguro de que tienes muchas cosas que hacer. ¿Hay algo más con lo que pueda ayudarlo, cualquier otra pregunta o cualquier otra cosa con la que esté saliendo de que está buscando explorar o ...? 

Oyente (57:16): Si estás dispuesto, puedo hacer un seguimiento contigo y hacerte saber lo que me quité y dónde me dejó. 

Jeremy Au (57:23): 

Sí. Sí, eso es perfecto, solo piense en los pasos de acción y luego vaya desde allí. Creo que como tercero, desde mi perspectiva, creo que estás en el camino correcto en términos de hacer las preguntas correctas. Creo que te estás haciendo las preguntas correctas de ti mismo. Sí, los fundadores similares en su lugar lo han preguntado varias veces en su lugar, pero es como todos los nuevos padres se preguntan: "Está bien, leí que se supone que debo pavimentar al bebé de esta manera y me siento perplejo por él". No está mal, es solo algo natural. Cada nuevo padre tiene que descubrir el proceso de pañales. A pesar de que lo leen, algunas personas están un poco más preparadas con las clases de parto, algunas personas han ayudado a su hermano a hacerlo. 

Jeremy Au (58:07):

Así que creo que ya estás haciendo la pregunta correcta y no creo que debas sentir ... por si acaso, no creo que debas sentirte mal por hacer una pregunta. Creo que es bueno, en realidad. Es mejor que estés haciendo esta pregunta y es bueno que le estés preguntando a alguien, en este caso, pero podría ser cualquier otra persona ... es bueno estar preguntando, porque solo preguntando puedes aprender. Es como un proceso de autoaprendizaje mínimo viable. Entonces, si mantiene esos bucles de aprendizaje altos y rápidos sobre qué se necesita para ser un gran cofundador en cualquier situación, mejor. Así que creo que estás en un buen lugar. Creo que lo resolverás. Sí. Sí, a pesar de que aún no sabes la respuesta con este tipo, y luego no sabes la respuesta de cómo responderías esta pregunta si otro fundador te hizo esta pregunta, no significa que no vayas a llegar dentro de uno o dos años si mantienes la misma filosofía de aprendizaje personal que tienes en este momento. 

Oyente (58:59): Impresionante. 

Jeremy Au (59:00): Impresionante, está bien. Avísame si hay algo más, hombre. Mantente bien y todo lo mejor. 

Jeremy Au (59:07): 

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