Reuben Noronha: Consultores vs. Fundadores, desde el fracaso hasta Zilingo y en Deck vs. Entrepreneur First - E93

"También debes recordarte que estás avanzando en una dimensión diferente y puede que no tenga sentido para ti en ese momento. Pero en la línea, miramos hacia atrás y decimos:" Oh, guau, ahí es donde comencé. Y en realidad he progresado mucho ". Y así es como lo veo. Recuerde que los días son súper arriba y abajo. Estarás ansioso algún día. Estarás extasiado el otro día, y manejar que los altibajos son muy importantes. Hay una posibilidad de que no alcance ese objetivo. - Reuben Noronha

Reuben Noronha ha pasado los últimos años construyendo y escalando negocios en Asia. Fundó su primera compañía, Nivaasa , una startup co-living en India, en 2016 y la ejecutó durante unos años antes de venderla. Luego tuvo la oportunidad de mudarse al sudeste asiático para construir y escalar nuevas verticales de negocios en Zilingo . Le gusta más la fase 0 a 1 y le encanta construir equipos. Cuando no trabaja, pasa su podcasting de tiempo, DJ y tratando de comprender el mundo de las criptomonedas.

本期节目由Kyle Ong制作。

Jeremy (00:00): 

Oye, Reuben. Es bueno tenerte en el programa. 

Reuben Noronha (00:02): Gracias Jeremy. Muchas gracias por invitarme. 

Jeremy (00:04): Bueno, buenos momentos desde que estábamos pasando el rato en emprendedor primero, y ahora en cubierta. Siempre es bueno ver a otro, no lo sé, el fundador Soul Slash Operator Soul. 

Reuben Noronha (00:20): 

Sí. Me sorprendió muy gratamente ver personas que conozco en diferentes comunidades flojas. Estoy como, "Guau. Así se está poniendo genial". Como si estuvieras en esa holgura y ahora estás en esta holgura. Sí, ha sido genial. 

Jeremy (00:32): 

Sí, creo que una cosa que notamos es que la comunidad de fundadores es muy apretada a nivel mundial. Y muchas veces cuando estoy haciendo un podcast o saliendo con alguien, resulta que conocemos a alguien más que también era un fundador en todo el mundo. Es un lugar tan pequeño. Y luego, si se acerca un nivel más profundo en el sudeste asiático, entonces es aún más estricto. ¿Bien? Todo el mundo dice, no sé, un grado de separación, sinceramente, entre sí o de dos grados. 

Reuben Noronha (00:58): fácilmente. Fácilmente. 

Jeremy (00:58): 

Rubin y estoy muy emocionado de compartir tu viaje porque has sido consultor en Bain como yo, pero también has sido y fundador de tu propia startup. Y luego también ha sido un operador en una startup de crecimiento rápido que estaba en camino de ser un unicornio hasta que Covid golpeó, causó la jerga. Muchas experiencias interesantes de viajes. Y ahora también tienes tu propio podcast, así que mucho que cubrir. Pero solo cuéntanos un poco sobre ti. Cuéntanos sobre quién es Reuben. 

Reuben Noronha (01:30): 

Soy originario de la India. Nací en la ciudad costera de Goa y me mudé al norte de la India y crecí allí. Regreso a casa para comenzar una familia muy normal. Somos yo y mi mamá, papá y mi hermana. Mamá y papá se mudaron al norte de la India para conseguirnos como una buena educación. Vivió, en Faridabad, que es un pequeño pueblo de Delhi. Estudiado, creció allí, fue a la universidad para obtener un título en economía. Y ese fue un momento muy fundamental debido, por supuesto, de la escuela y mudarse a la universidad, ya que para muchas personas obtuvieron un título en economía. Siguió el camino estándar donde el mejor trabajo de la universidad era entrar en consultas. Afortunadamente logró ingresar a Bain. Trabajé allí durante un par de años, pero sabía en el fondo de mi mente que finalmente quería comenzar algo. Jugaría con diferentes ideas en la universidad. Fui parte del club de emprendimiento, así que adelante. 

Después de dos años y medio en Bain, sabía que quería comenzar una empresa. Y mi cofundador en ese momento, él era mi compañero de lotes en la universidad. Vivimos juntos, y después de hacer nuestro primer trabajo, decidimos que comenzaríamos esta empresa. Comenzamos esta compañía en 2016 llamada Nevasa, que es básicamente un proveedor de vitalidad. Puede pensar en ello casi como que trabajamos para residencial, pero si está aquí en Singapur, compañías como Hmlet, Cove Modelo de negocios muy similar, en el que gestionaríamos apartamentos y propiedades para los propietarios y los arrendaríamos a los inquilinos y creamos una mejor experiencia utilizando la tecnología. Hice eso durante unos dos años y medio, y eso fue como mi primera experiencia de ser fundador. Aprendí tanto a través de esa experiencia. Está lejos de lo que ves en los periódicos y las noticias sobre todo el glamour. Fue mucho, mucho más difícil, pero realmente me enseñó lo que significaba ser un fundador y lo que realmente significaba ser un operador y dirigir un negocio. 

Literalmente hizo todo desde que se movía muebles hasta una especie de lanzamiento de inversores, todo bajo el sol. Allí durante unos dos años y medio, y nos dimos cuenta de que estaba fuera de una industria, un espacio en el que no queríamos estar a largo plazo. Vendimos la compañía, saliendo. Y luego, pensé: "Está bien, ¿qué hago a continuación?" Afortunadamente, conocía a alguien que debería trabajar como Zilingo en ese momento, se redujo al Zilingo para construir el equipo de monetización. Pero al principio fue como, "Tenemos un montón de cosas que hacer. ¿Puedes venir y ayudar?" Yo estaba como, está bien. 

Construyó un grupo de negocios en Zilingo, incluido el negocio de servicios financieros, incluidos nuestros servicios de software, la pila. Y a fines del año pasado en julio, decidí que quería volver y comenzar mi propia compañía nuevamente. Era la pandemia, por lo que fue, para el mundo, era algo contrario a la intuición, pero para mí era lo más obvio que era hacer. Decidió callarse nuevamente, únete a EF donde te conocí. Y sí, ahí es donde estoy ahora. En el camino, ha sido como lanzar. Como lancé mi podcast. He estado haciendo videos. Dj un poco. Sí, haciendo un montón de cosas al azar al lado, pero sí, esa es básicamente una introducción no tan corta para mí y mi viaje hasta ahora. 

Jeremy (04:31): 

Sí. Eso tiene mucho sentido. Tengo tanta curiosidad, obviamente tanto para entrar. Y mucha gente a menudo se pregunta y se dice: "¿Debería comenzar a consultar a la gerencia como la primera etapa de mi carrera? ¿Debería ir directamente a las startups o ser fundador?" Tengo curiosidad, ¿qué aprendiste de Bain que te llevaste por el resto de tu carrera? 

Reuben Noronha (04:54): 

Esa es una gran pregunta porque creo que lo que Bain realmente me enseñó fue cómo mudarme de una mentalidad universitaria a una mentalidad profesional. Y creo que eso es súper, súper importante. Y en verdad, parece bastante trivial, pero he visto a muchas personas como unirse a las startups, incluso en Zilingo, directamente de la universidad y cosas básicas como "¿Cómo se escribe un correo electrónico estructurado?" Es como, aprendes esas habilidades difíciles en consultoría. Y no diría que esas son las únicas cosas que aprendes, pero como un equipo de aprender a operar en un entorno muy profesional es muy diferente de cómo operas, en un club universitario o una universidad, tal vez una empresa filmada en la universidad. Creo que fue un gran, gran conjunto de habilidades, que siento aún, todavía uso hoy. 

La gente dice en broma: "Oh, ustedes hacen diapositivas". Sí, hacemos diapositivas. Pero al final del día, si tienes que comunicar un negocio completo en 10 diapositivas, eso no es fácil. Siento que ese conjunto de habilidades difícil de operar realmente en una configuración profesional fue probablemente una de las cosas más valiosas que le quité a Bain que sigo usando hoy, y al igual que una mentalidad analítica. Creo que al consultar tienes que ser altamente impulsado por los datos. Debes ser altamente analítico y te ayuda a flexionar ese músculo. Durante esos dos años, dos años y medio para ser literalmente como realmente impulsados ​​por los datos, siendo muy analítico, sabiendo cómo terminar cosas dentro de los plazos. Sí, puedes mejorar esto, pero debes terminarlo en la cantidad de tiempo. Como esas habilidades, creo que no aprendes en la universidad. Consultar, creo que es un gran lugar para enseñar y aprender ese tipo de cosas. 

Jeremy (06:34): Sí. La comunicación es tan clave y una habilidad clave para aprender. Creo que la broma es como en la universidad, si no escribes cinco páginas para explicar algo, no obtienes un derecho. 

Reuben Noronha (06:34): Sí. 

Jeremy (06:47): Y en el negocio de todo es como, "Si no puedes explicarme en menos de 60 segundos, estoy fuera de esta habitación". 

Reuben Noronha (06:47): Exactamente. Correcto, 100%. 

Jeremy (06:54): 

Sí. Creo que siento que muchas personas con bajo peso a la comunicación como un conjunto de habilidades para enseñar o aprender, porque creo que tenemos la mentalidad de la universidad donde más larga es mejor y los resúmenes, el resumen y la brevedad se desprecian honestamente. ¿Bien? Es más fácil escribir papel largo que resumir un papel largo. 

Reuben Noronha (07:16): 

Sí, absolutamente. Incluso como en Bain recuerda, tuvimos esta cosa llamada respuesta primero. Siempre tuviste que ser la respuesta primero. Como, sigo usando eso hoy. Cuando alguien me hace una pregunta, no es el proceso de cómo llegué a eso. Como si comiences con la respuesta y luego dices: "Está bien, si quieres saber cómo llegamos a esa respuesta, vamos a entrar en ella". Pero solo cosas así, se perforan en la consultoría. Tienes que ser la respuesta primero. Tienes que ser la respuesta primero. 

Jeremy (07:38): Sí, exactamente. Obtenga la respuesta y coloque su punto de vista detrás de ella. ¿Bien? 

Reuben Noronha (07:41): Sí. 

Jeremy (07:42): De lo contrario, todos son algo así como, ¿cuál es el punto de hablar por minuto uno, minuto dos, minuto tres? Como, ¿vas a decir que sí o no? Vas, arriba o abajo, ¿verdad? 

Una cosa interesante es obviamente, has aprendido mucho de Bain en esos habilidades. ¿Diría que para aquellos que se están graduando y tratando de sopesar entre unirse a una empresa de consultoría o un banco o alguna otra institución de servicios profesionales, porque están entre el 3% al 5% de su cohorte y pueden ir allí, en lugar de unirse a una startup, en lugar de fundar su propia startup, ¿qué recomendaría Reuben? 

Reuben Noronha (08:26): 

Oh hombre. No sé si a la gente les va a gustar esta respuesta, pero ... por supuesto, una gran advertencia es que depende de un montón de cosas y hacemos doble clic en ella. Pero si usted es alguien como yo, lo que significa un generalista puro, personalmente diría, vaya a comenzar, trabaje en consultoría para comenzar, si tiene la oportunidad de hacerlo. Si tiene la oportunidad de comenzar a trabajar en una gran firma de consultoría, entonces diría que lo haga y lo haga solo con la mentalidad que, "Hola, este es un medio para un fin". Y yo diría que comienza con eso. 

En general, trabajando en una startup, creo que trabajar en las nuevas empresas es fantástica. Y la cantidad de crecimiento que puede experimentar es exponencial. Pero de nuevo, es un éxito o señorita. Existe la posibilidad de que pueda crecer exponencialmente o no pasa nada. 

Y empeora aún más para comenzar su propia empresa. Y creo que es una especie de lección incluso para mí por el resto de mi vida, es decir, si no eres como, comienza una empresa, si realmente, realmente quieres resolver un problema, no porque quieras comenzar una empresa. Esa es probablemente la peor razón para comenzar una empresa. ¿Por qué? Porque quiero comenzar una empresa. Si desea resolver un problema y nadie más está resolviendo un problema, y ​​no puede sobrevivir si ese problema no se está resolviendo, y la única forma de hacerlo es comenzar una empresa, esa es probablemente una buena razón para comenzar una empresa. 

Si estás en una universidad y estás asumiendo que tienes todas estas opciones abiertas para ti, personalmente diría que ve a trabajar en consultas durante un par de años, construya ese conjunto de habilidades. El valor de la marca ayuda mucho. Pero siempre recuerde que es un medio para un fin. Creo que lo que la consultoría te hará hacer un cien por ciento es, te sentirás tan cómodo con el salario, te sentirás tan cómodo con el título y "Oh, trabajo para McKinsey. Trabajo para Bain". Y nunca terminarás irte, pero debes prometerle que, "está bien, voy a hacer esto a corto plazo y me iré y finalmente voy a hacer eso". 

Debido a que estaba escuchando un podcast el otro día, y lo interesante es que la edad promedio de un fundador, creo que en los Estados Unidos, no conozco las advertencias, pero tal vez hay cierta cantidad de dinero o algo así, está en algún lugar a mediados de los años treinta. No es, un niño de 21 años. Y sí, habrá jóvenes súper inteligentes de 21 años, pero si observa promedios, probablemente no lo sea. No sé, esos son mis dos centavos y ese es más o menos el consejo personal de Reuben. Tómelo con una pizca de sal en lo que diría. 

Jeremy (10:39): 

Sí, estoy totalmente de acuerdo contigo. Y creo que la forma en que lo pienso, este es un riff sobre lo que dijiste, es que hay tantas personas geniales para aprender, tantos grandes mentores, tantos entrenadores geniales. Y muchos de ellos están en empresas de servicios profesionales o también en nuevas empresas. Y creo que cuando solo te estás graduando, es una gran oportunidad para aprender algo de alguien. Mientras que creo que cuando encontraste algo sobre ti, te lo pierdes, excluye la oportunidad de aprender de estas grandes personas. Y luego, si se acerca un poco más entre unirse a una empresa como McKinsey, ser un BCG en lugar de unirse a una startup, creo que exactamente, como usted dijo, es difícil saber desde el exterior si la startup lo va a hacer no, o lo más importante si el jefe es bueno o no, ¿verdad? Al menos, a veces son grandes personas y, a veces, no es tan bueno porque la compañía está en problemas o el jefe no es tan bueno. ¿Bien? 

Reuben Noronha (11:36): Sí. 

Jeremy (11:36): 

Mientras que creo que al estar en BCG, McKinsey siempre tienen gerentes consistentemente buenos. Creo que el gerente promedio allí, en retrospectiva, en aquel entonces pensaba: "Oh, este gerente promedio no es tan bueno en comparación con este gerente de superestrella". Pero luego, una vez que esté fuera del útero de la consultoría de gestión, usted le gusta: "Oh, espera". El promedio allí es mucho más alto que el promedio de gestión en el mundo de hoy. 

Reuben Noronha (12:05): 

Correcto. Sí, con las startups, creo que es un impredecible. Y por lo tanto, creo que la mejor manera, o incluso decidir si unirse a una startup ni siquiera es lo que la compañía está haciendo, ni siquiera donde están en el viaje. Se trata de la gente. Si realmente te gustan las personas y realmente te gusta trabajar con ellas, no importa si son CHD. No importa si recién están comenzando. Al final del día, pasarás la mayor parte de tu día de vida y tal vez algo de tu noche con esas personas. 

Pero entonces, y justo fuera de la universidad, no tienes la oportunidad de conocer a todas estas personas. Como recuerdo en consultoría y ahora en retrospectiva, es una pregunta tan estúpida cuando consultando en mi entrevista fue como: "Reubin, ¿dónde se ve en cinco años?" Y tuve como una respuesta. Y yo soy como, qué respuesta tan estúpida. Como, no sé qué haré en cinco años. ¿Cómo le preguntas a un niño de 21 años? ¿Dónde te ves en cinco años si no sabe nada sobre el mundo? Pero, creo que tus veinte años son, en mi opinión, un buen momento para pasar explorando como cosas al azar. Al igual que Reuben, de 19 años, nunca pensaría que comenzaría un podcast, pero aquí estás. Estoy ejecutando un podcast. 

Pase esos años experimentando y descubriendo qué es realmente todo y cómo funciona realmente el mundo. Y luego, sí, entonces estás en un mejor lugar para, una vez que hayas tomado toda la información, luego decida qué quieres hacer durante los próximos, tal vez 20 años. 

Jeremy (13:23): Sí. Y entonces entras en Bain. Dices: "Mi sueño en cinco años es hacer pareja y ser cabeza 

... "Solo estoy haciendo palabras para ti. Eso no es cierto. 

Reuben Noronha (13:32): Sí. 100%. 

Jeremy (13:32): ¿Es? 

Reuben Noronha (13:34): Ese fui yo. 

Jeremy (13:34): ¿Eras tú? Bueno. 

Reuben Noronha (13:35): Yo era como sí. Cuando fui a Bain, estoy como, ¿cuál es tu objetivo? Estoy como, "Mi objetivo es convertirme en socio de Bain". Duh. ¿Cuál más sería mi objetivo? 

Jeremy (13:43): No sé nada más. ¿Bien? 

Bueno. Y luego entras y luego, en algún momento, te gustan: "¿Sabes qué? Prefiero encontrar una empresa en su lugar". ¿Cómo fue esa transición? Porque hay muchas personas que están atrapadas en McKinsey, Bain, BCG, porque escucharon nuestro consejo hace dos años o alguien similar a nosotros. Y si eres como, tienen los conjuntos de habilidades y saben cómo escribir un correo electrónico profesional. Saben comprar a tiempo y usar un traje y viajar en un avión. ¿Qué pasó allí? ¿Por qué de repente dijiste que prefiero ser fundador que un compañero? 

Reuben Noronha (14:23): 

Un par de razones. Creo que las razones equivocadas en ese momento, fue la escuela. Esto fue lo que pienso en 2013, 2014, al menos en India, como la burbuja de inicio, no diría burbuja, pero la ola estaba comenzando. Las personas de las universidades de ingeniería eran principalmente empresas y estaban creciendo y sonó, se sentía muy bien. Y pienso en la universidad también, sabía que era algo que quería hacer en algún momento de mi vida. 

Sí, creo que en ese momento digo: "Consultar es muy parecido a que todos lo hacen. Haré algo que no todos estén haciendo". Y esa fue una razón más importante para entrar o simplemente jugar con esa idea. Pero por qué, en ese momento, creo que los primeros dos años en Bain fueron una gran cantidad de crecimiento. Cuando me hizo una pausa y me miraba: "Está bien, hace seis meses, ¿qué estaba haciendo?" Y había crecido significativamente como profesional en esos últimos seis meses. Estoy como, "Está bien, voy a seguir haciendo esto". 

Y creo que la segunda pregunta que me preguntaría es: "Oye, ¿puedo reemplazar a mi jefe? Si no entran en el trabajo mañana, ¿puedo hacer su trabajo"? Y para mí, es el día en que puedo decir que sí a esa pregunta, que "¿Sabes qué? Realmente puedo reemplazar a mi jefe". Fue el día, no voy a aprender mucho durante el próximo mes, dos años de mi vida aquí porque me llevará otros dos años promover a ese papel. 

Aproximadamente aproximadamente dos años y medio, las respuestas a ambas preguntas fueron: "¿Puedo reemplazar a mi jefe?" Pensé, "Sí, puedo hacerlo". E incluso si me quedo aquí durante los próximos tres, cuatro años, ¿finalmente quiero obtener eso? La respuesta fue no. Fue demasiado largo. Para mí, desde ese punto para convertirme en socio, fueron como ocho años. Estoy como, "Oh hombre. Quién sabe lo que va a pasar en ocho años". 

Pensé: "¿Sabes qué? Intentemos lo más arriesgado. Comencemos una empresa". Pero creo que lo más importante, creo que para mí personalmente, era mi cofundador. Él también quería, estaba en un lugar similar. Él también trabajó en consultoría. Él quería comenzar una empresa. Y el hecho de que ambos lo hiciéramos juntos fue probablemente la razón principal por la que decidimos en ese momento que "Oye, hagámoslo". Porque comenzar solo una empresa es solo, en mi opinión, imposible. Bueno, no es imposible, muy poco probable que tenga éxito. No por talento o inteligencia. Es como emocionalmente, es absolutamente una montaña rusa. 

El hecho de que esto, mi cofundador Lewis, estuvo listo para comenzar una empresa en ese momento, y yo digo: "Hombre, esta es mi mejor oportunidad. Lo conozco desde hace muchos años. Si no empiezo con él ahora, no sé si alguna vez encontraré un gran cofundador. Tuvimos cierta cantidad de ahorros en ese momento, por lo que fue como, "Sí, intentándolo. Un año, y si no funciona, no funciona". 

Jeremy (16:49): ¿Cómo encuentras esa experiencia? 

Reuben Noronha (16:52): 

Oh hombre. Creo que algo por lo que todos deberían pasar, pero fue muy difícil. Es muy difícil durante ese viaje porque fui a una universidad decente, y fui a Bain, así que vienes al mundo pensando que eres la mierda. Pero luego comienzas a tratar con la gente, y como creo que así fue el mayor control de la realidad, como la mayor bofetada en mi cara, porque como en el mundo real, a nadie le importa dónde fuiste a la universidad, qué trabajo de consultoría hiciste. Estábamos en bienes raíces, por lo que estábamos tratando con agentes de propiedad y corredores. Y digamos como Singapur, los corredores de bienes raíces en la India como un sector desorganizado. Básicamente, si no haces nada, como si no tuvieras un título, no obtienes una calificación, hay muchas posibilidades de que te conviertas en un corredor de bienes raíces. 

No sabían qué era Bain. No sabían qué era consultoría. Son como, "¿Cuánto dinero puedo ganar con el patrocinio?" Y si no pudieras darlos, sé: "Oh, construiremos esto. Y hay una visión". En cuanto a: "No me importa, hombre. ¿Me vas a pagar corretaje o no?" Creo que esa experiencia fue increíble ver eso y la experiencia de primera mano sobre cómo a nadie le importan realmente sus credenciales y solo les importa lo que puede hacer por ellos. 

Y también es una especie de lo que significa administrar una empresa. Usted usa literalmente todos los sombreros bajo el sol, atención al cliente, operaciones, marketing, inversores y La LA. Creo que el primer año fue genial. Creo que para nosotros el primer día cuando comenzamos la compañía, la estábamos arrancando. Fuimos rentables. Estábamos dirigiendo una pequeña empresa, pero creo que en el segundo año, nuestros errores típicos, como creo que mi opinión cometen los fundadores por primera vez es que pensamos que la única forma de construir una empresa para recaudar capital de riesgo. Comenzó a hacer cambios en el modelo de negocio para hacerlo más atractivo, recaudar capital de riesgo, terminó arruinando todo. Y luego dos años y medio después, estamos como: "No queremos continuar porque estábamos muy lejos de donde teníamos el negocio real". Pensamos en ese momento, y estábamos bastante quemados. Pero no, creo que esos dos años y medio fueron geniales. Realmente me enseñó como, ninguna tarea es demasiado pequeña. Tienes que hacer todo. 

Y sí, en realidad lo disfruté. De hecho, disfruté usando estos múltiples sombreros y constantemente burbujeando entre diferentes roles, pero también una especie de construcción de esa tolerancia a la mierda. Hay una mierda de todos los lados de sus clientes, de sus parejas, como siempre como su familia, "Reuben, ¿estás seguro? ¿Por qué dejaste ese trabajo en Bain? Me pregunto por qué hiciste eso". Creo que fue una buena experiencia. Me enseñó mucho, lo que sigo usando incluso hoy. Muy duro durante, pero en esa retrospectiva, muy, muy bien. 

Jeremy (19:18): 

¿Cuál ha sido una diferencia entre su memoria de ser un fundador durante ese período de tiempo versus ahora, años en el futuro, tener ese aspecto retrospectivo? Estás hablando del cambio de punto de vista. Como, porque lo viste de una manera y ahora que tienes más experiencia en tu haber, ahora has estado en otras startups, has estado pasando el rato con otros fundadores que también han tenido viajes similares. ¿Cómo han cambiado sus puntos de vista en eso en lugar de estar en él? 

Reuben Noronha (19:49): 

Sí. Creo que cuando estás en él, es horrible. Como creo que cuando estábamos al final de Nevasa, realmente pensé que era una de las peores decisiones que tomé. Estoy como, "Hombre, me tomé dos años y medio libres. No hice ningún salario. ¿Qué voy a decirle a un futuro empleador? ¿Cómo justifico los últimos dos años y medio de mi vida?" Al final era bastante como, no sabía qué va a pasar. Habías hecho esta promesa a todos. Afortunadamente, no habíamos recaudado capital de riesgo, por lo que no había dinero involucrado, pero has hecho este compromiso y prometido a muchas personas que ibas a hacer esto y bueno, no lo hiciste. Fue bastante aterrador en ese momento. 

Y creo que hubo momentos durante la compañía, estábamos como, extasiados. Estamos como, "Wow, esto es. Esto es increíble". Y hubo días en los que, "Dios mío, todo se está rompiendo". Esos altibajos continúan, pero hacia el final de la cola, cuando sabíamos que esta compañía no iba a tener éxito y que no íbamos a escalar esto a nuestra visión y tuvimos que venderlo, y nuevamente, en ese sentido, habíamos fallado nuestra visión original, era bastante aterrador y era muy desmitente. 

Pero en retrospectiva, como una vez que terminas eso y cuando comencé a unirme a Zilingo e incluso hoy, y conozco a otros fundadores y veo algunas de las lecciones que aprendí a través de la fuerza y ​​la experiencia, fueron lecciones tan importantes. Y en mi opinión, no hay forma de que puedas aprender esas lecciones si no las experimentas tú mismo. Ahora, cuando miro hacia atrás y me gusta, está bien, ¿qué me quité realmente de esos dos años? ¿Quité una empresa exitosa y mucho dinero? En absoluto. ¿Pero quité habilidades? ¿Tomé experiencias que me ayudarán en mi viaje a llegar a eso, en la que tal vez comienzo una empresa, dos años, cinco años o dentro de 10 años con el mismo objetivo? Siento que estoy ahora cien veces mejor espacio de posición que cuando comencé a Nevasa. 

Ahora que es muy difícil ver cuando estás en él, pero una vez que estás fuera de él y luego puedes mirarlo con una lente diferente, es tan obvio que has quitado tanto que has aprendido tanto, lo que hubiera sido imposible si no hubieras tenido esa experiencia. Como si hubiera sido imposible para mí aprender todo eso si hubiera estado en Bain por otros dos años. Pero sí, creo que una vez que estás en él, es muy difícil verlo. 

Jeremy (21:49): 

Sí. Quiero decir, el fracaso de la inicio, correcto, es una frase tan sucia porque sabes, siento que hay muchas, no sé, las imágenes motivadoras donde es como si el fracaso fuera bueno. El fracaso es un maestro. El fracaso es increíble. Y luego, por otro lado de la escala, tus padres son: "El fracaso es malo. Eres un fracaso. Mi familia es un fracaso". Es un poco como binario, ¿verdad? Al igual que el fracaso es malo versus el fracaso es increíble. ¿Cómo piensas en eso? ¿Crees que los fundadores deberían, no lo sé? ¿Tiene un punto de vista sobre cómo los fundadores deben lidiar con eso? 

Reuben Noronha (22:27): Creo que existe esta palabra de que la gente usa llamada Faily Porn.

Jeremy (22:29): Sí. 

Reuben Noronha (22:30): 

Y creo que eso es un poco que falló, como si solo aprendas al fallar y tienes que comer mierda. Tienes que desayunar, almorzar y cenar. Parte de eso es un poco extremo. Pero creo que la realidad es que te estás embarcando en este viaje en el que la probabilidad de que no tengas éxito. No lo llamemos fracaso porque, en mi opinión, usted ... depende de la escala que esté midiendo. ¿Has alcanzado tu objetivo o no alcanzaste tu objetivo? Olvidemos la palabra falla. ¿Alcanzaste tu objetivo o no alcanzaste tu objetivo? Y este viaje en el que estás, hay una gran posibilidad de que no alcances tu objetivo y ese es el conocimiento común ese tipo de tasa de éxito. ¿Bien? Pero incluso si no alcanzas ese objetivo, que has definido, ¿has progresado? ¿Ha avanzado desde cuando se inició? Absolutamente. Sí. Es posible que haya avanzado en una dimensión diferente. Es posible que haya avanzado en un avión diferente. Es posible que no haya alcanzado ese objetivo que originalmente había establecido, pero puedo garantizarle que avance. 

Así es como miro el fracaso en el que comienzas, cuando te partes, sabes con certeza que el objetivo que estás tratando de alcanzar es muy, muy, la posibilidad de que sea muy escasa. No es por ti, porque por otras 5.000 razones por las que no lo obtendrás. Pero también debe recordar que está avanzando en una dimensión diferente y que puede no tener sentido para usted en ese momento. Pero en el futuro, miramos hacia atrás y decimos: "Oh, guau, ahí es donde comencé. Y en realidad he progresado mucho". Y así es como lo veo. 

Y parecía que mientras puedas recordarte a ti mismo, los días son súper altibajos. Como si estuvieras ansioso algún día. Estarás extasiado el otro día, y manejar eso, que los altibajos son muy importantes. Y creo que haces eso solo por ser como, "Existe la posibilidad de que no alcance ese objetivo que me propuse, pero está bien porque en realidad he progresado en el viaje de lo que sea este objetivo más grande de lo que quiero hacer en la vida". Así es como lo veo. 

Creo que los binarios están un poco locos. Como no le diría a la gente como muchas personas que usan el término falla, falla rápido. Sí, deberías fallar rápido y comer mierda para el desayuno. Sí, todo eso es importante, pero no es como ... como el lado motivador en mi opinión es, como si fuera un gran en el pasado para que me guste consumir Gary Vee, como si no fuera asunto de nadie. Solía ​​comerlo para el desayuno, pero como para el final, me gusta: "Esto es demasiado. ¿Qué es esto loco?" Como ácido, mucho, muchos de nosotros mismos. Esa es una especie de mis dos centavos sobre cómo pensar en el fracaso y el éxito. 

Jeremy (24:52): No sé, hombre. Como eso no suena muy como, todo lo que acabas de decir no parece encajar en un póster. 

Reuben Noronha (24:58): 

Sí, no encaja en un póster, y porque creo que es bastante matizado. Creo que alguien que logra ponerlo en un libro o un póster probablemente, como eso es genial ... si alguien puede resolver eso, es genial. Pero sí, creo que es tan matizado. Y como dijiste, creo que depende totalmente de la lente que miras. Cuando estás en él, se ve completamente diferente, pero cuando estás fuera de él, se ve completamente diferente. Sí, como creo que es puramente en qué perspectiva te pones. 

Jeremy (25:29): 

¿Cómo se recuperó del agotamiento que experimentó con el final? Y luego obviamente había que ir y hacer la adquisición. ¿Cómo te recuperaste? Como, ¿fuiste a un buen spa o fuiste a una caminata? Solo lo tengo ... hay muchos fundadores que pasan por esto, ¿verdad? Me refiero a más del 90% de los fundadores básicamente no lograron los resultados, ¿verdad? Solo somos un unicornio. Hay muchos fundadores que siempre caminan, que en algún momento van a agotarse. ¿Cómo te recargaste? 

Reuben Noronha (26:04): 

Sí, para ser sincero, no creo que haya pasado tiempo activamente recargando porque tan pronto como terminamos un Nevasa y cerramos el trato con la compañía que nos estaba adquiriendo, ya tenía un trabajo en Zilingo. Y sabía que iba a mudarme al sudeste asiático, trabajando en esta compañía. En realidad, como ahora en esta parte de mi vida, estaba muy nervioso por: "Oh, has sido tu propio jefe y ahora vas a trabajar para otra persona. ¿Y cómo va a ser eso?" Y para ser honesto, en ese momento, tenía como, no había dinero en mi cuenta bancaria. Estoy como, "¿Sabes qué? Estos tipos me están pagando un salario", que era casi comparable a lo que estaba haciendo en Bain. 

Poco sabía que pasé dos años y medio, así que probablemente no fue una buena representación, pero estoy como, "Wow, volveré a hacer mi salario de Bain". Estaba en la cima del mundo. Soy como, sudeste asiático. Creo que en ese momento me iba a mudar a Yakarta. Pensé, "Guau, esto es increíble". 

Personalmente, no tomé mucho tiempo, como Spa o para caminar o viajar y cosas así. Tal vez debería haberlo hecho. Pero para mí unirme a esta nueva compañía fue casi como un nuevo comienzo de aventura. Y por el primero, diría que el primer mes o dos, era como, era muy como, era un lugar nuevo. Era gente nueva. Era ... solo, todo era nuevo y eso era súper, súper fantástico. 

Pero no, creo que cuando estábamos envolviendo eso, como sabíamos seis meses antes de que realmente terminara que este iba a ser un final. Mentalmente, creo que nos preparamos que esto iba a eliminar. Pero así que sí. Personalmente no pasé demasiado tiempo entre proyectos. Creo que terminamos en marzo de, creo que febrero de 2018 y para marzo ya estaba en Yakarta. 

Jeremy (27:46): wow. Suena como un buen lugar para que te recargue, ¿verdad? 

Reuben Noronha (27:51): Sí. 

Jeremy (27:52): 

En Zilingo, ¿cómo era? Quiero decir, así que para muchas personas a las que te uniste a la vez, un barco de cohete, ¿verdad? Muchas personas se agregan cada mes, cada semana, todos los días al equipo, expandiendo las geografías, expandiendo las verticales. ¿Cómo fue estar en la planta baja? Aproximadamente, ¿qué empleado eras? 

Reuben Noronha (27:52): Creo que estaba en algún lugar, creo que 105, 110 algo así. 

Jeremy (28:15): Sí, así que en 100º empleado. ¿Y luego en dos años y medio se convirtió en qué? Por cada [diafonía 

00:28:26] 

Reuben Noronha (28:26): 900 Creo. 

Jeremy (28:27): 900, ¿verdad? 

Reuben Noronha (28:28): Sí, justo antes 

Jeremy (28:30): 

Básicamente de 100 a 1,000, ¿verdad? Que es como el, esa es la parte de hockey, parte de la forma de hockey de la curva. ¿Bien? Porque agrega 900 empleados en dos años y medio. Sí. Esa es casi una persona todos los días. 

Reuben Noronha (28:41): aproximadamente. 

Jeremy (28:44): ¿Cómo fue? 

Reuben Noronha (28:46): 

Oh, fue absolutamente loco. Creo que para haber dirigido mi propia empresa y ser fundador con las ambiciones de qué tipo de compañía era el ciclo. Pensé, "Guau. Como si tuviera mucho". Y afortunadamente tuve la fortuna de trabajar con el CEO de la compañía. Pensé, hombre, como estos chicos, comenzaron, creo que en 2015, tan aproximadamente al mismo tiempo que comencé. Tal vez un año antes de comenzar mi compañía y yo diga: "Guau, mira hasta qué punto estos tipos han llegado". Cuando entré, pensé: "Hombre, como necesito aprender tanto como pueda de todas estas personas". Las dos horas y media en Zilingo fueron absolutamente fantásticas. 

Creo que también es un momento en el que me di cuenta de que es muy importante sobre dónde dirijo mi energía porque, como el Reuben de 2013, y tal vez incluso cuando estaba haciendo Nevasa versus Zilingo, no era tan diferente. Sí, tuve un poco más de experiencias y cosas así, pero cuando vi la unidad de producción para cada unidad de entrada que estaba haciendo era mucho, mucho más grande. Y esto se debió principalmente a que había recursos, había equipos, había infraestructura, había una plataforma en la que podía construir sobre, lo que me gustaba cuando estaba construyendo mi propia compañía. Para mí, porque esa infraestructura y esa plataforma existían, podría hacer mucho más con esa misma cantidad de energía mía. 

Y durante los dos años y medio, fue absolutamente fantástico en términos de construcción de nuevos negocios. Mi primer trabajo fue establecer una nueva vertical para la empresa. Tenía cero experiencia en servicios financieros, por lo que era yo como aprender completamente todos los días en el trabajo. Y luego después de eso, realmente construir equipos y aprender a ejecutar y liderar grandes organizaciones y darse cuenta en ese momento que lo que realmente construye y rompe a las empresas no es la idea de negocio y todo eso. Creo que una vez que cruzas el mercado de productos se ajusta a todo eso, se clasifica. Pero, ¿cómo se ejecuta y gestiona esencialmente los equipos? Y una especie de yo comenzar el viaje de convertirme en un líder fue finalmente, tuve que administrar una organización para 100 personas. Creo que fue una de las tareas más grandes, más grandes y más grandes de mi experiencia en Zilingo. 

Pero fue una locura. Como, creo que, como imaginas, cada comienzo, el tamaño todo el tiempo, suceden cosas nuevas que siempre eres como correr para crecer más rápido ... típico, diría típico de lo que había imaginado, lo que sería una empresa de rápido crecimiento fue exactamente eso. Pero creo que una vez que estás en el fuego como, "Oh hombre, esto es, es una locura". 

Jeremy (31:16): 

Sí, fue un viaje increíble. Y luego el tren atrapó a Covid salió de la nada. ¿Bien? ¿Cómo fue eso? Quiero decir, lo viste un poco porque Asia, tienes un regional, por lo que miras diferentes mercados. ¿Cuál fue ese primer susurros de Covid? ¿Cómo fue procesar las noticias? ¿Cómo se desarrolló? 

Reuben Noronha (31:37): 

Sí, es covid, creo que cuando realmente comenzó a ponerse en serio, creo que en febrero. Creo que es cuando Singapur también anunció algo político. Y en ese momento, creo que Sequoia, que ha publicado esta gran letra a sus fundadores, y pensamos que Zilingo era la cartera de Sequoia. Y esta era una carta pública. Y luego algo similar al comienzo de la crisis financiera sobre enviar una carta a todas sus carteras sobre que debes montar en efectivo y cosas así. 

Y cuando la carta salió y la última vez que esto sucedió fue la crisis financiera. Y fue como, "Oh hombre. Nadie sabe cuánto tiempo va a durar. La recaudación de capital en este entorno va a ser muy difícil. Las empresas, no sabíamos en realidad el grado de cuánto negocio se detendrían en esto en febrero. Singapur. ardiente ". 

Pero cuando Covid sucedió, como oh hombre, tuvimos que pensar realmente en largo plazo para la compañía. Y como en Corea del Sur, creo que, como la mayoría de las personas actúan como, no diría más, pero mucha gente en la industria, creo que decía una llamada desesperada, medidas desesperadas. ¿Bien? Tuvimos que hacer despidos. Tuvimos que escalar el negocio en algunas partes, cerrar algunas oficinas, que sabíamos, si hay una unidad de negocios determinada que no iba a volverse rentable en el siguiente ocho a nueve meses, o al menos tener un camino claro hacia la rentabilidad. Como si no supiéramos cuánto tiempo iba a durar la pandemia. Y para ser honesto, con lo que está sucediendo con India en este momento, ¿quién puede decir cuánto tiempo va a durar? 

Sí, en ese momento, creo que tuvimos un realmente, realmente ... y fue muy difícil. Era la primera vez que tuve que hacer despidos en personas en mi equipo y hombre, probablemente sea como, creo que el punto más bajo de mi viaje como un zilingeo. Creo que en retrospectiva, nuevamente, sé que un par de años más tarde miraré hacia atrás y estaré muy agradecido de tener la oportunidad de hacerlo. Principalmente porque me enseñó, por qué necesitas ser muy cuidadoso cuando contratas talento. Porque el último sentimiento más mierda como líder, como CEO de lo que sea, es cuando tienes que despedir a las personas porque decidieron que se unirían a ti. Se arriesgaron a la empresa y ahora dicen: "Oye, lo siento". Eso fue muy, muy duro. 

Pero afortunadamente creo que ahora la compañía es mucho más estable. Creo que Covid es que la gente ha comenzado a tratar de acostumbrarse a esta nueva, sea lo que sea nuevo. Pero creo que la moda en particular fue completamente golpeada. Piensa en ti mismo, ¿cuándo es la última vez que compraste algo de ropa, tal vez en 2020, ¿verdad? Probablemente no lo hiciste a menos que fuera como ropa de salón o algo así como una ropa interior. 

Jeremy (34:38): más o menos. Exactamente. Más disparos. 

Reuben Noronha (34:46): Y no estás haciendo eso, vas. Más pantalones cortos. 

Sí, creo que la moda en particular recibió una gran paliza. Por supuesto, pivotamos como otras cosas para mantener el negocio en marcha. Y ahora creo que el negocio ahora está en un mejor lugar, pero sí, creo que Covid fue, como para muchas otras empresas, fue bastante malo para la compañía. 

Jeremy (35:02): 

¿Y cuál fue su experiencia personal? ¿Tenías miedo? Quiero decir, porque ahora has pasado por dos conjuntos de experiencias, obviamente. Uno como fundador donde estás a cargo. Lo posees. Eres dueño de la relación pasando por un momento difícil. Y la segunda vez, hasta cierto punto, eres un líder. También eres un empleado que pasa por un conjunto de tiempos difíciles. ¿Cuál fue la diferencia de tono y sentimiento entre esas dos experiencias? 

Reuben Noronha (35:28): 

Eso es interesante porque en mi primera compañía, estaba interpretando el papel de un fundador puramente. Y creo que eso tenía algunas responsabilidades. Y sí, por supuesto, como saber que hubo tiempos difíciles fueron difíciles. En Zilingo era un empleado, sí, así que era un lado diferente. No era mi empresa. Teóricamente, en teoría, siempre podría buscar otro trabajo. Pero lo que lo hizo un poco más difícil fue que en realidad era un líder para otras personas. No era el fundador, pero tenía muchas personas que dependían de mí. Como los contraté. 

Eso lo hizo muy, muy complicado, pero en el fondo de mi mente es como, "Sí, Reuben eventualmente puede buscar otro trabajo. Sí". Pero decir a estas 100 personas o decir incluso como tal vez las siete u ocho personas que me informaron directamente y las contraté y las estaba convenciendo de que, "Oye, tienes que venir y unirte a esto. Ahora les dice eso" está bien. Lo siento. "Eso fue difícil. 

Diría que como Net, diría que probablemente fue la misma cantidad de dificultades, si lo digo. Creo que diferentes partes son diferentes tipos, pero sí, en un nivel absoluto, creo que fue diferente, pero fue bastante, bastante difícil. 

Jeremy (36:35): Estás pasando por esto y después de un tiempo, la película sigue jugando y luego estás como: "Primero vamos al emprendedor y pasemos el rato con Jeremy". ¿Cómo fue eso? 

Reuben Noronha (36:46): Wow, creo que Jeremy va a ser como- 

Jeremy (36:49): Usted dice: "¿Sabes qué? Quiero volver a caer. 

Reuben Noronha (36:52): Sí. Para ser honesto, pensé: "Sentí sobre este tipo llamado Jeremy y él va a ir a EF. Tengo que 

entra allí ". 

Jeremy (36:52): Deseo. 

Reuben Noronha (37:00): 

Pero bromas aparte, todos estos dos años y medio, había aprendido mucho. Y siempre supe que iba a regresar y comenzar otra compañía. Y ahora nunca dijimos algo como en medio de Covid y creo que porque estabas dentro, solo pasé mucho tiempo conmigo mismo. Estoy como ... también fue 2020. Estoy como, "Oh, cómo es. Es el final de la década. Es la década la que comenzó conmigo yendo a la universidad". 2010 es cuando comencé la universidad y estoy como: "Oh, mucho ha sucedido en la última década". Y de hecho, Shameless Plug, de eso se trata mi podcast, de estas historias durante una década. 

Pero como yo estaba en 2020 y el interruptor de circuito, no podías conocer gente. Estabas en casa. Estás como, "Está bien, ¿cuál será la próxima década?" Y sabía que comenzar otra compañía siempre iba a ser parte de ella. Y creo que mira las cosas del modelo que he aprendido en los últimos dos años y medio. Piense en Reuben como fundador por primera vez, comenzando a Nevasa, y piense en Ruben ahora. Es como dos personas diferentes. 

Estaba como, está bien, sabía que quería comenzar una empresa. Siempre estaba en el fondo de mi mente. Covid le gusta lo suficientemente extraño, a pesar de que creó muchos desafíos y problemas, en mi opinión, y cómo veo que el mundo siempre hay una oportunidad en los cambios de inmensa cantidad de flujo. El mundo iba a cambiarlo de la forma en que operaba. Era muy particular, si de hecho tuviera que comenzar una empresa, era casi el infierno de que quería comenzar una empresa que no podría haber existido antes de Covid, porque en mi opinión Covid había resultado en cosas como podcast remotos. En realidad, nunca habría comenzado un podcast antes de Covid porque tendría esta percepción de que un podcast solo se puede hacer en persona. 

Del mismo modo, creo que hay muchas empresas que han salido de Covid, lo que hubiera sido, no diré imposible comenzar, pero habría crecido muy lento. Pensé, este va a ser un gran momento. Todos comienzan en el mismo lugar. Nadie tiene ningún tipo de ventaja injusta de administrar un negocio anterior. Covid ocurrió ahora con el mundo, por lo que todos los que intentan comenzar un negocio posterior a la covid comienzan hoy. Y pensé: "¿Sabes qué? Voy a intentar hacerlo porque hay ... Afortunadamente tengo suerte de tener algún modo de pista para mí personalmente". Y a muy pocas personas les gustará tratar de iniciar una empresa en este entorno incierto. 

Afortunadamente, lidié con la incertidumbre bastante en el pasado. Estoy como, "¿Sabes qué? Vamos a hacerlo". Y ahora es el mejor momento. Afortunadamente, me metí en EF en ese momento. Este es un gran lugar para que yo pueda igualar y experimentar. Así es como sucedió EF. Mientras que para mí, fue lo más intuitivo que debía hacer. En donde, había una oportunidad. Habría un mundo que era diferente del mundo antes. Y todos estaban gritando en el mismo terreno desde el mismo punto de partida. Y por lo tanto, no tenía, sería tan competitivo como cualquier otra persona que esté tratando de comenzar un negocio posterior a la covid. 

Jeremy (39:33): Lo que dirías es la diferencia entre. Empresarial primero y en cubierta? 

Reuben Noronha (39:39): 

Eres la página EF más rápida, estás en cubierta porque les pagas. Ese es lo más básico. Y creo que es una importancia fundamental porque, como son dos mentalidades diferentes, ¿verdad? Y creo que esa premisa explica cuáles son la experiencia en ambos lugares. Mientras que EF invierte en usted porque piensan que puede iniciar una empresa y, a cambio, quieren una participación de su compañía. Y toda la experiencia a través de EF es muy, muy, en mi opinión, muy soltera, comienza una empresa. 

Pero como en la cubierta, les estás pagando. Han recuperado sus costos. Básicamente lo que usan, la palabra es un buffet. Come, paga su tarifa de entrada, luego haces lo que quieras. Realmente no nos importa. Está un poco más frío. 

Pero creo que ambos están creando sus propios saludos. Creo que para mí, si voy a comenzar una empresa, EF es genial porque estás en un grupo de unas 80 personas que están allí con el mismo objetivo. Y es un entorno que lo persigue para ese objetivo, inicie una empresa. De lo contrario, encontrar a un cofundador, encontrar un cofundador para dejar su trabajo en ese momento, super, súper duro. 

Pero sí, creo que EF es mucho más como estricto no es la palabra, sino muy rígida. Es muy una pista. Y si desea comenzar una empresa, eso es exactamente lo que necesita. No quieres que ocurran cosas al azar, como mezcladores y esperar eventos y reuniones sociales. Estás aquí para comenzar una empresa. Auge. Pero si todavía está en esta fase en la que está tratando de averiguar, no está realmente seguro, inicie una empresa, trabaje en una empresa. ¿Qué quiero hacer? ¿Qué tipo de empresa quiero comenzar? Entonces, más o menos, creo que en la cubierta. Hice el podcasting On Deck, pero la especie de experiencia en la cubierta es más propicio para que me gusten las cosas, en comparación con que sé exactamente lo que quiero hacer. Bueno, ¿qué dirías? Has pasado por los dos. 

Jeremy (41:20): 

Diría que EF está muy definido en torno a una geografía tan allá de lo que acabas de decir. Obviamente, todos están en Singapur, lo cual es genial, especialmente si quieres construir un negocio con alguien en persona. Pero también limita la piscina, porque entonces es una piscina mucho más pequeña, ¿verdad? O amigos, que están listos para fundar una empresa en este país al mismo tiempo. Y creo que es por eso que solo pueden estar en los principales centros. No pueden estar en una ciudad de nivel dos, para ser honesto. 

Mientras que, creo que en Deck está muy enfocado en esa comunidad distribuida global. En pocas palabras, tal vez hay algunas personas que también están en la misma geografía que tú, y eso podría verse como un inconveniente. Pero la ventaja es que sí, puedes trabajar con personas en los Estados Unidos o Australia, o puedes ser una ubicación de nivel dos o nivel tres, ecosistema y aún poder cofundar a alguien. Creo que hay mucho valor allí. 

Creo que obviamente, creo que lo segundo es que EF para el costo continúa muy enfocado en un poco más de gente técnica en términos de academia, científicos, investigadores, por supuesto, ingenieros informáticos. Creo que muy fuerte, en términos de su proporcionalidad, especialmente versus asta en Singapur y el sudeste asiático. 

Reuben Noronha (41:20): correcto. 

Jeremy (42:34): Creo que es un gran lugar para construir una startup de tecnología profunda, y creo que no le tienen miedo. 

Reuben Noronha (42:38): Sí. 

Jeremy (42:39): 

Versus en cubierta, obviamente hay muchos ingenieros que se unen al programa, pero menos científicos. Yo diría menos académicos. Las startups tienden a inclinarse hacia un poco más hacia los SaaS, B2C, B2B, pero no demasiado bajo tecnología profunda, diría. Sí, así que así es como lo pienso. 

Reuben Noronha (42:58): Sí. Una gran razón para que me uniera a EF fue la posibilidad de iniciar una empresa de tecnología profunda. Como si no fuera por 

EF, Reuben trabajando con un doctorado para comenzar como una empresa de tecnología profunda, es como imposible. Como si eso nunca va a suceder. Pero estoy como, "Oye, EF podría crear eso para mí, así que déjame probarlo". Y sí, el tipo de gente que conocí era, wow. Y creo que hay algo realmente en algo porque hay mucho como ... muchas de estas personas de doctorado que han estudiado como ocho, nueve años, en lo cierto, lo han hecho, hay millones de dólares en investigación y hay tanta deuda y algunas de ellas se necesitan como la mayoría de la startup y comercial y las personas como usted, para entrar y poder llevar eso a mercado. 

Pero sí, creo que realmente están realmente en algo. Pero sí, creo que tres meses es bastante apretado. Y para nosotros era remoto, ¿verdad? El mayor miedo a los cofundadores, que el cofundador se separó y para construir esa relación en tres meses, al menos para mí, la persona con la que estaba trabajando ni siquiera en Singapur. Creo que los chicos que estaban en Singapur se reunían, pero como si estuviera trabajando con este tipo en Vietnam, FUC. De hecho, nunca lo conocí. Y por cierto, todavía somos grandes amigos, pero en realidad todavía no lo he conocido. Es un poco difícil comenzar y no quería realmente tomar el dinero de otras personas. Criar capital cuando realmente no estás seguro está en mi opinión, muy, muy, me encantaría mantenerme alejado. 

Jeremy (44:22): Sí. Creo que esa es la parte difícil de igual que el programa acelerado del emprendedor primero y Antler es 

que hay una línea de tiempo. ¿Bien? 

Reuben Noronha (44:31): Sí. 

Jeremy (44:31): Y así es relativamente comprimido, lo cual es comprensible porque están pagando su dinero, en términos de salario. 

Reuben Noronha (44:36): correcto. Por supuesto. Sí. 

Jeremy (44:37): 

Así como la inversión de capital. Pero es complicado porque la estabilidad del equipo no está necesariamente en el lugar donde los fundadores se conocen, y están comprometidos con la idea, y comprometidas con la trayectoria de crecimiento y eso lo hace inestable, lo cual no es algo malo. Quiero decir, creo que la velocidad crea su propia inestabilidad. 

Reuben Noronha (44:56): correcto. 

Jeremy (44:57): Pero es algo a tener en cuenta y seguir adelante como fundador que se une al programa. Mientras que 

Deck es muy parecido, puedes tomarte un tiempo, asíncrono, muchas fotos. 

Reuben Noronha (45:07): Es un club. 

Jeremy (45:08): 

Es un club donde ... Creo que muchas personas encontraron a sus cofundadores a través del programa. Es justo, fue mucho más lento. Y creo que las personas se vuelven un poco más como, no sienten que tienen que hacerlo. No están bajo el arma para encontrar a alguien con quien no se siente cómodo. ¿Bien? Sí, quiero decir que la respuesta tal vez es como, no es uno u otro, pero hace ambas cosas. 

Reuben Noronha (45:26): 

Sí. Creo que son dos formas muy diferentes de hacer esto. Hicimos el podcast en Fellowship, pero sería curioso por saber cuál es el compañerismo fundador de Deck. Creo que es una comparación completa de Apple a Apple y cómo funciona ese tipo de. No sé. 

Jeremy (45:41): 

Sí. Creo que para mí, creo que definitivamente, me refería a Founder Fellowship y supongo que te refieres a la Comunidad de Podcast. Pero sí, creo que es interesante. Si eres una gran comunidad de personas, como dijiste, un club. 

Envolviendo las cosas aquí, Reuben, creo que también has estado lanzando un podcast. ¿Podría compartir rápidamente qué es un tema y dónde las personas pueden ir a escuchar sus podcasts? 

Reuben Noronha (46:03): 

Dirigí un podcast llamado Drum Roll Reuben's Podcast donde hablo con personas que he conocido durante unos 10 años sobre su vida durante la última década, las cosas que han aprendido, sus historias y cómo han cambiado como personas. Se inició como un proyecto muy para mascotas en el que básicamente me pondría al día con personas que iban a la universidad conmigo. Y nuevamente, como mencioné, como 2010 fue cuando comencé la Universidad, 2020 es algo así cuando comencé el podcast, había pasado una década y nos estamos reflexionando en la última década. Puede encontrarlo en Spotify, ya sabes, tobillo, Apple Podcast. Solo busque el podcast de Reuben y puede encontrarnos en Instagram en el podcast de Reuben. 

Jeremy (46:42): 

Impresionante. Muchas gracias por Reuben por compartir hoy. Y ya sabes, tres cosas que realmente aprecié de nuestra conversación. El primero, por supuesto, fue el hecho de que tenía una encapsulación tan brillante de lo que es ser consultor en los primeros años de su vida en lugar de unirse a una startup versus fundación. Creo que el segundo, por supuesto, es cómo es ser un fundador de inicio en los buenos tiempos y los malos tiempos y el componente de falla versus la sociedad. Y, por supuesto, la tercera cosa es la parte interesante del Zilingo, ser golpeado por un tren llamado Covid y sus sentimientos personales al respecto. Y creo que eso es una gran instrucción allí porque creo que la vida de ningún fundador y ningún operador de tecnología va a ser una navegación sin problemas. 

Reuben Noronha (46:42): Nunca lo es. 

Jeremy (47:31): Nunca lo es. Impresionante. Bueno, muchas gracias Reuben. Ha sido un placer tenerte en el programa. 

Reuben Noronha (47:36): Gracias Jeremy. Muchas gracias por invitarme. Fue súper, súper divertido charlando contigo.