Sean Ellis: éxitos de unicornio de crecimiento de piratería, dinero fácil versus tiempos difíciles y logrando y escalando el ajuste del mercado de productos - 391

"Parte de la razón por la que quería escribir el libro era que entonces, vi que aún necesita operar el crecimiento de una manera particular. Las empresas de más rápido crecimiento en el mundo se acercan a él de manera similar, pero tienes a todas estas personas atrapadas de la antigua manera que es como un equipo de marketing enfocado en la conciencia. E incluso cuando los fundadores me vayan a decir que necesitan que la experiencia sea la experiencia. Para hacer eso de una manera positiva de ROI. - Sean Ellis

"Nos reposicionamos en el caso de uso clave en el que se centraron, que actuó como un filtro para atraer solo a las personas que se preocuparon por ese caso de uso. Y luego, nos aseguramos de entregar rápidamente ese caso de uso. Todo lo que hago finalmente se reduce, debe tener un ajuste de mercado de productos. - Sean Ellis

"En última instancia, el ajuste del mercado de productos definirá su potencial. Era realista y pensé que mi próxima compañía iba a fallar, así que necesito averiguar por qué va a fallar. Involucré a reverso mi fracaso y pensé que podría ser realmente bueno para ayudar a las personas a descubrir y probar el producto, pero si no les gusta el producto, no voy a fallar sin embargo, lo que ejecuto las otras partes. No tengo ese escenario en el que cuando las personas prueben el producto, les gusta lo suficiente como para seguir usando, voy a fallar. - Sean Ellis

Sean Ellis , autor más vendido de "Hacking Growth", y Jeremy Au hablaron sobre tres temas principales:

1. Educaciones de unicornio de piratería de crecimiento: a pesar de no considerarse un "técnico", compartió su transición del marketing tradicional a la piratería de crecimiento y ayudó a cinco nuevas empresas a navegar a las valoraciones de unicornio de miles de millones de dólares. Sean discutió el pivote estratégico de Logmein de un modelo pagado a un modelo freemium y, por lo tanto, innovó en precios y distribución para capturar el liderazgo del mercado y diferenciar a los competidores bien financiados. Destacó la falta de lenguaje o herramientas establecidas para escalar a las empresas con ajuste del mercado de productos durante su carrera temprana y la dificultad para comprender los matices de lo que hace que los productos sean indispensables para los usuarios, que luego encapsuló en su libro "Crecimiento de piratería".

2. Lograr y escalar el ajuste del mercado de productos: Sean enfatizó que lograr el ajuste del mercado de productos es una combinación de arte y ciencia que requiere una profunda comprensión del mercado, creatividad y validación rigurosa. Hizo hincapié en el papel fundamental de los consejos específicos específicos de dominio para las nuevas empresas y ese consejo genérico carece del impacto de las ideas adaptadas al contexto único de una startup. También señaló la importancia de una compensación justa para los asesores, destacando que aquellos que proporcionan consejos de alto valor y objetivo que conducen a resultados tangibles merecen recompensas apropiadas.

3. Fácil dinero versus tiempos difíciles: Sean discutió los entornos de financiación de startups de toro y osos, desde períodos de dinero fácil (las nuevas empresas se vuelven complacientes y se centran más en el rápido crecimiento a expensas de la eficiencia y la sostenibilidad a largo plazo) hasta climas financieros más desafiantes (lo que requiere un enfoque disciplinado para el crecimiento, el gasto, la priorización de la eficiencia y las operaciones delgadas). Destacó que las empresas que optimizan los recursos y las operaciones están mejor posicionadas para la supervivencia y el crecimiento, independientemente de la disponibilidad de fondos.

Jeremy y Sean también hablaron sobre por qué las grandes empresas tecnológicas disminuyen el crecimiento, el papel fundamental de la validación del mercado de etapas tempranas, la importancia de mantener una cultura centrada en el crecimiento y las estrategias para mantener el impulso.

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¡Únete a la cumbre de Singapur Growth & AI con Sean Ellis!

Brave se ha asociado con Causality y Sean Ellis para traerle boletos con descuento para esta parada de Singapur en la gira mundial de Sean Ellis. El libro de Sean, Hacking Growth, ha vendido más de 750,000 copias y está compartiendo las últimas ideas para permitir el crecimiento de la ruptura. Use el código SEANBRAVE7 hoy.

(01:31) Jeremy au:

Hola Sean, realmente emocionado de tenerte en el podcast valiente. He sido lector de tu libro hace años. Y me alegro de que esto te lleve a esta parte de la ciudad.

(01:39) Sean Ellis:

Sí. Gracias Jeremy. Estoy recién llegado a Singapur. Así que es genial estar aquí. Impresionante.

(01:43) Jeremy au:

Entonces, ya sabes, para aquellos que aún no te conocen, ¿podrían compartir un poco sobre ti?

(01:47) Sean Ellis:

Sí. Quiero decir, siempre es como, ¿cuánto incluyes en A, en una introducción? Creo que probablemente lo más destacado sea que he estado trabajando en las startups de la etapa inicial durante la mayor parte de mi carrera. Tuve la buena fortuna de estar en el equipo que trajo cinco nuevas empresas para comercializar ese estatus de unicornio. Y así, y la mayoría de ellos fueron anteriormente en mi carrera. Así que me muestra que tuve mucha suerte que, que tenía, me metí en situaciones en las que las soluciones que estábamos construyendo eran cosas que la gente realmente necesitaba. Ya sabes, hoy llamamos a ese mercado de productos adecuado. No creo que realmente tuviéramos un nombre cuando lo estábamos comenzando. Entonces, tenía el mercado de productos en forma para trabajar y no creé los productos, pero realmente ayudé a traerlos con el mercado y crecerlos, y así, muchos de esos aprendizajes fueron al libro, Hacking Growth, y lo publicamos en 2017.

Y tenemos, estamos en aproximadamente 750, 000 copias leídas en todo el mundo, lo cual es muy emocionante. Y luego, ¿qué hago en estos días? Estoy realmente concentrado en tratar de ayudar a las personas esencialmente a implementar las recomendaciones del libro, Hacking Growth. Y hago eso que ambos van profundamente dentro de una empresa. Así que gastaré, acabo de terminar con una compañía llamada Bounce. Eso se fundó en Silicon Valley, pero luego se mudó durante la pandemia a Lisboa, Portugal. Y son una red de almacenamiento de equipaje. Entonces, una aplicación donde puede encontrar lugares para almacenar su equipaje. Así que tienen algunas ubicaciones aquí en Singapur, pero es una red muy densa en Europa y en los Estados Unidos, más de 10,000 socios.

Y entonces pasé seis meses allí trabajando a tiempo completo sin hacer nada más. Entonces, ya sabes, las horas de inicio normales, las 12, 13, 14 horas al día de realmente descubrir cómo aumentamos el crecimiento en esa compañía. Y luego salgo de un papel profundo como ese. Y luego ahora estoy en una gira mundial donde estoy tratando de trabajar con 10 compañías a la vez. Y tengo un programa bastante efectivo donde sí. Reúno a los líderes funcionales en las empresas y pasan un día entero conmigo, donde esencialmente los estoy tomando a través del proceso de adoptar este enfoque de crecimiento que es mucho más efectivo que la forma en que la mayoría de las empresas se están acercando al crecimiento. Así que eso es, mi gran pasión es cómo sigo mejorando para ayudar a hacer que las empresas ayuden a hacer la transición a un crecimiento realmente efectivo.

(04:01) Jeremy au ：

¿Cómo ingresaste por primera vez al mundo de la tecnología desde tu perspectiva? Todo el camino en el día.

(04:06) Sean Ellis:

Sí, es un poco interesante. Soy como no un técnico. No me entusiasma la tecnología. Y creo que eso me ha ayudado hasta cierto punto. Puedo empatizar con las masas que buscan soluciones prácticas. Así que me metí en eso porque II se mudó a Europa del Este desde la universidad. Así que esto fue temprano hasta mediados de los noventa y, sí, sí, no sabía lo que iba a hacer.

Acabo de mudarme allí, pero quería mudarse a una parte interesante del mundo y inicialmente se metió. en ventas publicitarias y para revistas comerciales, pero un amigo mío estaba comenzando una compañía de Internet y en 1995 y escuché lo que estaba haciendo. Sonaba realmente interesante. Estaba en el espacio de juego, pero ya sabes, 1995, nadie estaba prestando atención a Internet realmente.

Y entonces. Acabo de decir, hombre, voy a quiero invertir en estos tipos. Entonces sabía que estaba recaudando dinero e intentando recaudar dinero. Y entonces obtuve 20, 000 juntos directamente de las comisiones que había obtenido de las ventas de anuncios y lo puse en la compañía y luego terminé uniéndose a la compañía unos seis meses después, pero esa inversión terminaron trayendo capital de riesgo la próxima semana.

Entonces, incluso en una semana, subí un 50 por ciento en mi primera inversión en mi vida. Y para que eso me entusiasmara por entrar y realmente ayudar a ayudar a la empresa a tener éxito. Y así, después de que terminaron de construir los juegos, fui a la ciudad de Nueva York para tratar inicialmente de vender publicidad en los juegos. Y luego, cuando hablaba con las agencias de publicidad más grandes del mundo, me decían que no tenían interés en llegar, ya sabes, 350, 400, 500 personas. Y esa es la audiencia que tuvimos en el juego. Entonces, puse mi cabeza junto con el CEO y dije que alguien tiene que concentrarse en esto. Estoy dispuesto a hacerlo. Y y no he mirado hacia atrás desde entonces. Básicamente, fui responsable de hacer crecer los juegos y, avanzando rápidamente esa historia de que nosotros, que se convirtió en un sitio web de Top 10 en el mundo en términos de tiempo de uso total. Entonces, para una propiedad compatible con AD, esa es una métrica realmente importante.

Y así, sí, así fue como me metí en la tecnología. Y no fue porque estuviera necesariamente particularmente interesado en la tecnología, pero vi el potencial en lo que Internet podía hacer en términos de transformar nuestras vidas y quería subir a bordo.

(06:20) Jeremy AU: Sabes, en esos primeros días que, mencionaste, dijiste que había en términos como el ajuste del mercado de productos, obviamente hay tanto vocabulario que no existe en ese entonces. Y entonces existen hoy. Soy un poco curioso, ¿podrías compartir sobre algunas decisiones comerciales difíciles de acertijos que tenías porque ni siquiera tenías el idioma, pero ¿podrías compartir algunos ejemplos de esos primeros días? Sí.

(06:41) Sean Ellis:

Quiero decir, así que uno, hablaré de la segunda compañía, que fue Logmein. Entonces logmein. Comenzamos a principios de la década de 2000 y todavía estábamos en el modo de desarrollo de la cascada en el que identificamos lo que pensamos que era una buena oportunidad y yo, ya sabes, teníamos otro producto que mantuvimos el lado comercial ocupado mientras construimos lo que pensamos que sería el negocio a largo plazo, que se trata de este acceso remoto, fácil de usar, pero se llevó, ya sabes, ni un año para obtener algo listo para el mercado en nuestra mente. Así que hoy lanzarías un MVP probablemente mucho más rápido. Y durante los que durante esos 12 meses, vimos un competitivo que no solo había resuelto el problema que estábamos para resolver, sino que crecieron muy rápido. Gastaron 20 millones al mes capturando a la compañía de mercado llamada Go a My PC o un producto llamado Go a My PC. En realidad, habían sido adquiridos por 200 millones por UH, Citrix. Y, y finalmente estamos listos con nuestro producto y vemos que alguien ya aprovechó la oportunidad.

Y así, creo que una gran decisión importante que tomamos en ese momento fue que no podemos alcanzarlos jugando el juego como ellos. No podemos tener exactamente el mismo libro de jugadas y pensar que podemos alcanzarlos. Así que juntamos la cabeza y miré, está bien, son exitosos porque son muy fáciles de usar, pero son realmente caros. El único otro producto que realmente es utilizado por muchas personas es realmente difícil de usar, pero es gratis. Y así, como, cosas de código abierto, como VNC. Y así, dije, ¿qué pasa si podemos? ¿Qué pasa si podemos crear una versión de nuestro producto que sea fácil, pero también gratuita? Y así, en ese momento realmente no ves muchos negocios freemium por ahí. Creo que tal vez hubo un par de ellos, como las alarmas de la zona podrían haber sido una.

Y así, fue bonita, una decisión bastante grande decir que regalemos una versión gratuita de nuestro producto, pero luego recibí las malas noticias cuando presenté eso como sugerencia de que nuestro costo por usuario en ese producto era de 8 por usuario por año. Y para poner eso en perspectiva, cuando me fui, teníamos más de 100 millones de dispositivos conectados a nuestra red. Entonces eso sería como un costo de infraestructura de 800 millones al año. Simplemente no es realista. Luego, nuestros ingenieros regresaron, intentaron descubrir cómo pueden obtener ese costo e innovaron una forma en la que pudieran reducir solo centavos por usuario por año. Y eso nos permitió regalarlo gratis. Y muchos desafíos y desafíos de ejecución en el camino, pero creo que fue una decisión realmente importante. En última instancia, construimos ese negocio de manera tan efectiva que asumimos el liderazgo de la categoría utilizando la versión gratuita para realmente interrumpir y luego terminamos adquiriendo a ese competidor que era mucho más grande que cuando comenzamos. Y Logmein finalmente se vendió por 4. 3 mil millones en 2020.

Así que creo que esa decisión, quiero decir, es difícil saber el camino que no se toma. Tal vez hubo otro camino en el que podríamos haber tenido más éxito. Pero creo que la lección clave allí fue que no puedes ingresar a un mercado cuando tienes otro líder allí y abordarlo exactamente de la misma manera que ellos. No creo que hubiéramos tenido una oportunidad. Tuvimos que pensar cuál será nuestro diferenciador para resolver este problema para que podamos resolver el problema. En realidad podemos tener éxito en este mercado.

(09:53) Jeremy Au:

Creo que lo interesante es que recuerdo haber estudiado ese caso en Harvard. Sabes, para el MBA, ya sabes, hablamos de registrarme y otros ejemplos como ese. Creo que hubo una tendencia interesante en la que estas compañías estaban construyendo ese primer conjunto de infraestructura, diría que creo que es la segunda ola para entonces. Pero creo que es interesante ver ese cambio generacional. Entonces, para los beneficios de las personas que escuchan a LogMein, ya sabes, ¿cuál sería el tipo de cambios tecnológicos a la vez?

(10:18) Sean Ellis:

Sí, quiero decir, creo que tal vez solo diría como porque, de nuevo, no soy tecnólogo, así que diría que lo pienso más a medida que cambia el modelo de negocio. Entonces, como el software como servicio, ¿verdad? LogMein era un software como modelo de servicio y, por lo tanto, antes de que principalmente compre algo una vez y lo tiene para siempre. Y así, pasar a un modelo de suscripción más el freemium era un modelo bastante poderoso. Pero sí, desde el resto del lado de la tecnología, para mí, los cambios de tecnología fueron en el cambio de tecnología más grande fue Internet en sí. Sí. Entonces. Si vuelvo a la compañía anterior en la que trabajé en una de las grandes decisiones que tomamos fue, nuevamente, lo mismo.

Éramos una compañía fundada en Europa del Este y éramos una compañía de juegos, pero estamos compitiendo contra Microsoft, fue grande en los juegos. Yahoo había surgido y se estaba volviendo grande en los juegos. Y luego tuviste un montón de otros Silicon Valley, Kleiner Perkins, grandes y exitosas compañías en Silicon Valley. Y somos esta empresa de Europa del Este ligeramente financiada. Y así, tuvimos que ser súper creativos en cómo podríamos competir contra ellos. Y así, una de las primeras cosas que hicimos fue invertir en un sistema analítico. Y la construcción de viviendas un sistema analítico que, en última instancia, creo que nos dio información sobre la efectividad de nuestro gasto que rivaliza con lo que la gente puede hacer hoy. Pero esto fue hace más de 20 años. Sí, más de 20. Así que dije que hiciera las matemáticas, desafortunadamente, pero creo que una de las cosas más importantes para mí personalmente, cuando pensé en hacer crecer el negocio fue que estaba compitiendo en contra de las empresas mejor financiadas.

Y estoy tratando de competir, nuevamente, jugar el juego a su manera, y su camino era gastar mucho dinero en publicidad, y no voy a ganar ese juego, así que pensé, está bien, uno, como, podemos hacerlo algo mejor siendo realmente eficientes, pero luego pensé, está bien, ¿cómo descubren la gente nuestros juegos? Hacen clic en un anuncio, y así es como la mayoría de la gente piensa al respecto hoy. Hacen clic en un anuncio, vienen a nuestro sitio web, completan un formulario que los firma para nuestros juegos, y luego se les da la oportunidad de jugar un juego, y luego, wow, les das una buena experiencia. Pensé, ya sabes, todos estos sitios web están en red. ¿Por qué tienen que venir a nuestro sitio web para jugar el juego? ¿Por qué no nosotros, por qué no empujamos una versión ligera de nuestros juegos a todos estos otros sitios web, y ellos, el ciclo de adquisición comienza con ellos jugando un juego en el sitio web de otra persona y luego con la conversión? Entonces, terminamos agregando un giro más, que fue

Teníamos un pequeño botón que decía, agregue este juego a su sitio web. Y luego, pero fue el modelo de YouTube unos años antes de que YouTube lo hiciera. Así que incluso, era del mismo tamaño. Fue JavaScript que podría copiar un pequeño JavaScript en su sitio web. Y ese juego se extendió a 40, 000 sitios web. Y tuvieron un giro más, que me inspiró ver algo que Amazon estaba haciendo con su programa de afiliados de Amazon Store, donde dije, está bien, y luego, si alguien realmente viene a nuestro sitio, a través del juego que juega en su sitio, le pagaremos 50 centavos por cada persona que viene y juega un juego en nuestro sitio.

Y así, eso les dio un gran incentivo. Pero eso, eso tomó nuestro acto, costo para un usuario activado a 50 centavos. Y este fue un momento en que la gente gastaba dinero loco en la televisión de todo tipo de anuncios de Super Bowl. Y estaba empezando a llegar, estaba empezando a ser muy irracional cuánto gastarían para adquirir usuarios. Y solo estábamos pagando 50 centavos. Nuestro promedio combinado para un costo de adquisición de clientes fue el más bajo de cualquier empresa que cotiza en bolsa para un usuario registrado gratuito. Y Yahoo se consideraba realmente bueno en ese momento. Tenían alrededor de $ 30. El nuestro era como $ 4.50 porque nos mezclamos en todos estos que llegaron a través de este juego y también a través de anuncios. Entonces, para mí, eso fue realmente como aprovechar, comprender la red y aprovechar la red y el compromiso para repensar cómo funciona la publicidad. Sí.

(14:12) Jeremy au ：

Y lo interesante es que saliste para ayudar a varias otras compañías a crecer y escalar la compañía. ¿Puedes compartir brevemente lo que eran?

(14:18) Sean Ellis:

Sí. Bueno, déjame decirte por qué cambió el modelo. Entonces, luego comencé a hacer compromisos mucho más cortos. Entonces, lo que me di cuenta cuando miré, ambos alborotados, y lo que era la compañía de juegos y me registré fue que las decisiones que tomamos y las contribuciones que personalmente hice a las compañías fueron las más importantes que ocurrieron en el mercado temprano. Y así, una vez que descubra la fórmula para adquirir clientes, entonces realmente está ejecutando esa fórmula en el futuro. Y entonces pensé, está bien, esta es la etapa que realmente importa. Y en 10 años en estas dos compañías, solo lo he hecho dos veces. Entonces, ¿cómo puedo realmente practicar mucho en esa etapa? Y en ese momento me di cuenta de que nadie tenía mucha práctica, básicamente tienen cuatro años de compromiso en sus opciones. Entonces, si son realmente buenos en eso, quieren quedarse durante cuatro años para ser compensados ​​por lo que hicieron. Y entonces hice términos a corto plazo, roles a corto plazo en los que fui completamente investido después de seis meses. Y así, de esa manera, podría hacer muchos ciclos, por adelantado con un montón de negocios.

Así que seis meses después de que me fui de Logmein, fui a Dropbox y eran menos de 10 empleados que salían de la versión beta privada. Y luego pasé seis meses ayudando a Dropbox a llegar al mercado. Y muchas de las cosas que tenía que hacer requirieron ayuda de los ingenieros en términos de los experimentos que quería ejecutar. Y así, el resto del equipo no pudo moverse tan rápido como quería moverse. Así que me di cuenta de que en realidad podía hacer dos compañías al mismo tiempo. Entonces, al mismo tiempo, estaba haciendo Dropbox, también estaba haciendo eventbrite. Y así, esos fueron dos muy buenos para superponer el uno al lado del otro. Y luego, después de eso, hice otras dos compañías que fueron una compañía llamada Lookout que está en el espacio de seguridad móvil.

(16:06) Sean Ellis:

Y otra compañía llamada Socialcast. Y así, entonces, tres de ellos alcanzaron esa marca de valoración de mil millones de dólares. Obviamente, Dropbox llegó, ya sabes, diez veces que, entonces el cuarto era una compañía llamada Socialcast, y socialcast fue como una holgura antes de Slack. Así que tuviste a Yammer y Socialcast y luego Slack apareció, pero incluso Socialcast se vendió por más de cien millones de dólares a VMware. Y así, y, pero lo más importante para mí fue que realmente estaba tratando de encontrar una fórmula repetible para llevar nuevos negocios al mercado. Entonces, estamos descubriendo qué importa, qué orden es importante y cómo puedo hacer una transición de manera efectiva a las compañías de ese tipo de etapa de ajuste del mercado de productos previos al mercado donde es realmente paciente y diligente para ahora tenemos un ajuste del mercado de productos, realmente debemos movernos rápidamente para que estemos donde estamos descubriendo cómo escalar.

(16:59) Jeremy Au:

Y lo interesante es que estás tomando una serie de decisiones sobre estas empresas individuales. ¿Cómo eligió a esas compañías o cómo solo tienen oportunidades?

(17:08) Sean Ellis:

Ahí es donde mencioné antes. Creo que creo que realmente tuve mucha suerte, sí, porque en última instancia, el ajuste del mercado de productos definirá tu potencial para algo, ¿verdad? Sí, pero incluso con el mercado del mercado de productos antes de darme cuenta antes de escuchar el nombre del mercado de productos después de dejar la segunda compañía, LogMein, soy realista y básicamente dije, está bien, mi próxima compañía fallará. Es solo, ya sabes, no haces tres unicornios seguidos. Así que necesito averiguar por qué va a fallar. Así que de una especie de inversión inversa de mi falla y pensé, está bien, podría ser muy bueno para ayudar a las personas a descubrir el producto. Podría ser realmente bueno para que prueben el producto, pero si no les gusta el producto, vamos a fallar, independientemente de qué tan bien ejecuto esas otras partes. Y entonces llegué a la conclusión de que si no tienen un ajuste del mercado de productos, aunque no lo llamé así, no tienen ese escenario en el que cuando las personas prueban el producto, les gusta lo suficiente como para seguir usándolo, voy a fallar. Entonces, fui bastante deliberado al asegurarme de poder evaluar si les gustaba el producto o no.

Entonces, se me ocurrió una encuesta que se ha vuelto realmente popular ahora. Pero en ese momento era el único que lo usaba porque no lo había hecho. Lo publiqué públicamente y era solo que tomaría el lote inicial de usuarios y solo les preguntaría, ¿cómo se sentiría si ya no pudiera usar este producto? Y les doy la opción. Muy decepcionado, algo decepcionado, no decepcionado, o ya dejé de usarlo. Y entonces yo, ya sabes, al principio no tenía un punto de referencia. Era como, quiero ver a suficientes personas diciendo que estarían muy decepcionados y luego quiero entender a esas personas, quiero entender por qué es imprescindible y esa será una información importante mientras trato de hacer crecer el negocio. Pero con esas dos primeras compañías que ejecuté, al ser Dropbox y Eventbrite era como el 80 por ciento de las personas dijeron que estarían muy decepcionadas si ya no pudieran usar EventBrite. Dropbox era como el 50%, pero el 50 por ciento de las personas decían que estarían muy decepcionados, pero si usaban los casos de uso clave en el producto. Entonces, si solo usaban uno, entonces era del 50%, pero si realmente los usaban, por lo que comparten archivos, están creando carpetas de colaboración, mantienen sus datos sincronizados entre sus dispositivos, están respaldando la nube. Si percibían cada uno de esos, entonces Dropbox también fue como el 80%.

(19:26) Sean Ellis:

Y entonces, estaba como, está bien, ahora estoy empezando a ver un patrón aquí. Y luego, la próxima compañía en la que fui a trabajar, ejecuté la encuesta y en realidad solo tenían el 7%. Pero lo genial fue que pasé el tiempo para estudiar realmente. De acuerdo, el 7 por ciento de los usuarios dicen que estarían muy decepcionados. Eso es algo positivo. Eso es algo bueno. La mayoría de las personas en ese caso dirían, ¿qué le pasa al otro 93%? Necesito aprender todo lo que pueda sobre ellos y tal vez pueda cambiarlos. Pero pensé, hicimos algo bien durante el 7%. Así que estudiamos ese 7 por ciento y luego en base a lo que aprendimos, pudimos trasladar el número al 40 por ciento en dos semanas. Bien. Así que básicamente nos reposicionamos en el caso de uso clave en el que se centraron. Bien. Que actuó como un filtro para atraer solo a personas que se preocupaban por ese caso de uso. Bien. Y luego nos aseguramos de entregar rápidamente ese caso de uso. Bien. Ahora, el siguiente grupo de personas que encuestamos que llegaron a través de ese proceso, fue al 40%. Seis meses después, fue al 60 por ciento de todos los usuarios que dijeron que estarían muy decepcionados sin el producto. Y luego, en cinco años, ese fue mi quinto unicornio. Y eso fue el vigilante y creo que realmente, como todo lo que hago, en última instancia se reduce, tiene que tener un ajuste del mercado de productos. Y luego necesito entender que el mercado de productos se ajuste y luego, en última instancia, estoy construyendo un motor de crecimiento en torno a las personas a la experiencia que lo hace imprescindible.

(20:53) Jeremy Au:

Bien. Y lo interesante es que, ya sabes, muchos fundadores, quiero decir, ya sabes, en aquel entonces no tenía lenguaje para el mercado, pero incluso hoy, incluso hay tantos recursos en el ajuste del mercado de productos, realmente luchan por definir el ajuste del mercado de productos. Ahora, obtuve el beneficio de una educación de Harvard MBA. Entonces, en realidad, enseñaron lo que has construido, supongo, que es el, ya sabes, cuántas personas estarán decepcionadas, etc. Así que gracias por ser una de esas diapositivas que tuvimos en esa clase, así como en otras clases que conoces, habló. Pero solo digo como, pero creo que la gente dice como, está bien, hay algún punto mágico donde hay una falla del mercado de productos, pero ¿cómo llegamos allí? Y creo que esa es la parte difícil.

(21:26) Sean Ellis:

E incluso el tipo de definición ha sido. Quiero decir, cuando leí por primera vez el término, fue en una publicación de blog de Mark Andreessen que creo que fue justo cuando comenzaba a Andreessen Horowitz. Entonces tomó todas sus viejas publicaciones de blog fuera de línea. Pero como sabemos, nada realmente se desconecta. Entonces, a través de la máquina Wayback, pude, encontré algunas cosas realmente buenas allí. Y uno de ellos era como todo sobre el ajuste del mercado de productos. Bien. Básicamente, decir, antes de tener el mercado de productos en forma, es lo único que importa. Y luego, te enfocas en el crecimiento. Pero el mercado de productos, pero definió, lo sabrás, lo sabrás cuando lo tengas. Los productos comienzan a volar fuera del estante.

(22:02) Jeremy au:

Muy bien, Anit no es injusto.

(22:05) Sean Ellis:

Sí. Bueno, es verdad. La forma en que lo describió es el mercado de productos. Pero es como el mejor escenario del mercado de productos. A menudo, todavía requiere mucho esfuerzo para mí, creo que el tipo de definición más refinada con el tiempo ha sido estudiar cohortes de retención. Muy bien, y escuché por primera vez sobre las cohortes de retención de los escritos de Josh Kopelman en la primera ronda de capital y estaba hablando, esto era que creo que 2007, incluso él estaba escribiendo sobre la importancia de las cohortes de retención, y que esencialmente está diciendo lo mismo que alguien intenta el producto, usted sabe, usted obtiene cien personas que intentan el producto, ¿cuántas de ellas todavía están usando el producto después de un largo período de tiempo? Por lo tanto, su retención a largo plazo dice esencialmente que esas personas obtienen suficiente valor que quieran seguir usando su producto. Así que es esencial qué es el ajuste del mercado de productos. El problema es que, acabo de decir allí, es retención a largo plazo. Entonces, si eres un producto como Airbnb, ¿cómo es la retención a largo plazo? No voy a saber eso durante 10 años. E incluso muchos productos pueden llevarle seis meses saber si lo tiene o incluso si son dos meses. Si no está seguro e intenta crecer sin él. Probablemente te salgas fuera del negocio, y si lo tienes, y estás siendo demasiado conservador, probablemente te perderás tu ventana de oportunidad. Por lo tanto, se vuelve realmente importante tratar de obtener un indicador por adelantado, y ahí es donde la encuesta se vuelve realmente útil. Si al menos puede obtener esa encuesta donde tiene una idea bastante buena de que la tiene, eso puede impulsar esa ejecución. Y también dije que el beneficio de la encuesta es que comienza a comprender por qué tiene un ajuste del mercado de productos.

¿Quién estaría muy decepcionado? ¿Cómo están usando el producto? ¿Qué usaron antes? Ahora comienza a comprender realmente su mercado objetivo, ¿cuál es el caso de uso que está tratando de que experimenten y luego está ejecutando eso? Pero nuevamente, incluso porque la encuesta dice que estarían muy decepcionados sin ella, si los datos finalmente dijeron que la mayoría de ellos desaparecen, diría que eso lo hubiera sido, la encuesta le dio un falso positivo del ajuste del mercado de productos. Los datos serán más importantes allí, pero la realidad es que la mayoría de las personas están esperando los datos o están adivinando totalmente. Y es mejor, es mejor tener una idea bastante buena y luego validarlo con datos con el tiempo.

(24:14) Jeremy Au:

Bien. Entonces, ya sabes, creo que hay dos personas, ¿verdad? Así que creo que una persona, obviamente, los fundadores que están muy interesados ​​en aumentar el ajuste del mercado de productos o aumentar el crecimiento. Obviamente, creo que la segunda persona, que sería más para los ejecutivos de tecnología que buscan mantener el crecimiento o descubrir cómo competir. Así que hablemos sobre el primer grupo, ya sabes, para los fundadores que son algo así como en recursos de tiempo limitado, un tipo de perspectiva presupuestaria, digamos que tienen una idea, tienen un concepto, tienen una cubierta de lanzamiento, piensan que tienen tal vez como 10 clientes en una cabeza. ¿Cuál sería su consejo para este grupo de fundadores?

(24:46) Sean Ellis:

Así que creo que la visión o conclusión realmente difícil que llegué después de muchos años de tratar de crear mis propios productos. Sí. Donde se me ocurrió la idea y, en última instancia, trato de ejecutarla, es que crear algo que la gente quiere es realmente difícil. Sí. Y así, creo que hasta cierto punto es un poco aleatorio, lo cual. Da miedo porque todos quieren sentir que tienen el poder especial para predecir lo que la gente quiere y salir y saber exactamente qué crear. Y así, parte de esto es que requerirá muchas iteraciones y usted, lo que usted construye probablemente estará fuera, pero algunas de las compañías más exitosas que han sido construidas se basaron en visiones muy diferentes. Por lo tanto, YouTube era un sitio de citas inicialmente que Instagram era una especie de sitio de comprobación de ubicación en el tipo de verificación, pero eran lo suficientemente observadores como para poder ver cómo las personas usaban los productos que realmente les gustan los productos y luego usarlo como una cabeza de playa para crear un ajuste del mercado de productos, así que creo que esa sería la lección clave es que usted sabe, debe tener una visión inicialmente. Idealmente, tiene una buena idea del problema que está resolviendo, y luego está construyendo una solución a ese problema. Cuanto más comprenda ese problema, más probable es que la solución sea correcta. Pero probablemente tendrá que pasar por algunos ajustes y cambios hasta que finalmente tenga un ajuste del mercado de productos.

Esa es mi comprensión del mercado de productos que encajan en pocas palabras, como si no me parezca que tengo experiencia sobre nadie más y llegando allí. Y es por eso que ya no soy un fundador porque estoy a esa edad donde si fuera fundador, podría tener, ya sabes, tres intentos más y simplemente no quiero girar mis ruedas durante los próximos 15 años buscando, en lo que soy realmente bueno es ayudar a alguien que tiene un mercado de productos para llegar a ese mercado masivo y crear una especie de soluciones cambiantes del mundo, y las soluciones cambiantes mundiales no están basadas en la creación de la creación de él, tienes que tener el mercado en el mercado masivo. Tienes que conseguir que mucha gente lo experimente.

(26:39) Jeremy au:

Y creo que hay una pieza interesante en la que, ya sabes, exactamente eso, que es eso, los fundadores de la cúspide de ellos, pero muchos de ellos a menudo buscan ayuda, ¿verdad? Entonces, ya sabes, dijo que el fundador me contactó ayer y dijo, oye, ya sabes, estoy buscando a alguien que me ayude en el mercado de productos. Y pensé, en mi cabeza, pensé, bueno, ¿cómo encaja un mercado de productos de entrenador? ¿Porque qué tan cerca de estar lo suficientemente cerca de él? Usted es un empleado, un compañero de equipo, pero si eres un entrenador desde afuera, solo soy, así que soy un poco curioso. ¿Eso es factible? ¿Eso es factible? No sé.

(27:13) Sean Ellis:

Quiero decir, no lo creo. Sí. Quiero decir, creo que hay entrenadores por ahí, pero no lo sé. No creo que haya un solo entrenador que ayude con el ajuste del mercado de productos que tiene un historial ganador. Bien. Porque si lo hicieran, lo serían, sí, deberían estar creando sus propias startups porque sí, porque él es como, tienen un conjunto de habilidades para crear este toque, crear. Sí, exactamente.

Y así, la realidad es que si desea construir una práctica de consultoría o una práctica de asesoramiento. Probablemente sea una mala idea hacerlo en un área donde fallarás la mayor parte del tiempo. Y así, creo que realmente se reduce a por eso que los fundadores ganan mucho dinero cuando lo resuelven. Ese es el riesgo fundador. Ese es el fundador Upside. No puedes externalizar eso. Usted como fundador, debe navegar eso y si puede resolverlo, genial. Si realmente crees que alguien puede ayudarte a llegar allí, probablemente deberían ser un fundador de Co. Deberían ser alguien con mucha piel en el juego. Bien. Alguien si puede hacer la gran diferencia en llegar allí, entonces, y no les estás pagando tanto, o no les estás dando una gran parte de la compañía, están subcompensados ​​si realmente pueden marcar la diferencia.

(28:12) Jeremy au:

Bien. Porque es así, ya sabes, no es algo lineal, ¿verdad?

(28:15) Sean Ellis:

Es binario. La mayoría de ellos se va a caer de un acantilado, y algunos de ellos van a dar el salto, y cualquiera que sea realmente bueno para dar ese salto debería ser un fundador.

(28:24) Jeremy au:

Y creo que esto es muy interesante porque sabes, dijiste que así es como has definido la estación después de eso, ¿verdad? Identificar a las empresas que tienen algún nivel de mercado de productos y luego ayudarlas con ese crecimiento, ese replanteado ese camino. Entonces, cuando los fundadores vienen a usted y hablan de esto, ¿en qué tipo de situación se encuentran normalmente desde su perspectiva?

(28:42) Sean Ellis:

Bueno, hombre, mi primera pregunta es que sabes, estoy tratando de evaluar el ajuste del mercado de productos, ¿verdad? No se ajusta el mercado de productos. Sí. Vuelve a mí cuando puedas obtener datos que se vean así. Sí. Si tienen un ajuste del mercado de productos, entonces parte de la pregunta se convierte en el tamaño del mercado. Y ya sabes, puedes tener un mercado de productos en un pequeño nicho. Y en general, si estoy trabajando directamente con un fundador, quiero algo de equidad. Y esa equidad va a ser una función de, ya sabes, si vas a correr fuera del mercado rápido. Y también dije que no soy bueno para encontrar un ajuste del mercado de productos. Tampoco creo que sea bueno adivinar qué tan grandes pueden ser los mercados. Sí, tal vez lo estoy, pero solo, no me doy mucho crédito allí. Entonces, ahí es donde uso la señal de un buen capitalista de riesgo.

Sí. Si puedo ver que A, una firma de VC de primer nivel que respeto ha puesto cualquier tipo de dinero en ellos. Están haciendo una apuesta de que es un gran mercado. Bien. No apostan en pequeños mercados. Entonces, si puedo ver esa combinación de validación de ajuste del mercado de productos y una empresa de capital de riesgo que está apostando a que es un gran mercado, eso me dice que hay una buena posibilidad de que quiera trabajar con ellos. Bien. Luego paso por el resto de mi lista de verificación, lo cual es bastante largo.

Como una de las cosas, una de las cosas en esa lista de verificación es, ¿siento que tengo química con los fundadores? Bien. Todavía hay que la tasa de fracaso es realmente alta en esa etapa. Y entonces. Será mejor que disfrute el viaje si es si hay una buena posibilidad de que no van a tener éxito pasando por eso, como si tuviéramos éxito juntos o fallemos juntos, pero impulsar eso, ese palo de hockey en crecimiento es difícil y no está garantizado y solo funcionará si el equipo puede funcionar muy bien juntos.

Así que quiero un equipo con el que siento que puedo trabajar bien. Y luego, probablemente lo último con lo que entro es, quiero tener un par de ideas de cómo creo que podré hacer crecer ese negocio. Al menos en el lado de la adquisición, cómo creo que podré hacerlo, porque la probabilidad es que ninguno de ellos funcione. Pero si entro con cero, y luego se me ocurren dos mientras estoy allí, y eso no funciona, entonces comienza a ser desafiante. Pero si entro con dos, y puedo encontrar dos más, entonces hay una buena posibilidad de que uno de los cuatro funcione como una forma principal de adquirir clientes y hacer que usen el producto. Y así, eso es, no lo soy, no quiero entrar y esperar inspiración. Quiero asegurarme de tener un poco de inspiración antes de entrar.

(30:55) Jeremy Au:

Bien, tiene mucho sentido. Y sabes, lo interesante es que decidiste codificar mucho de esto en el libro, que leí cuando estaba construyendo mi segunda startup, que me pareció útil. Pero lo interesante es, ¿cómo fue ese proceso para que usted sea? Quiero escribir esto versus, hablar con ellos individualmente o lo que sea.

(31:11) Sean Ellis:

Es lo mismo con las cosas de Go to Market, así que, para mí, no fue que nadie haya documentado esto, nadie ha descubierto realmente afectar, nadie ha hecho suficientes ciclos para descubrir de manera realmente efectiva lo que haces en esos primeros tres a seis meses después de tener un ajuste del mercado de productos, y eso fue un gran enfoque para mí, y luego parte de la razón por la cual yo quería escribir el libro que era el libro que vio, bueno, después de eso, después, ya que tienes forma de operar. Las empresas de más rápido crecimiento en el mundo, todas se están acercando de una manera realmente similar, pero la mayor parte del mundo no lo está acercando de esa manera. Y entonces tienes a todas estas personas atrapadas de la antigua manera que es como un equipo de marketing centrado en la conciencia. E incluso cuando los fundadores vinieron a mí, decían que necesitamos a alguien que nos ayude a crear conciencia. La conciencia no es lo que necesitas. Necesita personas que entren y experimenten su producto y debe hacerlo de una manera positiva de ROI. Así que esencialmente para tener mucho éxito, debe poder tener equipos que sean buenos para trabajar juntos en todas las oportunidades de crecimiento.

Por lo tanto, no es solo cómo adquieres a los usuarios, sino cómo los obtienes usando el producto, cómo los haces regresar y usarlo con más frecuencia. Cómo consigues que traigan a sus amigos y todos ellos requieren mucha experimentación y, por lo tanto, eso fue como si quisiera poder escribir un libro que te muestre cómo hacerlo.

Y quiero admitir que una cosa es que tenemos 750, 000 personas que han leído el libro, aproximadamente y la mayoría de ellos fallan cuando intentan hacerlo en función del libro. Y apesta, pero esa es la realidad es que probablemente sea mucho más difícil de lo que le di crédito. Porque, nuevamente, la etapa en la que estaba trabajando era antes de que alguien construya algún tipo de hábito en torno al crecimiento. Entonces podríamos establecer esos negocios desde el principio. E incluso si observa todos los que han tenido mucho éxito utilizando este enfoque, por lo que Facebook, LinkedIn muchas empresas chinas que conoce, todos tienen estos enfoques integrados en los primeros días. Esa es la pieza desafiante es que es realmente difícil cambiar retroactivamente la forma en que aborda el crecimiento en un negocio.

(33:18) Jeremy au:

Bien. Entonces mencionaste que la mayoría de las personas fallan y ese tipo de sentido tiene sentido, ¿verdad? Quiero decir, ya sabes, compras un libro de recetas, ahora todos podrán hacer ese pastel de limón con queso, supongo. Pero desde su perspectiva, ¿por qué crees que las personas generalmente fallan? ¿Hay ciertos patrones que ves?

(33:34) Sean Ellis:

Quiero decir, lo he visto incluso en mi propia carrera, como LogMein, el momento más poderoso en Logmein fue en esos primeros días cuando trabajamos juntos en algunos de los problemas difíciles juntos, como hacer que este marketing gratuito trabaje con ingeniería incluso muchos de los primeros en bordo, tuvimos que trabajar funcionalmente, pero con el tiempo se crió el negocio, los departamentos crecieron y cada departamento tiene sus propios set de goles. Y así, piense cuando dejé a Logmein, probablemente el 80 por ciento de mi energía creativa no se puso en cómo adquirir y convertir cuáles son los experimentos correctos para mejorar la experiencia para los clientes. Es como, ¿cómo convencer a esta persona en la organización para que me permita ejecutar un experimento aquí que creo que será realmente crítico para el crecimiento?

Y así quemar toda esta energía solo tratando de convencer a la gente de que ejecute experimentos. Así que creo que eso es lo que sucede es que solo estos equipos no están acostumbrados a trabajar juntos y fallan. Entonces, incluso yo encontré ese problema. Entonces, cuando fui a Dropbox. En mi contrato, le dije a Drew, el fundador de Dropbox, dije que tenemos que aprovechar que este equipo sea solo ocho personas para construir realmente en los procesos correctos y hacer que los equipos trabajen juntos de la manera correcta desde el principio y, por lo tanto, para que realmente estuviéramos deliberados por eso. Entrevisté a su jefe de marketing mundial, tal vez cinco años después en una conferencia, mil empleados. Ella dijo, ya sabes, lo único de Dropbox es que toda la compañía toma posesión del crecimiento. Y así, como el hecho de que podríamos ser tan intencionales sobre la creación de esa cultura de crecimiento y experimentación, cultura de datos, justo al principio, y que se lleva a miles de empleados. Y por lo que vale, Dropbox fue la compañía SaaS más rápida en alcanzar los mil millones en ingresos, más rápido que cualquier compañía SaaS antes. Y creo que esa fue una gran parte de la razón es que la mayoría de las ideas experimentales para el crecimiento en realidad provienen del equipo de ingeniería y están entusiasmados con la implementación de esos experimentos cuando es su idea.

Y así, vieron bastante en el poder del poder de la experimentación. Así que sí, esa es la siguiente fase para mí es que no quiero tratar de averiguar cómo consigo una empresa gigante, para comenzar, para comenzar a hacer esto porque se siente como una tarea imposible en este momento. Pero, ¿cómo consigo ese equipo que es 20 personas, 30 personas, tal vez 50 personas para hacer la transformación? Y ese es mi último papel de crecimiento interino de VP fue con Bounce donde teníamos 40, 45 personas. Y fue genial ver allí y ser parte de tener esa experimentación y tenerla en funciones cruzadas donde las funciones se están uniendo y decidiendo esos experimentos y realmente construir eso en el ADN del negocio. Así que sé que puedo hacerlo cuando trabajo de manos durante seis meses con un equipo, eso es, ya sabes, 50 personas. Y luego la pregunta es, ya sabes, ¿puedo hacerlo 100 personas? ¿Puedo hacerlo más? Y obviamente llevó a las personas adecuadas allí que eran receptivas y abiertas a ello también.

(36:32) Jeremy au:

Asombroso. Y lo interesante es que, ninguna compañía quiere volverse lenta, ya sabes, contradictoria, no orientada al crecimiento, pero parece ser una de las grandes preguntas en las mentes de las personas porque muchas de las últimas ola de empresas de tecnología parecen tener un ajuste del mercado de productos. Eso es lo que estamos diciendo. Sigue un crecimiento debilitante como resultado. Entonces, desde su perspectiva, ¿por qué sucede?

(36:56) Sean Ellis:

Creo que parte de esto es, malo, hay muchas razones, pero creo que el crecimiento debilitante es solo un fenómeno natural. La ley de grandes números, pero incluso cuando fui a Dropbox, lo tomé en cuenta en Dropbox y dije que cuando dejé Logmein, le dije que Drew, que gastábamos millones de dólares cada mes en marketing externo. Y eventualmente, cuando tiene dispositivos de cien millones de más en su red, es difícil encontrar un canal que realmente pueda brindarle un crecimiento significativo, incluso para mantener la trayectoria, y mucho menos acelerarlo. Entonces, lo que le dije a Drew es, y tenemos tantas herramientas y clientes apasionados en este negocio que si podemos centrarnos en cómo podemos aprovechar a nuestros usuarios existentes para que traigan más usuarios, podemos cultivar eso durante mucho tiempo porque cuanto más grande sea, mayor será el motor de crecimiento. Y entonces creo que esa es otra razón por la que pudimos alcanzar mil millones de dólares. Un mil millones de dólares en ingresos rápidamente, pero la otra cosa a tener en cuenta es que en realidad era barato hacerlo, que no recaudamos ningún dinero entre nuestra serie A y alrededor de una financiación que nos valoraba en 4 mil millones. Entonces, eso significaba que estábamos gastando de manera muy eficiente porque cuando opera cuando comienzas a ejecutar experimentos, en todas esas palancas, no solo estás pensando en cómo gastando solo en marketing, sino que estás pensando en cuáles son todas las formas en que puedo acelerar mi capacidad para ofrecer valor a más clientes.

Y así, en realidad, cuando miro a todas las compañías en las que he trabajado que tuvieron mucho éxito, todas ellas comenzaron en entornos de recaudación de fondos difíciles como el que tenemos ahora. Todos ellos requirieron una ejecución muy eficiente. Así que creo que muchas de las cosas sobre las que escribimos en el crecimiento de la piratería son probablemente más relevantes hoy que cuando el dinero es realmente fácil porque las personas se ponen un poco descuidadas cuando el dinero es fácil.

(38:41) Jeremy au:

Y creo que hay algo interesante en que el dinero sea fácil versus el dinero no es fácil, ¿verdad? Parece que hay un ciclo de auge, hay un ciclo de busto, nunca parece ser un buen equilibrio, supongo que parece ser. Pero hablemos de esas dos cosas. Así que hablemos de cuando el tiempo, cuando el dinero es fácil, ¿qué ves normalmente? Y más tarde, hablaremos sobre cuándo el dinero no es fácil, que es donde estamos ahora. Pero cuando el dinero es fácil, ¿cuáles ves son los patrones comunes?

(39:03) Sean Ellis:

Creo que es cuando tienes la capacidad de ser descuidado. Es solo que lo ves en todas las compañías, como toda la supervivencia de los más aptos cuando no voy a responder la pregunta, pero volveré a ella. Como cuando tiene una recesión, las empresas que sobreviven que son las empresas más eficientes. O los que se dan cuenta de que tienen que ser eficientes para poder sobrevivir. Y entonces realmente obliga a las personas a correr de una manera más delgada. Y así lo contrario también es cierto. Cuando el dinero es fácil, obtienes una señal de tus inversores. Obtiene una señal del mercado en general de que el crecimiento es lo más importante. En tecnología, siempre lo es, pero creo que existe esta percepción de que el crecimiento requiere una gran quemadura. El crecimiento requiere arrojarle mucho dinero. Y eso es, esa nunca ha sido mi experiencia. LogMein fue Cash Flowwow Positive hasta nuestra IPO. Ya te dije, alboroto, teníamos el costo de adquisición de clientes más bajo de cualquier empresa que cotiza en bolsa. Todo esto se trata de conducir un crecimiento súper y súper eficiente. Y eso, debes hacerlo incluso cuando el dinero sea fácil. ¿Por qué desperdiciarías solo porque puedes desperdiciar? Y así, nuevamente, el beneficio para Dropbox fue que eventualmente, como si el dinero fuera fácil, estaban creciendo muy rápido. ¿Por qué asumirían esa dilución de tener que levantar múltiples rondas en el camino si pudieran esperar la próxima ronda cuando fuera un negocio valorado de 4 mil millones? Y eso para mí fue muy revelador por qué no quieres tomar esa dilución. Y lo vi desde mi perspectiva de opciones, cualquier otra compañía, cuando llegué al punto en que estaba saliendo. El porcentaje que tenía era mucho más bajo de lo que había sido cuando se me otorgó. Dropbox era exactamente lo mismo. Salí en esa ronda de cuatro mil millones de dólares. Y creo que recaudaron como cuatrocientos millones de dólares en esa ronda. Y mi porcentaje de la compañía era casi el mismo que había sido cuando se me otorgó.

Y así, es enorme para los fundadores, es enorme para los empleados, es enorme para los primeros inversores. Y así, creo que es una locura operar de otra manera que esto, pero la verdad es que la mayoría de las empresas operan en una especie de forma más tradicional, como la vieja escuela que enseñan en los libros de marketing de la década de 1950 y que eso no es, creo que una realidad en, en el mundo de hoy, en el mundo de hoy debería estar operando de esa manera. No solo conduces mucho menos impacto, sino que probablemente perderás a alguien en tu espacio, eventualmente será mucho más efectivo para el crecimiento y tendrás que competir contra ellos.

(41:28) Jeremy au:

¿Y podría compartir sobre un momento en que las personas tienen que manejar el crecimiento, pero cuando el dinero no es fácil?

(41:34) Sean Ellis:

Sí, quiero decir, eso es como una vez más, cada una de las compañías con las que he estado con dinero realmente no fue fácil, pero para mí, siempre estoy enfocado en cuál es mi retorno de la inversión. Tengo que tener un retorno positivo de la inversión, pero ¿cuál es mi ventana de recuperación? ¿Me lleva dos años obtener ese retorno de la inversión? ¿O hay alguna manera de obtener ese retorno de la inversión en un mes o dos meses o tres meses? Y así, creo que, como una historia temprana de Log Me In, demostrará que esto es que el dinero era, fue difícil cuando lo lanzamos, pero ya habíamos hecho pública una empresa. Ya habíamos figurado en NASDAQ y vendimos esa compañía. Y así tuvimos cierta credibilidad cuando planteamos nuestra Serie A alrededor de 2003. Pero fue un momento realmente difícil de criar incluso para nosotros. Probablemente teníamos 30, 40 VC que nos dijeron que no. Y, pero eventualmente pudimos recaudar ese dinero. Y así, pero nuestra historia era que íbamos a elevarlo para gastar en marketing.

Y entonces, el CEO me dice, está bien, solo recaudamos 10 millones. Nuestra historia era gastarla en marketing. Debe averiguar cómo gastar cien mil dólares al mes. Y hay muchos especialistas en marketing que dicen, claro, no hay problema. Y simplemente van y lo gastan y no se preocupan por el retorno de la inversión. Pero para mí, no es natural hacer eso. Necesito saber si lo gasto. Necesito asegurarme de obtener un retorno positivo de la inversión, y no podría obtener un retorno positivo de la inversión a escala. Lo máximo que pude escalar fue a unos 10, 000 al mes, y luego, cuando intenté ir a 11, 000 o 15, 000, esos dólares adicionales se desperdiciaron.

Y así, no pude, esto es nuevamente donde la piratería de crecimiento comienza a tener sentido que yo era el vicepresidente de marketing, por lo que tuve mi esfera de influencia para poder probar tantos anuncios como quisiera, podría probar tantos medios como quería, palabras clave en Google, podría probar mis páginas de destino, pero eso era realmente todo. Y para mí, pensé, ¿por qué es tan difícil gastar esto? Y luego finalmente dije, está bien, quiero mirar los datos y ver ¿qué están haciendo estas personas? Y me di cuenta de que el 95 por ciento de las personas que ingresaban a través de estos canales nunca usaron el producto. Entonces, si nunca usaron el producto, no van a seguir usando el producto. Por naturaleza, nunca lo hicieron. No nos van a pagar nada. No van a contarle a sus amigos. Y así, básicamente, por eso estábamos atrapados en 10, 000. Y así, cuando compartí los datos con el CEO, él me dijo, deja de tratar de encontrar nuevos canales de marketing, una especie de contraintuitivo. Pero él dijo, quiero que trabajes en este problema de mejorar el registro de la tasa de uso. Pero él sabía que no tenía ingenieros en el equipo, ni diseñadores en el equipo. Entonces dijo, y quiero que trabajes con el equipo de productos en esto. Y quiero que trabajes con los ingenieros en esto. Y para que trabajen con usted, no es como si vamos a forjar una o dos personas. Van a dejar de trabajar por completo en el producto. No van a hacer nada en la hoja de ruta del producto. Entonces, una decisión muy impopular con los ingenieros y las personas de productos. Pero eso es lo que hicimos. Entonces, básicamente, bien, marketing, ingeniería, diseño y producto, todos centrados en mejorar el registro de la tasa de uso.

E investigamos mucho, muchas pruebas. Y en tres meses, lo mejoramos en un mil por ciento. Impresionante. Entonces, exactos mismos canales. Ahora alguien entra y tenía una probabilidad de 10 X de usarlo, de pagarnos dinero. Y así, por cada dólar que gastamos, obtenemos 10 veces más dinero que estamos generando si las proporciones se mantienen hasta la compra y están bastante cerca de mantener.

Y ahora, no hay nueva creatividad en el lado de marketing. Solo volví y probé exactamente las mismas cosas que había probado anteriormente. Ahora escalan a un millón de dólares al mes. Y ese dinero nos volvió en tres meses. Entonces, la ventana de recuperación de tres meses, millones de dólares al mes. Cada mes, estoy gastando un millón de dólares.

Y en tres meses que regresa el dinero. Y esas personas después de eso están generando una ganancia positiva para el negocio. Bien. Y comenzar a cubrir el recuento de cabezas. Y entonces, todo eso es cómo pudimos operar el flujo de efectivo positivo en todo el tiempo a través de nuestra presentación de Nasdaq a pesar de que estábamos corriendo en probablemente uno de los entornos de recaudación de fondos más difíciles de la historia.

Nosotros, porque estábamos tan enfocados en esa eficiencia desde el principio y en usar la realidad de las limitaciones de ROI, pero incluso en Uproar, la compañía de juegos antes cuando todos se estaban volviendo locos, gastando en anuncios de televisión y anuncios de Super Bowl, y ya sabes, teníamos dinero en el banco y no podía gastarlo de esa manera. Ese era solo, ese no es mi estilo, pero tenía que asegurarme de que cada dólar que estaba gastando, podría dar cuenta del impacto de ese dólar y luego se vuelve mucho más creativo sobre cómo manejamos cada vez más impacto. Y eso es, y finalmente, sí, la parte superior se convirtió en un sitio web de Top 10 del mundo. Y eventualmente contratamos a los vendedores de marca que gastaron en esos anuncios, pero no fue mi idea. Estaba bastante antihorando eso. Y así, pero sí, y luego, después del accidente, fueron los primeros en ir porque luego tuvimos que conseguir, tuvimos que ser muy disciplinados nuevamente.

(46:32) Jeremy au:

Entonces, segunda última pregunta aquí. Has hecho y publicado un libro en 2017. Y obviamente, las cosas han cambiado mucho desde entonces en los últimos siete años. Sabes, tengo curiosidad si tuvieras que escribir, un segundo libro, una secuela, tal vez ya está en cocinar tu mente, pero por qué las preguntas o temas que crees que valdrán la pena agregar o sienten que vale la pena considerar.

(46:54) Sean Ellis:

Entonces, probablemente lo más importante que enfatizaría, como cuando entro y trabajo con una nueva compañía, como mencioné, el rebote cuando entré allí, está en mi contrato. No trabajaré con una empresa a menos que haga una sesión de alineación inicial con un equipo completo. Necesito que todos en el equipo pasen un día completo conmigo entendiendo cómo funciona el crecimiento y el papel que desempeñan en el crecimiento y comprometiéndose con las pruebas y, ya sabes, todos salimos de eso en la misma página y luego siento que puedo tener éxito. Si no hiciera eso, no estoy haciendo eso solo para ser terco. Estoy siendo realista de que están emocionados cuando llego allí, pero dentro de un mes, soy solo otro tipo que intenta decirles que hagan cosas que no quieren hacer. Y entonces tengo que usarlos emocionados para impulsar esa alineación por adelantado. Entonces esa probablemente sería una recomendación. Si va a hacer esto, asegúrese de no hacerlo en su empresa existente. Deje su empresa existente, vaya a una nueva. Si tiene un buen historial e insiste en un proceso de alineación inicial, de lo contrario, probablemente fallará. Lo que potencialmente puede hacer, y esto es lo que estoy haciendo en esta gira mundial es que puede hacerlo de manera algo retroactivamente, lo mismo que hago cuando voy a una empresa, pero puede hacerlo trayendo a un extraño y realmente hacer que alguien lleve a su equipo a través de ese viaje.

Al hacer lo mismo que estoy haciendo con una sola empresa, ahora puedo hacerlo con 10 compañías en el mismo día y esencialmente entrenar a cada compañía para tener esas conversaciones entre ellas. Y es realmente efectivo. Y así, y debido a que puedo hacer 10 empresas al mismo tiempo, puedo hacerlo por mucho menos dinero de lo que, ya sabes, lo he hecho con grandes compañías como Microsoft o eBay diferentes unidades de negocios en eBay, pero, por supuesto, una compañía es mucho más costosa. Creo que es casi tan bueno para mí trabajar, para cada una de las empresas cuando trabajo con 10 empresas. Y eso es lo que me llevó a Singapur. Eso es lo que me trajo en todo el mundo fue hacer eso y obtener ese ciclo de retroalimentación y lo que funciona y lo que no funciona. Y así lo hice ayer en Yakarta y, ya sabes, los comentarios de 25 personas de la sesión de la sesión ayer y termino haciendo muchas iteraciones basadas en eso, recibiré el ciclo de comentarios de seis meses sobre lo que funciona y lo que no funciona y dónde están luchando.

Entonces ese es mi. Esa es mi gran misión es como, ¿cómo puedo ayudar a las empresas a hacer esa transformación a escala? Pero nuevamente, no es muy seguro de que puedo hacerlo en una empresa de nivel empresarial. E incluso 500 empleados se ponen bastante duros. Pero cuando llegas al sub 100, sub 50, esa es una etapa en la que me siento realmente seguro de que puedo ayudar a hacer esos cambios.

(49:28) Jeremy au:

Impresionante. Y, por último, ¿podrías compartir sobre un momento en que personalmente has sido valiente?

(49:31) Sean Ellis:

Sí, casi me quedo con esto, lo que acabo de pasar la primera vez que hice este tipo de sesión de alineación por adelantado fue con Eventbrite. No recuerdo exactamente cuán grande era el equipo, tal vez 15 o 20 personas, e incluso cuando había sido vicepresidente en Logmein antes de eso, éramos cientos de personas, pero nunca tuve que mantener la habitación durante dos días seguidos, así que no sabía que podía que me gustaba solo un día. Así que básicamente había hecho que estuvieran de acuerdo en que durante dos días seguidos, vamos a juntar nuestras cabezas en el crecimiento. Y no tenía el programa que se desarrolló. Y luego estoy como, recuerdo que estaba caminando a esa reunión.

Y ya sabes, realmente estaba comenzando mi compromiso de seis meses con ellos. Y estoy pensando, ¿qué diablos estoy haciendo? Esto es estúpido. No sé lo que estoy haciendo aquí. Esto y yo literalmente estábamos tan cerca de llamarlos y decir que me desperté esta mañana. Estoy tan enfermo. ¿Podemos reprogramar para mañana? Y ya sabes, tal vez sea más valiente mañana. Pero era como hacerlo. Solo empuja. Y resultó que, nuevamente, que mencioné Eventbrite y Dropbox que hice simultáneamente, y esas dos compañías durante seis meses simultáneamente, las acciones que obtuve en esas compañías y, según lo que pudimos lograr en esas compañías, la más lucrativa, la más divertida, más gratificante, seis meses de mi vida comenzó el día en que tuve que seguir con esa zona de problemas y luego ahora he estado haciendo eso y lo que sabe, y entonces lo sabes, y lo que sabes, y lo que sabes, y lo que sabes, y lo que sabes, y lo que sabes, y que lo saben. Entonces, sí, eso para mí es que creo que todo mi mayor crecimiento ocurre cuando salgo de mi zona de confort y, pero ese es un ejemplo de probablemente el más incómodo y el más gratificante de ser simplemente dar el salto y hacer algo.

(51:18) Jeremy Au:

Impresionante. Muchas gracias por compartir tu historia. Me encanta resumir las tres grandes conclusiones de esta conversación. Sí. En primer lugar, muchas gracias por compartir sobre su carrera temprana. Sin embargo, me gusta cómo sigues diciendo que no eres un técnico. Suenas mucho como un técnico ahora. Por lo tanto, fue interesante escuchar sobre ese paisaje temprano donde la gente no tenía el idioma o las herramientas y cómo fue a navegar algunas de esas experiencias para, creo, desarrollar sus marcos. Pero también, creo que fue un momento interesante porque dijiste que había otras personas que también estaban creando conceptos como el ajuste del mercado de productos. Por lo tanto, fue interesante escuchar esa cápsula del tiempo sobre cómo era descubrir cómo escalar a las empresas que tenían un ajuste del mercado de productos.

En segundo lugar, muchas gracias por compartir su perspectiva sobre lo que se necesita para aconsejar a las empresas. Pensé que era interesante saber cómo sientes que los fundadores de coaching para obtener un ajuste del mercado de productos es una tarea muy difícil en comparación con los fundadores de coaching sobre cómo escalar la empresa una vez que tienen un ajuste del mercado de productos. Y pensé que era una dinámica muy agradable porque, ya sabes, estamos siendo realistas acerca de que no todos los consejos son gratuitos y no todos los consejos son buenos. Creo que ser direccional y dirigido en qué dominios son entrenables y sus resultados pueden suceder.

(52:26) Sean Ellis:

¿Dónde puedo hacer una valiosa contribución y ser compensado adecuadamente por ello?

(52:30) Jeremy Au:

Exactamente. Y luego, por último, muchas gracias por compartir sobre los buenos momentos y los malos momentos o cuando el dinero es fácil, cuando el dinero no es tan fácil. Y pensé que era fascinante aquí porque creo que estamos hablando de diferentes etapas de las empresas, ¿verdad? Usted dijo que las compañías fueron fundadas cuando los tiempos eran difíciles, en términos de recaudar dinero, etc. Pero también creo que hablamos sobre lo que sucede cuando el efectivo es fácil, que las empresas pueden ser perezosas o ineficientes. Y creo que fue fascinante escuchar cómo incluso durante este momento difícil, ahora, es una cuestión de cuáles son las compañías más eficientes para sobrevivir. Y creo que, como resultado, ser reflexivo y poder, como lo que hizo, decirle a su CEO que no vamos a gastar 100, 000 por mes y solo gastar 10, 000 por mes es algo que los buenos especialistas en marketing, pero que todos los ejecutivos deberían ser considerados sobre cómo el gasto para el negocio.

(53:15) Sean Ellis:

¿Cuál es la decisión correcta para la empresa? ¿Incluso si significa decir que no puedo hacer lo que me estás pidiendo que haga?

(53:20) Jeremy Au:

Exactamente. En esa nota, muchas gracias por compartir su experiencia.

(53:23) Sean Ellis:

Gracias. Jeremy. Ha sido divertido hablar contigo y emocionado de finalmente estar aquí en Singapur.