Tsun -yan Hsieh: Liderazgo de la junta (Sony, Dyson y Singapur Airlines), Art of Coaching e Influencia positiva - E330

"Mi primer consejo para mi yo más joven es que es mucho trabajo, pero fue muy divertido aprender a diferentes kung fu de cinco maestros diferentes. Por extraño que parezca, concluyé que no podría ser ninguno de los cinco. Tengo que ser diferente, pero me estimularon para descubrir qué es lo que es un tsun-yan de 70 años, bueno, malo o indiferente, tengo que encontrar qué es lo que es el beneficio de tener cinco mentores. Es que hay algunos principios que obviamente resuenan con los valores que estaban allí, pero usted es menos consciente de ellos. - tsun-yan hsieh

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"La negligencia benigna es cuando las personas van y se sientan a bordo a veces por la razón equivocada. Piensan que es algo prestigioso hacer después de la jubilación del servicio activo. Por lo tanto, van allí, opinan. Tienen. Deja de desafiar la amplia dirección y la incomodidad que tienes ". - tsun-yan hsieh

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"Cuando tienes 27 años, tienes toda la libertad para cometer errores y dejar de fumar, o encontrar otro mentor. Lo primero es que el coaching nunca es suficiente en el extremo superior. Esto es un malentendido en el mercado. Tienes que catalizar. Hay cosas que el ejecutivo superior en el breve recorte de dos años solo tiene que hacer que suceda, sino que solo alguien, sino que es un líder fantástico. La sala de juntas de Shangri para un cóctel y lo encontrará en el mismo lugar una hora después. Ustedes están juzgando el libro por la portada. - tsun-yan hsieh

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En esta discusión, Tsun-yan Hsieh , fundador y presidente de Linhart Group , y Jeremy Au hablan sobre tres temas clave:

1. Dinámica de miembros de la junta y conversaciones reales: Tsun Yan comparte ideas de sus experiencias con numerosas empresas eminentes y enfatiza la importancia de los aspectos estratégicos y tácticos como miembro de la junta. Él arroja luz sobre la esencia de conversaciones y atributos reales de resultados, detallando la importancia de las cenas y los chats laterales previos a la reunión. Él cree que ser miembro de la junta no se trata solo de un acuerdo, sino también de traer diversos puntos de vista a la mesa. Recuerda los momentos en que expresó opiniones que iban en contra del grano e instó a la junta a volver a visitar ciertas decisiones, lo que sugiere que eran cruciales para garantizar que la compañía no pasara por alto posibles dificultades o se volviera complaciente en su dirección estratégica.

2. Coaching, consultoría e influencia positiva: Tsun Yan explora el arte de coaching y consultoría. A partir de su extensa carrera y su viaje para establecer un negocio de coaching, explica los matices de proporcionar asesoramiento y tutoría. También discute su libro coautor, "Influencia positiva", y elabora la diferencia entre ser un líder que simplemente administra frente a uno que realmente inspira e impulsa un cambio transformador. Subraya las distintas estrategias requeridas cuando se miente a los profesionales de Fresh Minds versus experimentados. Para el primero, el enfoque es más exploratorio, dado su potencial de pivotar en sus trayectorias profesionales, y para la segunda, se trata de perfeccionar y refinar habilidades, ya que los altos ejecutivos a menudo buscan perfeccionar su oficio o lograr hitos de liderazgo específicos.

3. El viaje personal de Tsun Yan: Tsun Yan reflexiona sobre su curiosidad desde una edad temprana, antes de sus días como joven ejecutivo. Narra casos en los que reunió la valentía para participar en largas discusiones y comparte una anécdota sobre ingresar a una habitación y mantener una conversación atractiva durante cuatro horas. Compartió que no se trataba solo de la duración sino de la profundidad y la calidad del discurso. También discutió que las negociaciones y los compromisos a menudo giraban en torno a facilitar los cambios, lo que le exigía que navegue por los desafíos de los acuerdos con ejecutivos de primer nivel y siempre presione por la evolución necesaria.

También profundizan en los paradigmas de liderazgo en evolución en el sudeste asiático, la comunicación auténtica en el lugar de trabajo y cómo puede fomentar la confianza e impulsar la productividad, la importancia del aprendizaje continuo y la adaptación en el entorno empresarial dinámico actual, y cómo la retroalimentación genuina puede ser instrumental para dar forma a los líderes de los líderes de mañana.

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(02:10) Jeremy Au ：

Oye, Tsun-yan, estoy emocionado de tenerte en el programa. Recientemente ha escrito un libro sobre liderazgo y estoy muy fascinado al escuchar un poco más sobre por qué lo juntas y tu viaje. Entonces, ¿podrías presentarte muy rápido?

(02:21) Tsun-yan Hsieh:

Bueno, probablemente soy uno de tus entrevistados más antiguos. He estado en el negocio 45 años y pensé que este sería un buen momento para codificar algo que es muy instrumental en mi viaje hasta ahora. Y he enseñado a la escuela al respecto en NUS, pero también he trabajado con todas las descripciones de ejecutivos y personas más jóvenes que no son ejecutivos, como médicos, enfermeras, ingenieros en sus habilidades de influencia.

Y, por lo tanto, sentí que básicamente quería sacar esto en el mundo más allá de los límites estrechos de la actividad de mi cliente, que tendía a ser uno a uno o uno para un pequeño grupo de personas.

(03:04) Jeremy au ：

Excelente. Y también ha tenido una larga carrera que mencionó en términos de negocios. ¿Podría compartir un poco más sobre cómo es esa carrera?

(03:10) Tsun-yan Hsieh:

En pocas palabras, 30 años con McKinsey. Primer chino étnico de cualquier descripción, no importa Singapuran, que se unió a McKinsey. Y luego, después de la jubilación, comenzó Linhart, y eso ha llegado hace 15 años. Ese es el breve, e hizo muchas cosas en McKinsey, que no quisiera dar más detalles. Pero diré esto, si hubiera sabido que yo era el único chino étnico, esencialmente en la empresa global, probablemente me asustaría hasta la muerte y me retiraría dentro de un año.

(03:41) Jeremy au:

30 años con McKinsey. Mi esposa también es un ex alumno de McKinsey y yo estaba en Bain, así que gracias por falsificar el camino. Definitivamente no era la primera mujer china étnica en estar en McKinsey para entonces.

(03:51) Tsun-yan Hsieh:

Guau. Maravilloso.

(03:52) Jeremy au:

Entonces, lo interesante es que, después de McKinsey, obviamente has pasado a estar en la junta de muchas organizaciones, desde Sony hasta Duke, NUS Medical School, Singapore International Foundation, Dyson, Singhealth, Manulife, Singapore Airlines. Entonces, cuando piensas en este papel de la junta, eso es algo que la gente ha tenido curiosidad sobre lo que es esa transición, ¿verdad? Entonces, McKinsey hace consultas, pero ¿qué hace la junta desde su perspectiva, cuál es la relación con el equipo ejecutivo y de gestión?

(04:20) Tsun-yan Hsieh:

Bueno, cuando comencé a tratar de ayudar a los CEO, fundadores y propietarios. Creo que McKinsey es CEO y esencialmente, podrían comunicarse con la junta muy ocasionalmente. Sentí que para entender realmente las fuerzas, las presiones de un director ejecutivo, necesito entender realmente cómo funcionan los tableros. No es teórico, no son los principios de gobernanza, es en la práctica. Puede que lo haya exagerado porque fui a tablas que estaban en cinco intercambios de valores en todo el mundo, además de la Bolsa de Valores de Singapur y un montón de tableros de ONG. Porque entonces, tomas, por ejemplo, sobre temas relacionados con la compensación de las personas, lo encadenas. Tengo alrededor de 35 años de experiencia en eso. Entonces realmente me ayudó a mi trabajo. Pero, por supuesto, dices, ¿realmente necesitas todo eso? No me parece.

(05:10) Jeremy au:

¿Cuál ha encontrado que ha sido uno de los desafíos de servir en un papel de la junta desde su perspectiva? Uno son múltiples roles de tablero. Esa es una, pero ¿qué habilidades tuviste para cambiar o ser diferente o cambiar tu enfoque?

(05:21) Tsun-yan Hsieh:

Tenía la mentalidad en la primera junta, que era la Fundación Internacional de Sony y Singapur en el lado de las ONG para decir, ya sabes qué, no pienso en las tarifas de la junta. Pienso en, oye, tengo básicamente una arena para practicar mi influencia. ¿Cómo consigo que los colegas japoneses en una empresa icónica que figura en bolsa como Isony realmente acelere cada cambio, y pasamos por un período muy turbulento? Y gracias a Dios que Sony atravesó el otro lado.

Fue bastante fundamental para trabajar con el comité de la Junta que superaba la evaluación y el pago del CEO y, en última instancia, el contrato. Y por lo tanto, aprendí mucho sobre la influencia, cómo influir en mis colegas. Literalmente, me llamaron director externo. Tienes directores que son todos japoneses y tienes directores externos, yo y otra persona británica. Entonces, como extraño, ¿cómo trabajar con colegas? Como encuentro en general, ahora hablando de Sony, las tablas son un instrumento muy contundente. Contratas, recompensa, castigas al CEO. Opinas e influyes en la estrategia. No eres ejecutivo. Por lo tanto, el instrumento es muy contundente, y si se entrelaza demasiado y cruzas la línea, entonces la gerencia básicamente se está ejecutando todo el día solo para responder preguntas del tablero. No influyes y has adoptado una negligencia benigna, las cosas pueden salir realmente mal. Y en muchas jurisdicciones, como Singapur o Estados Unidos, puede ir a la cárcel y sin robar dinero o hacer trampa, no está haciendo su trabajo. Y es un delito penal si no lees las líneas finas en las reglas.

(07:05) Jeremy au:

Esa es una frase interesante. Negligencia benigna. ¿Podría compartir más sobre lo que eso significa desde su perspectiva?

(07:10) Tsun-yan Hsieh:

La negligencia benigna es cuando las personas van y se sientan a bordo a veces por la razón equivocada. Piensan que es algo prestigioso después de la jubilación del servicio activo. Entonces van allí, opinan. Ellos trabajan. Ven hacia dónde va la dirección de la conversación y no piensas en tus dos cosas. Es muy fácil descuidar uno, su deber fiduciario para todos los accionistas, no solo un accionista mayoritario o, a veces, el propietario. En segundo lugar, es que sigues a la multitud de dónde va el pensamiento y dejas de desafiar la dirección amplia y la incomodidad que tienes.

(07:44) Jeremy au:

Bien. Hablemos de esa incomodidad. ¿Por qué es esa incomodidad desde su perspectiva?

(07:49) Tsun-yan Hsieh:

La incomodidad es que es fácil no elevar la visión opuesta. Podrías plantear una pregunta. Es mucho más fácil decir que sí a la moción porque hay un largo conjunto de cosas que las juntas tienen que hacer, por ejemplo, auditar sus cuentas y pagar a los ejecutivos y tratar de informar una empresa cotizada al público, etc. E incomodidad, lo que significa que puede ser el único que siente que hay una señal débil. El problema generalmente no viene en el poder de un golpe en la cara, generalmente viene en el medio ambiente, al menos en mi caminata por el bosque con señales débiles como seguimos perdiendo dinero en este producto en particular. Y sin embargo, año tras año, ni siquiera hemos visto una discusión adecuada de la junta. Eso te dice y luego sabes que nunca está en la agenda, por lo que puedes procesar, aparecer y procesar la agenda si quieres. Tengo el deber de leer el documento, a veces mil páginas. Weeks me reconoció que es el pecado de la omisión, lo que falta en la agenda, que dicen, oye, ¿por qué no hablamos de esto?

Y puede ser una pregunta inconveniente, tan inocente como parece. El presidente de una junta me llevó a un lado, y luego digo, Sr. Presidente, ese no fue un comentario amistoso. Digo, ¿qué es no es un comentario amistoso? Hemos estado perdiendo dinero en este producto durante tantos años. ¿No es razonable para mí solicitar la gerencia para una revisión adecuada? Y eso es lo que quiero decir con incómodo. No es fácil ser la voz minoritaria en la habitación.

(09:17) Jeremy au:

Creo que es interesante que alguien te pediría que te hagas a un lado y yo digo, oye, eso no fue un comentario amistoso. Así que creo que hay un deseo de ser amigable con la gerencia

(09:25) Tsun-yan Hsieh:

Amigo de donde el presidente quiere o los representantes de los propietarios de la mayoría le dicen que quieren salir de la situación.

(09:32) Jeremy Au:

Sí. Entonces, ¿cómo sucede esa conversación? ¿Cómo se construye esa relación, confianza o conversación con otras juntas, porque sí, tal vez hay un voto que podría tener a veces, pero ¿cuál es ese proceso desde su perspectiva?

(09:44) Tsun-yan Hsieh:

Creo que es por eso que, si estructuralmente, los procesos de la junta son bien conocidos. Tiene dos reuniones del comité, y luego informa a la junta principal para su aprobación de toda la junta, como los bonos recomendados para la gerencia. Entonces, si crees que hay cosas que la compañía enfrenta que es muy crucial, realmente está en los chats de café, en la cena la noche anterior, el tiempo social que tienes la oportunidad de sonar a tus colegas y decir, ¿estás sintiendo lo mismo que siente?

El otro lado también es posible, que a veces es cuando las cosas son realmente malas y los colegas de la junta quieren castigar la gerencia por no entregar los resultados que también intentaría decir, en mi opinión, creo que fuimos demasiado generosos cuando los resultados fueron grandes por razones ambientales, no la gerencia y ahora no creo que la gerencia haya hecho un gran trabajo en un mercado terrible. No debemos castigarlos. Es fácil ir a la AGM y ningún accionista va a empujar contra usted. Si dice, escuche, los precios del petróleo están bajos y se convirtieron en la camisa. Bueno, todos en la industria perdieron su camisa. Entonces, ¿por qué no deberíamos castigar la gerencia? ¿Qué es? Espera un minuto. Todo es relativo a la tendencia general. ¿La gerencia hizo algo realmente heroico para crear un resultado diferenciado? Y eso requiere el coraje, pero también la habilidad de influencia para poder, si vio eso, espera un minuto, no estoy de acuerdo, voto, no puedes votarlo. Pasemos al siguiente artículo. Y básicamente somos, ¿qué vas a hacer? Digo, espera un minuto. Puede hacerlo una o dos veces, pero lo hace en cada artículo, el presidente ahora lo llevará a un lado y dirá que no lo volveremos a nominar.

(11:35) Jeremy Au:

Quiero decir, ambos somos alumnos de Harvard MBA. Y obviamente, la broma que siempre tienen es cuando el medio ambiente va bien, todo se debe a las contribuciones de la gerencia y cuando las cosas van mal, todo se debe a problemas ambientales. Entonces, ¿cómo piensas sobre la dinámica de la atribución desde tu perspectiva? ¿Cómo pensarías en pasar eso desde tu perspectiva? ¿Cómo se sabe cuál es el manejo? Debido a que cada vez, los resultados son buenos, el equipo de gestión es como, estas son todas las cosas que hicimos, y todo es malo, es como, esto es todos los competidores ambientales. Desde esa perspectiva. Entonces, quiero decir, creo que no hay nada que ver con los equipos de gestión. Ese es un impulso humano natural. No puedo pasar por eso también.

(12:09) Tsun-yan Hsieh:

En primer lugar, corresponde a los directores que realmente trabajen para comprender la industria. Por lo tanto, se necesita bien, por ejemplo, culturalmente, es mucho más fácil para usted y para mí comenzar una aerolínea. Quiero decir, ya sea que sea sabio o no, no vaya al caso, que para una aerolínea premium de marca como Singapore Airlines para comenzar. Entonces, cuando la gerencia puede crear la subcultura, cuando visité la escuela la primera vez que me convertí en director, estaba muy feliz de que tuvieran una oficina muy modesta. Una habitación en la terminal, en una de las terminales en Changi y sin paredes privadas, y todos están en modo de lucha muy rascado y una gran moral.

Y digo, wow, la gerencia que deja que haga algo realmente bueno. Y nos rompimos incluso en poco tiempo. Ahora para mí, es fácil decirlo, escucha, tuvimos toda la ayuda de la aerolínea matriz, pero espera un minuto, ¿cuántas aerolíneas de bajo costo pudo ganar dinero? Y pueden estar persiguiendo y reduciendo los precios al final del día.

(13:11) Jeremy Au:

Eso requiere mucho trabajo. Tengo mucha curiosidad, porque te graduaste de Harvard con tu MBA en 1980, y eso es hace 43 años. El tiempo vuela. Tengo tanta curiosidad con tu yo más joven, he imaginado en quién te convertiste hoy. Tengo curiosidad, durante más de 43 años, ¿qué cosas han permanecido igual y qué cosas han cambiado desde su perspectiva, si recuerdas cómo eras cuando estabas en 1980?

(13:31) Tsun-yan Hsieh:

Bueno, número uno, entonces es fácil hablar sobre las cosas que no puedo decir. El número uno todo el mundo me dice que tengo mucha curiosidad. Y tenía curiosidad por unirme a un negocio que nadie en mi familia, la familia extendida entendía lo que era. McKinsey, dicen, ¿qué hacen? Pronóstico del PIB. Ese es el alcance de la respuesta. ¿Por qué no consigues un trabajo adecuado en un banco? Básicamente es la respuesta que obtuve, pero tenía curiosidad porque tienes curiosidad. Haces ciertas cosas que no hubieras hecho. Entonces, por ejemplo, me digo que nadie me dice que nunca da el mismo discurso dos veces. ¿Sabes lo que eso significa? Eso significa al mismo tiempo que el tema, soy la persona de referencia en la transición del CEO, pero si le doy el mismo discurso, no estaré motivado para estar a una vanguardia. Pero si me digo a mí mismo, fue bien la última vez, pero ¿qué has aprendido últimamente que puedes pensar en esto, digamos, estaba en una parte posterior de la pandemia? Estaba en un panel con Piyush Gupta y Jessica Tan, dos de nuestros famosos CEO, y el tema estaba impulsando el crecimiento de la estrategia después del covid normal, y cuando llegó a mi turno, era el menos famoso de los tres.

Digo que mi dificultad en primer lugar es que no creo que haya una normalidad. Volverá a la Vieja Normal. Las cosas serán diferentes en al menos dos maneras. Uno es que terminas con una normal diferente. Esa es una posibilidad. La otra es que nunca nos acomodaremos a una normalidad porque otras cosas nos hará golpear. Efectivamente, incluso si no lees los documentos y miras el clima y miras lo geopolítico, etc. Entonces estamos viviendo en un mundo donde no hay normal. Mañana es una nueva normalidad. El día siguiente es otro de nuevo. Entonces, ¿cómo piensas sobre la estrategia? No puedo repartir lo que aprendí en HBS 1980. No funciona. Curioso, permítame desafiarme a mí mismo, permitirme esperar un cambio. Y como todos mis jefes en McKinsey me dijeron, Tsun-yan, lo único que usted, seguro, es que siempre se avecina.

(15:32) Jeremy au:

Eso es asombroso. Y, en esa nota, por lo que la gente te dijo, creo que ¿cuál fue el mejor consejo que recibiste y quién y por qué desde tu perspectiva?

(15:40) Tsun-yan Hsieh:

De hecho, tengo cinco mejores consejos que obtuve de mis cinco mentores. Entonces, mi primer consejo para mi yo más joven es que es mucho trabajo, pero fue muy divertido aprender a diferentes kung fu de cinco maestros diferentes. Y no estaba fuera, extrañamente, concluí que no podía ser ninguno de los cinco. Tengo que ser diferente, pero me estimularon para descubrir cuál sería este tsun-yan de 70 años. Bueno, malo o indiferente, tengo que encontrar lo que es eso. Pero ese es el beneficio de tener cinco mentores. Y la otra cosa que me pareció muy interesante es que hay algunos principios que obviamente resuenan con los valores que estaban allí, pero usted es menos consciente de ello. Y por lo tanto, muy rápidamente, dices, si esto permite que este mentor llegue tan lejos en el mundo, tal vez tenga una oportunidad al aguantarlo, sin importar cuánto estuviera deprimido, pateado cuando estaba deprimido y golpeado, aún podría levantarme con la esperanza de que tal vez haya un buen evento de que se mantuviera en esos valores sobrevivir. Así que eso es muy útil para mi viaje.

(16:48) Jeremy au:

Sí. También das consejos a otras personas, ¿verdad? Has estado construyendo este negocio de coaching durante tantos años, has entrenado a CEO y tantas personas en la industria, y creo que comenzaste a codificar esto obviamente en tu libro. Pero, ¿cuál es su marco clave en el que piensa en cómo entrena o apoya o aconseja a los líderes empresariales?

(17:05) Tsun-yan Hsieh:

En primer lugar, el coaching es uno de los ocho cosas que hago. No creo que sobreviviré solo al ser un entrenador porque al final de lo que hago, que se centra en los propietarios de los fundadores y los CEO, el entrenamiento es fantástico para el jugador de 27 años y usted dice que ¿qué quiere ser cuando está completamente desarrollado y maduro, o si no se lleva bien con su jefe o no le gusta la compañía, qué es tan grande sobre el cambio? Pero si está poniendo 30 años en la compañía que sale para la última vuelta para convertirse en candidato de Sucesión de CEO, esa es una historia diferente.

(17:40) Tsun-yan Hsieh:

Así que creo que eso es lo primero que es diferente de lo que hago, porque en eso, por extraño que parezca, un marco de tiempo muy corto, cuanto más alto seas, el día de los cálculos siempre está muy cerca, muy contradictorio. Cuando tienes 27 años, como digo, tienes toda la libertad para cometer errores y renunciar, o encontrar otro mentor, patrocinador, lo que sea. Entonces, lo primero es, por lo tanto, el coaching nunca es suficiente en el extremo superior. Este es un malentendido en el mercado. Entonces, ¿qué más es importante? Tienes que catalizar. Hay cosas que el ejecutivo senior en los cortos dos años del día de ajuste de cuentas tiene que suceder, no solo entrega, sino que alguien que es introvertido, que de otra manera es un líder fantástico, él o ella se perderá el anillo de latón simplemente porque la gente dice que lo pones en la sala de mesa Shangri la para un cóctel y se quedará, lo encuentras en el mismo lugar una hora más tarde, ¿parece un CEO? No, ¿verdad? Pero estoy allí para decir, espera un minuto, defiendo la verdad y la luz. Ustedes están juzgando el libro junto a la portada. Mi trabajo es a A, entrar al libro y decirle las diferentes cualidades de este líder y trabajar con ellos para ver si podemos superarlo. Ahora, no puedo convertir a un introvertido en un extrovertido, pero puedo ayudar a la persona a aumentar su extroversión. Y, por lo tanto, catalizo y abogo. Todos sabemos sobre la defensa. Los entrenadores no hacen eso. Está en contra de las reglas del ICF, la Federación Internacional de Coaching. Pero yo sí.

(19:08) Jeremy Au:

Entonces, cuando dices que es como contra las reglas para entrenar, también estás catalizando y estás defendiendo, ¿cómo se ve esa combinación desde la perspectiva de un cliente?

(19:18) Tsun-yan Hsieh:

Es como, te orientan los resultados, como dices, en un año, 18 meses, eliges un horizonte, y dices qué es lo que es razonable esperar que puedas hacer de manera consistente, comportarse de manera consistente. ¿Cómo quieres que tus partes interesadas te vean? Te ven de esta manera. Puedes hacer un paisaje, si quieres, de cuál es el paisaje de la percepción. Y luego, ¿qué podría hacer esa percepción, si hice el mismo ejercicio o entrevista, un tercio de la Junta o sus compañeros, sus clientes inmediatos y sus clientes, y luego digo, dentro de un año, cuáles son los titulares definitorios y estaré allí para decir, bueno, eso no es realista. Francamente, eso es bueno, pero francamente, no tienes que hacer eso para ganar la carrera.

Sí. Entonces, dado eso, entonces diría que aquí están las cosas que debes hacer. Hablemos de mí estimulándote o te damos ideas o te pongamos frente a otros CEO con los que he trabajado. Entonces, por ejemplo, si eres el CEO por primera vez, Jeremy, hay muchas cosas sucediendo. Y es bueno sentarse a cenar con otros cinco CEO por primera vez con los que trabajo. Y la cena no es un gran liderazgo de CEO. Se trata, oye, ¿qué errores cometimos en el primer año? ¿Qué pasa con la gente? ¿Cuántos puedo permitirme cambiar? ¿Cuántos debo conservar? ¿Cómo motivo a todos? Porque necesitaba que todos rodaran en la misma dirección. Entonces, hay temas comunes y ¿cómo se administra a las partes interesadas? Gestión de partes interesadas en la oficina de CEO ahora. En todo el mundo, no solo Singapur, sino Singapur no es exención. Se ha vuelto muy complejo en los últimos cinco años.

(20:54) Jeremy Au:

¿Cómo se ha vuelto complejo en los últimos cinco años?

(20:57) Tsun-yan Hsieh:

Bueno, la industria promedio, estoy hablando mucho agregado, es posible que tenga su junta directiva, es posible que tenga un accionista significativo, puede tener un regulador si es una telecomunicidad, está regulado por IDA. Si usted es el hospital estará regulado por Moh, etcétera. Si eres aerolínea, CAS, etc. Pero ahora, con toda la turbulencia y volatilidad, no es solo el regulador que te habla. En primer lugar, tienes clientes muy furiosos que no obtienen sus bolsas. Si no tiene las bolsas cargadas y si está bajo una gran angustia financiera, no solo en los mercados financieros, los mercados no vienen a ayudar solo cuando necesitaba la mayor ayuda. Tenía que encontrar formas creativas o comunicarse con las partes interesadas. Eso es, diría que el período de los últimos cinco años. La complejidad de la gestión de las partes interesadas ha aumentado quizás diez veces, para decirlo de manera conservadora.

(21:52) Jeremy Au:

En esa nota, ¿podría compartir aproximadamente un momento en que personalmente ha sido valiente?

(21:56) Tsun-yan Hsieh:

Mis colegas me dirán que puedo ser una tontería, pero soy muy valiente y he sido valiente todo el tiempo. Pero puedo decirte algunas anécdotas rápidas. Uno fue cuando era asociado de segundo año en McKinsey. Cuando llegué al sitio del cliente, que se encuentra en Noruega, se le dijo al equipo de McKinsey que empacara y la tecnología principal, que era un fabricante de equipos. Por lo tanto, el tecnólogo es un gran ingeniero y es un gran inventor, por así decirlo, puede llevarse bien con el CEO. Eso no es suficiente. Nos dijeron que empacáramos nuestras bolsas, así que, dado que incurrieron en grandes, grandes gastos para aparecer, el compañero dijo ¿por qué no tomas, en ese momento, el documento y ves si puedes entrar en la guarida del león y llevarlo a través de él y él puede cambiar de opinión y no vetar nuestro proyecto?

Entonces entré allí. ¿Y qué tengo que perder? Quiero decir, todos los demás fueron expulsados, por así decirlo. Así que entré allí y lo primero que me vio, dijo, Tsun-yan debes ser muy bueno en tus matemáticas. Yo diría, bueno, ¿de dónde vino eso? Obtuve un siete en una matemática de nivel O, y en términos de Singapur, eso es bastante malo, y a mi edad, no me importa hablar de eso. Entonces, digo, ¿de dónde sacaste esa impresión? Acabo de aparecer. Siempre dice: Oh, tengo una esposa malasia y me dicen que enviamos a nuestros hijos, en los días más jóvenes, a Singapur para la educación privada y la gente en Singapur, sus matemáticas, las matemáticas son fantásticas. Y ya sabes, comenzamos a hablar durante cuatro horas.

Tres horas se trataban de cosas personales. Y no fue intencional. Estaba reaccionando a la primera reacción. Esperaban una cara blanca y aquí viene un singapurense. Entonces, al final de eso, digo el resumen ejecutivo, al menos tengo que llevarlo a través de que de lo contrario no puedo decir que descargué mi deber. Por la segunda oración del resumen ejecutivo, dice, no perdamos el tiempo. Vas a decirle a sus socios que mientras estés en el equipo, usaremos McKinsey. Entonces, de hecho, mi estadía en Escandinavia, se extendió durante todo el año. Fue un proyecto de tres meses. Y me había convertido en gerente de proyecto gracias a ese tipo. Pero entonces, el resto del tiempo estaba a la altura de sus amables pensamientos y confianza, lo que diría que hoy no ganó. Pasé el resto del tiempo ganando esa confianza. Pero no me inmutó. Podría haber estado arrugando en mis pantalones entrando allí porque era muy junior. Tenía 14 meses con la empresa. La vida está llena de historias como esa.

(24:27) Jeremy Au:

Dijiste que también tienes más historias. Me encantaría escuchar otra historia.

(24:30) Tsun-yan Hsieh:

De acuerdo, bueno, tengo la estupidez o lo que sea para caminar hasta el comité de accionistas en McKinsey y le propone que, oye, por cada hora de servicio que tenemos, con nuestros clientes, hay otra hora al acecho, que si nosotros, es un continente completamente negro. Comencé a dar mis puntos de vista sobre el futuro de los consejos, no el futuro de la consultoría, porque la consultoría es un subconjunto de consejos y todos los diferentes jugadores, etc. Verá, al observar no qué firma de abogados está haciendo, lo cual diremos que las profesiones están bien, si los contadores están bien, los principales abogados están bien. Por su nombre, los mejores abogados de Singapur, el mejor contador de Singapur, y puede ir a IRA y verificar cuánto dinero ganan y son fantásticos. Llegas a conocerlos. Pueden sacar conejos de un sombrero. No es solo que se sienten allí y trabajen duro a sus asociados. Son fantásticos al sacar conejos del sombrero, por experiencia personal. Hace que estas personas sean geniales. Y eso llegó a un punto independientemente de los contadores o abogados de consultores, y es que pueden tratar a sus clientes como personas. La gente tiene necesidades y simplemente no las tratas como negocios, como AA Cardboard, una imagen con un sello en la cara que dice CEO. Y comienzas a hablar con ese cartón en lugar de la persona detrás de él. Y digo, me esfuerzo mucho para que vean que no fue del todo exitoso porque sintieron que es mucho más fácil enseñar a los asociados cómo analizar que enseñar a los asociados cómo entender y trabajar con seres humanos.

Hay muchas historias durante la crisis financiera. Que mis colegas me pidieron que fuera y ayudara con una situación de liderazgo. Estas son historias muy personales. Algunos de los cuales entraron en el libro y obviamente lo recomiendo. Pero uno que me viene a la mente fue un chaebol coreano muy famoso. El presidente que hizo el chaebol lo que es hoy me dijo, sigo diciendo a sus parejas y no entienden, tal vez puedas ayudar, ya que dicen que eres diferente, un poco salvaje y lanoso. Entonces, solo tengo un hijo, y para cuando tenga 40 años, posiblemente 45, soy yo. No quiero que no sea ejecutivo, quiero que sea como yo, presidente ejecutivo, que dirija a la empresa y no solo sea accionista y recaude dividendos. Entonces, es un solo pase, sin tarea de falla. Si, ya sabes, el CEO está bien, ¿cuál es el peor de los casos? Puedes cambiar el CEO. Tienes una sucesión. Tiene personas dentro de la empresa que puede elegir o fuera. Pero si eres un negocio familiar, digo, oh, wow, pase único, no falla. ¿Dónde escuché eso antes? Fue en este blasfemo de un negocio de fabricación de acero. Combinas el mineral de hierro y la escoria en el alto horno y si cometiste un error, lanza las barras en lugar de las placas. ¿A qué te dedicas? Lo envías al alto horno y lo derrite para otro pase. Bueno, si tengo un hijo, ahora tiene 32 años, cuando está dentro de 48 años. Entonces su pregunta es, ¿me pueden ayudar? Dije, bueno, nunca antes había hecho eso porque no doy ninguna garantía.

Número dos. ¿Estarías por 10, 15 años para ver este? Al final, entonces, me decidí, ya sea que estuviera con McKinsey o no, voy a ver este. Ahora, se necesita coraje personal para tener situaciones como esta y decirme a mí mismo si quiero serlo, si no era valiente, porque tengo curiosidad, ¿cómo he hecho lo mejor de una situación? No he encontrado ningún cliente cuyo hijo no pasó la escuela secundaria o Chuan en la universidad. Todos han ido a las mejores escuelas. Eso es par para el curso. Pero, ¿qué hace la diferencia? Tienes a Goldman, tienes a McKinsey, quien ahora manejará rutinariamente una gran cantidad de sesión. Pero, ¿qué es lo que puedo hacer por ellos que realmente está trabajando con la materia prima del ser humano? Y deje que esas cualidades se expresen de una manera. ¿Y tendría el coraje de poder retroceder y decir, ¿sabes qué? No, la mejor expresión para él es, lo siento, no en su empresa. Por mucho que sea un gran tazón chai, pero algo más.

¿Qué hago con eso? Ese tipo de cosas. Ayuda tener la experiencia de poder regresar antes de firmar en la línea hija para el compromiso de 10 años. Es decir, ya sabes qué, ¿puedo reservar el derecho, porque nunca antes te conocí? Todavía no me han presentado a su hijo, pero ¿puedo obtener dos deseos que tengas que prometerme? Número uno, en cualquier momento que piense que eres el problema, volveré contigo. Le estás dejando de ser el mejor que puede saber de mí. Y me prometiste que no me vas a cerrar. Tienes que escuchar porque no digo esas cosas a la ligera, porque es así, realmente probará si estás tratando de pasar esto de transmitir esto a tu hijo o hija. Y tengo que decirte que hay casos en los que la generación anterior se está divirtiendo tanto, tanto poder para jugar. Teóricamente, ¿quién no quiere invertir un poco para el hijo y la hija, pero en el momento en que piensas, sí, si estás haciendo un trabajo tan bueno que los niños están presionando contra la generación anterior y dicen? Bueno, puedo ver que el juego de poder muy feo entra. Quiero decir que no todo el tiempo, pero te digo que ser valiente no es tanto, si te registras para consejos, aquí están las cinco cosas que haces es una cosa. Ser valiente es poder citar los riesgos y luego retenerlos a su palabra.

(30:03) Jeremy Au:

Sí. En esa nota, muchas gracias por compartir. Me encantaría resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esta conversación. En primer lugar, muchas gracias por compartir toda su experiencia de estar en una junta de tantas empresas ilustres, pero también ser estratégicas sobre cuáles son las conversaciones reales, sobre cuáles son la verdadera atribución de los resultados y cuál es el verdadero papel de un miembro de la junta, y también realmente entra en las tácticas al respecto, asegurándose de que tengo las conversaciones antes y la cena, teniendo las conversaciones secundarias acerca de ser la voz contraria, no tener miedo, por no tener miedo de hablar, cuando se les ocurre, cuando se trata de hablar. Así que realmente geniales lecciones de encapsulación allí.

El segundo, por supuesto, es muchas gracias por compartir su perspectiva sobre el coaching y la consultoría y cómo piensa sobre el consejo y el aviso que debe hacer para hacerlo. Entonces, compartió muchos aspectos diferentes sobre cómo lo ha hecho en su propia carrera, pero también en un contexto de construcción de este negocio de coaching. Y ahora ha encapsulado que en su libro, Positive Influence, que está disponible en Amazon y Libreros. Así que asegúrese de revisarlo y leer sobre todas las lecciones sobre lo que debe hacer para llevar el liderazgo al siguiente nivel, especialmente cuando hay una diferencia entre el entrenamiento para los jóvenes que tienen la oportunidad de dejar de fumar o cambiar de trabajo o cambiar de carreras versus, creo que los ejecutivos altos que tienen que decir, comunican y atrapan los anillos de latón allí.

Por último, muchas gracias en realidad por compartir sobre sus propias experiencias personales. Me pareció realmente fascinante escuchar cómo eras. El hecho de que siempre tenga curiosidad desde una edad temprana y un joven ejecutivo para también sus historias personales en términos de ser tan valiente para caminar esa habitación y solo charlar durante cuatro horas, a pesar de que no quedaba nada que perder, pero aún así lo logró. Y pensé que era una gran historia. Y creo que también es interesante escuchar sobre sus conversaciones y compromisos posteriores sobre la negociación de ese espacio y acuerdo con los altos ejecutivos sobre lo que debe hacer para que el cambio ocurra. Entonces, muchas gracias por venir al programa.

(31:51) Tsun-yan Hsieh:

Gracias, Jeremy por invitarme. Esto fue totalmente espontáneo y gracias por hacerme hablar naturalmente.