Por qué fallan las startups: 6 patrones de desastre y cómo tener éxito por el profesor de Harvard MBA Tom Eisenmann - E397

"Estoy hablando de esto para los fundadores y operadores, y las personas que quieren ser fundadores. Siendo muy atento sobre por qué está sucediendo el fracaso ejecutivo, cuando abre el periódico y ves que algo está fallando, debes pensar que ese es un punto de vista. ¿Cuál es el punto de vista más profundo? ¿Cuál es el punto de vista del interno? ¿tener?" - Jeremy au

"La verdad es que gran parte del éxito ha sido perjudicado porque el fracaso está ocurriendo debido a errores evitables. Los errores evitables ocurren porque no queremos mirar el fracaso directamente en el ojo. Aquí es donde ingresamos esa burbuja de comentarios que los fundadores pueden tener porque los fundadores a menudo enfrentan la desaprobación de la familia y los amigos que les preguntan por qué están locamente. O asesores alrededor de los fundadores que apoyan a ellos. - Jeremy au

"Cuando describimos la falla de inicio, estamos viendo esto desde el ángulo de ser reflexivo sobre todas las diferentes partes, que se debe a múltiples factores y no a un solo factor. Tenemos que ser claros sobre a qué atribuirlo, que es tanto el entorno como las acciones individuales del equipo". - Jeremy au

Jeremy Au discutió cómo los fundadores, VC y ejecutivos deben comprender los patrones de falla predecibles para evitar el desastre y el éxito, según la investigación y el libro del profesor de MBA de Harvard, Tom Eisenmann. Destacó cómo las probabilidades son peores de lo que la gente piensa con el 90% de las nuevas empresas que faltan, con solo el 4% de las compañías logrando 10 veces más de 50x+ rendimientos de capital y capital de sudor. Él supera por qué es difícil evaluar el fracaso objetivamente debido a la falacia de la causa única, el error de atribución fundamental y el tiempo de tiempo para comprender la verdad. He explains the six types of startup failures with multiple case studies: 1. "Good Idea, Bad Bedfellows" (being killed by teaming issues, Quincy $1M) 2. "False Start" (misjudged product-market fit, Triangulate $2M) 3. "False Positives" (early enthusiasm doesn't translate to broad market appeal, Baroo $4M) 4. "Speed ​​Trap" (rapid growth outpacing company building, Fab.com $ 336M) 5. "Ayuda se buscan" (corriente descendente vertical o errores estratégicos en una empresa en crecimiento, Biotech 1990 y Dot & Bo $ 19M) y 6. "Milagros en cascada" (múltiples cadenas de lógica de alto riesgo y hitos, Iridium, Segway, Webvan vs. FedEx, Spacex y Tesla).

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(01:40) Jeremy au:

¡Hola a todos! Quería aprovechar la oportunidad para revisar un libro que realmente disfruté. El libro se llama "Por qué las startups fallan" por el profesor Tom Eisenmann. Es un gran profesor en Harvard MBA, y fue una experiencia realmente interesante aprender de él porque estaba investigando sobre este tema del que nadie realmente quiere hablar, lo cual se trata de un fracaso de inicio .

Lo interesante del fracaso de la inicio es que la gente realmente habla sobre el tema en lugar de hablar específicamente sobre el fracaso de la startup. ¿Qué quiero decir con eso? Bueno, obviamente todos conocemos las imágenes heroicas que vemos en las revistas, ¿verdad? Entonces, los fundadores que parecen tener un negocio perfecto, todo está disparando todos los cilindros, y si nos profundizamos más en él, a menudo escuchamos las historias sobre las casi fallas, correctamente, sobre cómo pasaron por algunos momentos realmente difíciles, pero cómo pudieron sacar un conejo del sombrero y pudieron evitar el desastre y, como resultado, su éxito eventual se ve aún más increíble.

También hablamos sobre el otro lado de la moneda, que es que hablamos sobre la falla catastrófica. Así que a menudo vemos fraude como Theranos, o, por ejemplo, vemos compañías que estaban blitzsing como WeWork. Y luego hablamos de sus fracasos, ya sea desde conflicto de intereses hasta deber fiduciario, hasta que no fueran inteligentes y que no estaban bien como resultado. Así que estamos hablando del fracaso de estas grandes empresas.

Lo que hizo el profesor Tom Eisenmann, lo que me pareció interesante, fue que realmente fue a hablar sobre por qué ocurrieron fallas de inicio. ¿Cuáles son los grupos o razones por las que sucede? Porque desde su perspectiva, estaba mirando a un número completo de estudiantes de Harvard MBA que se suponía que tenían éxito, y desde su perspectiva, era que estas personas que honestamente tenían todo yendo por ellos en términos de quizás en términos de intelecto, en términos de capital social, en términos de capacidad para aumentar su capital inicial, pudieron tener éxito inicialmente, pero luego comenzaron a ver estos patrones por qué comenzaron a fallar.

Y así desde su perspectiva, como alguien que ha sido profesor en emprendimiento, que ha estado muy indexado en los factores de éxito o los factores casi de éxito, quería ver el otro lado, ¿por qué las personas fallan? Es un estudio interesante para mí personalmente. Creo que es un enfoque interesante porque cuando pensamos en resolver cualquier problema o en mejorar cualquier sistema, obviamente pensamos en los mejores escenarios. Y así, queremos hablar sobre un sistema que brinde éxito. Pero a menudo podemos mejorar el sistema mejorando las formas en que se desmorona, porque como todos sabemos es que, la mejor parte de Oreos es que siempre es el mismo Oreo cada vez, y si abro un paquete de Oreos, no sale mal. No hay cucaracha adentro. No hay falla catastrófica del lado del Oreo. Entonces, para mí, un Oreo exitoso es un Oreo que sale cada vez y ofrece la misma experiencia cada vez.

En otras palabras, si tiene un gran hotel y ofrece la mejor experiencia a algunas personas de muchas personas, eso es increíble, pero si muchas personas están pasando por un estado de fracaso a través de la experiencia del hotel, ¿adivina qué? Obtendrá muchas reseñas de una estrella y algunas reseñas de cinco estrellas y ese no es un muy buen hotel. Como resultado, lo que aprecio de compartir el profesor Tom Eisenmann es que realmente está mirando algo llamado vocación, la profesión y la profesionalización del emprendimiento, no solo en términos de la mecánica, los patrones de la fundación, sino también el crecimiento y la escala del negocio. Y creo que estas son muy buenas lecciones, no solo para mí, sino para que alguien más esté pensando en el proceso, no solo como quizás un VC, sino también como un fundador que busca construir su propia empresa, o como un operador que trabaja de mano con el equipo ejecutivo para evitar estos patrones de falla.

Entonces, ¿qué tan grande es un problema de falla de inicio? Bueno, hay muchos números sobre la palabra falla de inicio y la verdad del asunto, y hemos discutido esto en episodios anteriores, es que el fracaso es un caso predeterminado. Lo que quiero decir con eso es que el éxito de la inicio realmente es decir que hemos creado una empresa para la que la gente quiere un producto, y es un producto nuevo. Los consumidores realmente no saben necesariamente que quieren hoy, pero es un presagio, es un producto potente. Entonces, la pregunta es ¿qué tan común es la falla de inicio? ¿Qué tan grande es este problema? Bueno, si abres y miras Forbes 30 menores de 30 años y así sucesivamente y la fortuna, bueno, la verdad del asunto es que parece que es una tasa de éxito del 100% porque todas las historias de éxito, el sesgo de supervivencia es que solo los fundadores exitosos, los que lograron sacar un conejo del sombrero todo el tiempo son los que son la prensa. Pero, por supuesto, cuando miras, ya sabes, el Straits Times o Channel News Asia o Wall Street Journal, New York Times, entonces casi se siente como, está bien, ya sabes, todo es pesimismo, ¿verdad? Debido a que todo es fraude, todo es fracaso, todas son explosiones. Y luego hay algunas compañías que ya no parecen ser nuevas empresas o parecen estar bien.

(06:01) Jeremy au:

Así que definamos el fracaso. El profesor Tom Eisenmann define el fracaso como cuando los primeros inversores pusieron dinero en la compañía, no recuperaron el dinero y no obtienen un retorno de la compañía. Ahora, obviamente, esto parece ser un poco técnico desde la perspectiva de las personas. ¿Qué pasa si construyes una startup y está avanzando y lleva 20 o 30 años, sí, bueno, hay cierto nivel de rendimiento que está ahí, por lo que no es necesariamente un fracaso, pero no es necesariamente un éxito, pero definitivamente hemos visto a otras compañías donde han quemado mucho capital, cientos de millones de dólares de capital, y luego van a ser públicos en tintos de millones de dólares o cien dólares de valoración. Como resultado, los primeros inversores no ganaron dinero, a pesar de que la compañía se volvió viable. Entonces, tomar la lente de un inversor temprano para poner ese financiamiento también es una buena manera de comparar la perspectiva del fundador, porque el fundador es en realidad el primer inversor en una startup porque están dedicando su propio tiempo y sudor y, sinceramente, un montón de dolor. Y entonces están poniendo la equidad de sudor. Lo cual es que diría mucho más duro que la equidad financiera de los primeros inversores, pero son muy similares porque la eventual recompensa financiera por todo ese capital temprano o capital de semillas, ese rendimiento debe ser enseñado y manejado, y honestamente si es un alto rendimiento, entonces valió la pena.

Usted trabaja con su trasero durante 10 años, 20 años, y llegó allí, o no hubo un retorno, en cuyo caso no valió la pena. Así que creo que esta forma de fijar los primeros rendimientos económicos para los primeros inversores es realmente importante porque nos da una definición decente. Eso significa obviamente que si usted es una startup que fue una apuesta inteligente, pero nunca valió la pena, bueno, aún se considerará un fracaso porque, aunque ejecutó bien, sabía lo que viene, sabía cuál era el futuro, y lo construyó 20 años antes, en el contexto de la empresa, en el contexto del fundador individual que había construido esa compañía, aún sería un fracaso.

Un buen ejemplo sería Jibo. Jibo fue el primer robot social del mundo. Era una herramienta hermosa que estaría junto a la cama y podría interactuar contigo. Podría charlar contigo, podría hablar sobre el clima. Era una experiencia muy agradable y conversacional que la gente se suponía que no solo los encontrarían como un asistente útil, sino también a alguien a quien podría apegarse. Esta compañía fue fundada en 2013. Recaudó 73 millones de dólares, y cerró en 2018. Durante este proceso, tenían un hermoso producto mínimo viable. A las personas les encanta el concepto y los prototipos, pero lo que aprendieron fue que durante el proceso de ingeniería fue que el hardware, como imaginas, y el middleware que estaba asociado con él, sería mucho más costoso de lo que habían pensado que iba a ser. Y así, el robot terminó siendo más costoso de lo que pensaron para que pudieran proporcionar un producto.

Por ejemplo, los sensores de luz que tenían eran principalmente uso industrial, comercial, pero en el contexto del hogar, estos sensores no eran lo suficientemente buenos como para detectar con qué estaban interactuando las personas y los requisitos de la interacción social. Por lo tanto, tuvieron que crear un nuevo middleware, pero también tuvo que ser atento sobre el hardware que debía estar realmente allí. Y eso aumentó el costo. Y luego, como puede imaginar, si es costoso para un robot social del consumidor, entonces los consumidores simplemente no van a comprar porque son sensibles al precio.

Otras cosas pasaron. El CEO fue diagnosticado con leucemia. El CTO, que era cofundador, tuvo que intervenir como CEO interino. El CEO finalmente mejoró y luego regresó, pero durante este plazo, el Amazon Echo salió y nadie lo esperaba en ese momento porque en ese momento, Amazon era principalmente, como se puede imaginar, Compañía de Compras y Comercio. Y tuvieron que encontrar de repente este Echo de Amazon y lo están fijando muy bajo a $ 100, $ 200, mucho más barato que el Robot Jibo. Y era solo voz. No había sensor en términos de la pantalla. No había sensor de luz, por lo que estaban muy centrados en el asistente de voz.

Y como imagina en ese momento, para aquellos que recuerdan, durante el plazo, eso también desencadenó el lanzamiento de todos los diversos asistentes de voz, como imagina. Entonces Siri regresó, salió Google Home, y todo el ecosistema de Home Smart Home realmente nació en ese plazo. Y por eso es interesante ver tantas casas ahora tener estos asistentes de voz inteligentes hoy. Y en ese momento, la verdad era que Jibo vio que esa curva sucedía e inspiró porque se iniciaron en 2013, años antes de que las personas usaran los robots sociales. Y así, en muchos sentidos, Jibo fue la inspiración para mí fuera de esto y estaban por delante de la curva. Pero al final del día, todavía hubo un fracaso porque los $ 73 millones terminaron en un rendimiento de $ 0 para los primeros inversores.

Y ahora sabemos que estos robots sociales en el hogar han sido sobrealimentados por la invención de ChatGPT en 2022, 2023, y ahora estamos comenzando a ver que, ya sabes, la propagación de esta idea, lo que demuestra que Jibo fue un fracaso desde una perspectiva económica, pero mucho fue un pionero y honestamente vio los años y años futuros anteriores.

Entonces, la razón por la que estamos hablando de esto como resultado es hablar sobre cuán común es este fracaso económico. Y esta definición de esta falla económica es relativamente directa. Entonces, la verdad del asunto es ¿qué tan común es esto? Correlation Ventures analizó el financiamiento de 22000. Así que este es el conjunto de todos los financiamientos realizados por VCS. Eso significa que si no obtuvo VC, no eres parte de este conjunto de datos, lo cual es importante a medida que entramos en él. Pero la larga historia fue que solo el 4% de las compañías pudieron generar el 10%. La verdad del asunto era que solo el 4% de las compañías pudieron lograr 10 veces retornos a 50 veces o más rendimientos. Eso significaba que alrededor del 96% realmente no fueron excelentes resultados. Al reducir eso, 65 por ciento generó cero a una X. Eso significa que si pone dinero en la empresa, perdió dinero. Perdiste la suma. Alrededor del 25% alcanzan una a cinco X. y aproximadamente del 5% al ​​6% logran 5 a 10x, por lo que esta es una buena manera de pensar en esa propagación, que es que el 65% solo perdió todo el capital. Y luego no hubo grandes rendimientos de capital para otro 25% de manera efectiva. Y luego, solo alrededor del 4 al 5% por ciento realmente generó ese resultado.

(11:37) Jeremy Au:

Nuevamente, lo que estoy tratando de decir aquí es que este es el conjunto de todos los financiamientos conocidos. Y lo que eso significa en algún nivel es que obviamente hay una gran cantidad de nuevas empresas que honestamente no fueron capturadas en este conjunto de datos. Nunca reciben ningún financiamiento o reciben financiamiento que no fuera una ronda institucional de financiamiento. Entonces, la tasa de mortalidad no es del 65%, diría, pero más cerca del 95% si realmente lo piensa, si incluye a todas las diversas personas diciendo, quiero ser un fundador y así. Lo que quiero decir con eso es que, en general, la tasa de mortalidad más alta es el cuántico previo a la semilla en la ronda de semillas institucionales. Así que esa es una puerta que es una gran tasa de mortalidad. Y luego hay otra tasa de mortalidad entre la semilla a la serie A. y luego, después de eso, la Serie A a la Serie B, entonces supuestamente de la Serie B a su eventual salida, la tasa de mortalidad es mucho más pequeña, pero de alguna manera a menudo pienso sobre ello es que, efectivamente, hay una tasa de muerte del 80%, diría entre la sembra, la tasa de mortalidad previa a la semilla, y el 50% de la mortalidad. A.

Y lo pienso nuevamente, ya que otra tasa de mortalidad del 50% entre la Serie A a la Serie B. y luego creo que la tasa de mortalidad es como un poco de la serie B en adelante por la ronda, pero todavía hay una cantidad significativa de riesgo. Y de nuevo, estoy diciendo esto porque es una heurística, pero también varía, ¿verdad? Algunos de estos datos que acabo de darle fueron para el mercado estadounidense. Para los mercados emergentes, es mucho más difícil. Es mucho más duro. Gran parte de las tasas de mortalidad se agrupan en la etapa temprana porque el financiamiento es difícil en la etapa inicial, pero también la calidad de los fundadores y la calidad de las oportunidades de negocios son tan limitadas en los mercados emergentes. Y luego, obviamente hay un valle de la muerte que conocemos para el capital de la etapa de crecimiento para los mercados emergentes porque no hay una gran cantidad de capital de crecimiento. De nuevo, tómalo como es. Estas son las heurísticas en las que trato de pensar en términos de cómo pienso sobre los números y obviamente eso varía, nuevamente, según los fondos institucionales versus el ajuste no institucional, preproducto comercial versus con el ajuste del mercado de productos, nosotros versus otros mercados emergentes. Y dentro de los mercados emergentes, como imaginas, hay una gran diferencia entre Singapur, Vietnam, Filipinas, Indonesia, Malasia, Camboya, Tailandia. Hay un conjunto completo de conversaciones sobre los valles individuales de la muerte y las tasas de mortalidad y las definiciones de las tasas de falla como resultado en cada uno de estos países.

Pero lo que estoy tratando de decir aquí es que es alto. Como mínimo, si eres como un tipo de persona de vidrio medio completo, tu tasa de mortalidad del 65% en Estados Unidos una vez que has logrado una ronda institucional de capital, que es, si eres alto, si lo piensas y, sinceramente, probablemente esté más cerca del 90, 95%. Por lo tanto, solo tiene que entender que esta es una empresa de alto riesgo. Y como resultado, reconocemos en algún nivel profundo que ser fundador es muy difícil. Y honestamente, leionizamos y respetamos a las personas que construyen negocios porque sabemos que es difícil. Y, por supuesto, creo que la parte difícil es cuando parece fácil o la gente siente que se ha hecho usando un atajo, pero creo que en un nivel profundo, la razón por la que vemos a los fundadores como héroes es porque entendemos en algún nivel que es difícil, pero aquí, estoy tratando de hacer y trato de cuantificar lo difícil que es.

(14:22) Jeremy au:

Entonces, el profesor Tom Eisenmann hace un gran trabajo hablando sobre los tres aspectos que dificultan analizar el fracaso. Habla sobre el primero, que trata sobre una falacia de un solo costo. En segundo lugar, se trata de un error de atribución. Y tercero, por supuesto, es solo la lucha de descubrir la verdad.

Lo primero en lo que pensamos es que las nuevas empresas a menudo fallan debido a múltiples problemas. Y, por supuesto, cuando digo esto, suena muy obvio porque cuando tú y yo lo pensamos, cuando algo sale mal, el transbordador Challenger explota. No es por una cosa, sino por múltiples fallas en el proceso de seguridad, el medio ambiente, la toma de decisiones y la mala suerte. Entonces, todas esas cosas suceden porque suceden varias cosas. Múltiples jugadores tomaron una decisión. Todas esas cosas encadenaron juntas para causar un problema. Y cuando pensamos en enfermedades, por ejemplo, también pensamos en ello de la misma manera porque si escuchamos que alguien tiene cáncer, entonces lo pensamos en términos de múltiples formas diferentes. ¿Cuáles fueron los diferentes factores que vinieron? ¿Fue por inflamación? Por dieta? ¿Por el sueño? ¿Es por estrés? ¿Es por la radiación? Hay tantas razones diferentes que suceden, pero en algún nivel, sabemos que es una interacción de múltiples factores a la vez. Entonces, lo que no podemos hacer, por ejemplo, es, bueno, si comiste plátanos, entonces no tendrías cáncer, y todos se reirán de ti porque no se debe a una sola causa. Y así, resolverlo con una sola forma no es suficiente para que realmente comprendamos cuál es la situación. Sin embargo, la verdad del asunto, por supuesto, es que cuando se trata de falla de inicio y los periódicos que tenemos, solo queremos decir una cosa, que es, el fundador apesta o el entorno apesta. Entonces, sea lo que sea, solo hablamos de una cosa. No queremos hablar sobre las múltiples razones por las cuales una empresa falla. Como resultado, realmente queremos simplificar demasiado los resultados buenos y malos en una sola causa.

Esa segunda parte es el error de atribución fundamental, que es que cuando observamos a los demás, tendemos a culpar a la mala suerte de lo que es fundamental sobre ellos, la gente, el equipo, la ejecución. Y luego tendemos a minimizar las cosas situacionales, que es el entorno, los factores de la suerte. Por supuesto, cuando es al revés, cuando somos nosotros los que hacemos algo mal, entonces tendemos a decir, oh, es el medio ambiente, la industria fue mala y que minimizamos de lo que nosotros mismos éramos responsables. Y, por supuesto, va en todo el camino, que es que cuando las cosas suceden de manera positiva, entonces decimos, bueno, todo fue gracias a mis habilidades individuales y el entorno no tiene nada que ver con eso. Y cuando alguien más tiene algo positivo, entonces van a hablar sobre cómo fue su ejecución y su liderazgo y nada que ver con el medio ambiente. Y así, como resultado, hace que sea difícil descubrir la verdad porque todos se culpan unos a otros. También es mucha confidencialidad, como puedes imaginar. La Junta tiene un deber fiduciario. Las personas a menudo están cubiertas por acuerdos de no divulgación, por lo que lleva tiempo para que salga la verdad completa. Los periodistas de negocios llevan tiempo entrar, cavar y tener un punto de vista. La verdad es que observamos eventos geopolíticos como la Guerra de Vietnam, o la Segunda Guerra Mundial, e incluso hoy en día, los historiadores están mirando ese conjunto de datos 50 años en el camino, 100 años en el camino, y todavía estamos discutiendo sobre por qué sucedió la Segunda Guerra Mundial, la Primera Guerra Mundial sucedió, porque hay tantos factores diferentes y la pregunta es, ¿cómo sopesamos todo?

(17:07) Jeremy au ：

Entonces, lo que estoy tratando de decir aquí es que cuando describimos la falla de inicio, realmente estamos viendo esto desde el ángulo de ser reflexivo sobre todas las diferentes partes, que se debe a múltiples factores, no a un solo factor, que debemos ser claros sobre a qué atribuirlo, que es tanto el entorno como las acciones individuales del equipo. Y por último, por supuesto, es que se necesita tiempo, esfuerzo y juicio para poder clasificar los hechos y los restos después para descubrir por qué ocurrió el fracaso.

Así que hablemos sobre los seis tipos de falla de inicio identificadas por el profesor. El primero es una buena idea, malos compañeros. Y lo que eso significa fundamentalmente es que era una idea decente, pero el equipo no funcionó. Y hay todo tipo de razones por las cuales el equipo no funciona porque la verdad del asunto es que es más difícil construir una startup. Pero la cuestión es que, incluso si la startup es una buena idea, si el equipo es malo, entonces suceden cosas malas. Ahora, los malos equipos pueden suceder porque uno, la gente es mala. Individualmente, son de mal desempeño. La otra parte que puede ver es que tiene un alto rendimiento individualmente, pero simplemente no hay la configuración correcta o no la equipo correcto, o honestamente, no se llevan bien. Esto no solo se aplica a los cofundadores, sino también al conjunto temprano de empleados, el conjunto temprano de inversores tempranos, esa configuración en la etapa inicial es realmente realmente clave para que suceda.

Así que escribamos más bien algunos de los errores que, sinceramente, si eres un VC, es, ya sabes, obvio, pero digamos que los que estamos en la misma página, ¿verdad? Una es que no entiendes el mercado. Entonces, tienes dos cofundadores y no entiendes el mercado. Y estás aprendiendo en un trabajo, lo cual no es algo malo. Pero la verdad es que, si tuviera experiencia en la industria, bueno, ya conoce los errores evitables, sabrá cómo tener éxito. Por lo tanto, la experiencia es una ventaja y la inexperiencia es una desventaja que puede superarse con la actitud correcta y la humildad correcta, pero reconocemos que hay algunas industrias que también requieren mucho más una curva de aprendizaje. Por lo tanto, si desea hacer ingeniería, y no tiene experiencia en ingeniería, y ambos no tienen experiencia en ingeniería, entonces le tomará mucho más trabajo ponerse al día, en comparación con otras ideas, por ejemplo, el consumo social, eso podría ser un poco más fácil para usted, porque ya tiene una experiencia previa y algunos matices y localización que comprende.

(19:11) Jeremy au:

Otras áreas, como puedes imaginar, ¿quién es el jefe, verdad? Entonces, ¿quién es el CEO? A menudo, vemos algo llamado Co-CEO. Entonces, ¿quién está a cargo? ¿Quién está tomando decisiones? ¿Quién está llamando a los disparos? Es sorprendente porque obviamente si realmente no quieres trabajar para equipos donde hay dos co-ceos, pero vemos mucho de eso, ¿verdad? Vemos que en la Serie B, las compañías de la Serie C en el sudeste asiático, y no se resuelve debido a las veces, el primer conjunto de fundadores entrará, ambos son Tipo A, ambos quieren estar a cargo. Y así, patean la lata en el camino, se llaman co-CEO. A menudo, una mala señal, porque cuando el empuje se empuja, cuando se debe tomar una mala decisión, cuando se debe tomar una buena decisión, ninguno de los dos, termina que nadie toma una decisión, lo cual es mucho peor, porque incluso con una mala decisión que se toma, puede probarlo. Puedes hacer algo al respecto. Puede ejecutarlo, y luego descubres que no funciona, luego aprendes de él y luego toma una buena decisión. Otros ejemplos son como una flexibilidad, como la iniciativa, un mal inversor en forma.

Entonces, por ejemplo, hablamos sobre el aspecto, tal vez sus dos cofundadores que no tienen ingeniería, pero usted trae a un inversor que supuestamente tiene experiencia en ingeniería, pero resulta que no lo hacen, o no tienen tiempo, o no tienen el tiempo y la energía para realmente querer apoyarlo en eso. Entonces, aunque técnicamente, tienen antecedentes de ingeniería, no son realmente un verdadero ajuste complementario. Y así, de nuevo, lo que estoy tratando de decir aquí es que estas primeras etapas, que si eres el CEO o el fundador de la startup, la pregunta que vas a hacer es, ¿contratarías a esta persona? ¿Contratarías a esta persona para que sea CEO? Así es como vas a pensar en ello. ¿Le gustaría contratar a esta persona para que sea un director técnico? ¿Contratarías a esta persona para que sea tu compañero de equipo? ¿Contrataría a este inversor para que sea miembro de la junta? Estas son las cosas en las que tuvo que pensar porque mucho, cuando estamos a cargo de un solo empleado de contratación, somos muy claros sobre qué tipo de persona necesitamos tener para llenar este requisito.

Pero la pregunta, por supuesto, es, ¿llenan este requisito? Y esa pregunta aún debería existir, ya sea cofundador o inversor o miembro de la junta, porque la verdad es con un empleado, les está pagando 50,000 por año, 100,000 por año, pero para un cofundador, está pagando el 50% de la compañía. Para un inversor, está pagando el 20% de la compañía por intercambio por un millón de dólares. Estas son las transacciones que estás teniendo. Por lo tanto, debe tener la misma barra de contratación que tendría como empleador, como lo haría para este equipo temprano.

Un buen ejemplo de esto sería la ropa de Quincy, que recaudó alrededor de un millón de dólares para trabajar en ropa directa de trabajo del consumidor. Y ambos fueron graduados de Harvard MBA. Y identificaron mucho algo, que eran ambas mujeres. Y no sentían que tenían un buen conjunto de ropa de trabajo que les quedara. En ese momento, el consumidor directo era realmente caliente. Y fueron fundados en 2011, y así, en ese momento, Bonobos ya había existido durante cuatro años, y Bonobos tuvo éxito directamente a la ropa masculina del consumidor más en el lado casual. Y así, desde su perspectiva es, bueno, ya sabes, ropa de trabajo femenino, hagamos que suceda.

Y así, mucho, desafortunadamente, fueron víctimas de algunas de las trampas de las que hablamos. Tenían una toma de decisiones muy poco clara. Les tomó mucho tiempo tomar decisiones. No tenían experiencia en el lado de la ropa. Y cuando trajeron a las personas a asociarse y ayudarlas a fabricar, no pudieron evitar los errores que tenía. Y así, en la primera carrera de ropa, sus diseños no coincidían con la experiencia del usuario real que habían enseñado que estaban logrando. Y así, cuando tienes un capital de un millón de dólares, parece mucho dinero, pero la verdad es que se agota bastante rápido cuando estás cometiendo errores fundamentales.

Como resultado, la compañía cerró y todos siguieron adelante, pero esta historia no se trata solo de la ropa de Quincy. Y realmente los respeto por compartir esa historia porque la verdad es que escuchamos esa historia todo el tiempo para tantas nuevas empresas diferentes que vemos. Y así, para mí personalmente, he visto a cientos de nuevas empresas ya fallar en esta etapa porque el equipo fundamentalmente no era una buena opción para lo que intentan buscar.

El segundo error se llama False Start. Y lo que eso significa es que crees que eres un mercado de productos y luego comienzas a construir y resulta que estás construyendo lo incorrecto. Esto a menudo es lo que sucede cuando las personas están muy enfocadas en construir un lanzamiento, pero no tienen claro qué es un cliente que necesita el cliente. Y por lo tanto, están muy indexados a menudo en sí mismos como clientes, pero resulta que ellos mismos también son los constructores, por lo que beben su propia ayuda kool y están construyendo un producto que ellos mismos y algunos amigos quieren, pero en realidad no lo que realmente, realmente, realmente necesitan en el mercado.

Entonces, un ejemplo para esto sería triangulado, fundado en 2009 y recaudaron $ 1.5 mil millones e hicieron algo llamado citas basadas en datos. Y así, desde su perspectiva, fue bastante sencillo, que era que todos quieren una cita. Obviamente, en ese momento, había Match.com y todas estas otras cosas que eran clasificadas en línea que fueron básicamente un reemplazo de los viejos anuncios de periódicos, que era como, oye, estoy buscando una cita y estoy feliz de escribir un periódico. Estoy feliz de pagar dinero por el anuncio del periódico, se convirtió en clasificados en línea, que se convirtieron en Match.com, en línea de citas. Entonces, desde esta perspectiva, el fundador triangulado básicamente dijo que sabes qué, soy ingeniero. Lo que realmente me gustaría hacer no es solo tener que clasificar y mirar a las personas en términos de su biografía y todo. Queríamos usar datos porque creo que las personas realmente quieren coincidir profundamente y encontrar el uno. Y los datos son la mejor manera de hacerlo. Vamos a coincidir con nuestros pasatiempos, nuestros intereses, nuestros disgustos, nuestros gustos y disgustos. Y luego, todos son como, está bien, esto suena un poco como OkCupid, pero básicamente la idea de usar una ciencia de datos realmente profunda para ayudar realmente a dos personas a coincidir.

Entonces, en otras palabras, supuestamente una calidad de mayor calidad y una mayor tasa de accesorios de algoritmo de coincidencia. Por supuesto, todos nosotros hoy a fines de la década de 2020 sabemos que no es así como fue el mundo. De hecho, el mundo fue de, y recuerdo esta vez, la gente usaba OkCupid y Match.com. Estaban escribiendo muchos perfiles y haciendo cuestionarios y cosas así para mostrar la compatibilidad, pero el mundo se movió hacia el jugador número uno, que era Tinder, que estaba muy basado en fotos. Y luego, por supuesto, fue unas pocas balas sobre lo que la gente se perfiló a sí misma. Y si observa la generación de aplicaciones de citas hoy, como Bumble and Bishing, todos están en contraste con Match.com, pero la verdad del asunto es que en realidad todos tienen el mismo ADN, que es que su perspectiva es que las personas realmente quieren tener la sensación de coincidencia, por lo que su trabajo es crear muchos partidos diferentes y es muy visual.

Es una foto de gran perfil. Muestra la edad, muestra su trabajo y muestra su altura, lo que, si lo piensa, es, como sabemos, no muy predictivo de una relación. Si nos fijamos en el profesor Gottman y lo que predice la compatibilidad a largo plazo, se trata de su estilo de comunicación. Se trata de tu sentido de valores compartidos. Estas son las cosas que el fundador triangulate estaba tratando de ir, pero resulta que cuando obtienes una aplicación de citas, estoy aquí para jugar tragamonedas, ¿verdad? Estoy aquí para tener suerte con el partido correcto, la persona correcta. Y quiero ver muchas opciones. Y, si eres una aplicación, es una combinación perfecta, pero solo como una persona, no es adecuado para mí, pero quiero ver cientos, miles de perfiles y personas. Y quiero tener la sensación. Quiero ser quisquilloso. Quiero ser alguien que se sienta deseado. Quiero ser alguien que sienta deseo. Y entonces quiero ver muchas opciones y decir que sí y no. Y la verdad es Bing, Bing, Bing. Muchos no, algunos sí, parecen tragamonedas, gamificación, es divertido, te mantienes enganchado.

Y muchas de estas aplicaciones de citas, como todos sabemos, es que ganan dinero mientras usted está en la aplicación. En otras palabras, realmente no ganan dinero cuando te casas y dejas de usar la aplicación. Entonces, esas suscripciones, esas 10, 20 por mes, Hinge Plus, Tinder Plus, Tinder Premium, como quieras llamarlo. Todo eso se basa en un modelo de negocio. Se trata de mantenerlo en la aplicación, pero no necesariamente ganar dinero cuando coincide con éxito. Y, por supuesto, creo que se ha vuelto muy divertido. Y para mí personalmente, me parece gracioso porque muchas de estas marcas son supuestamente competidores entre sí, todas en realidad parte de la misma compañía. Así que tienes Tinder, tienes bisagra, que se supone que es el anti-tinder, muchos peces, okcupid, match.com. Todos estos son competidores diferentes, pero resulta que todos están bajo la misma compañía llamada Match Group , que solía ser parte de IAC, y todos tenían el mismo modelo de monetización, que se trata de mantenerlo en la aplicación. Y acabamos de pasar con las etiquetas privadas de la subraz en las submedias para que pueda igualar dentro de los subgrupes. Pero desde una perspectiva más amplia, hay una gran piscina. Y solo estás seleccionando en tus variados nichos. Entonces, de nuevo, lo que es eso es que los fundadores ansiosos por construir y básicamente está sobredimensionado y explotan el efectivo.

La tercera categoría se llama falsos positivos. Y lo que eso significa es que en realidad es algo que ha sido validado en un pequeño grupo inicial, o incluso en un grupo mediano de primeros usuarios. En otras palabras, el error está extrapolando incorrectamente el entusiasmo temprano del adoptante al mercado de masas. En otras palabras, son demasiado tempranos para el mercado de masas de alguna manera, o no han adaptado el producto lo suficiente para la corriente de masa. Una vez más, esto también es impulsado por el entusiasmo del fundador y el exceso de confianza. La gran diferencia entre un comienzo falso y un falso positivo, por supuesto, es que un comienzo falso es que el fundador ha estado indexando sobre sí mismos y hacen un tipo muy pequeño, pero ha construido algo incorrecto en un comienzo. Mientras que creo que para el falso positivo, creo que a menudo reciben la financiación de la semilla. Reciben ese éxito inicial, y luego pueden crecer ese éxito aún más. Y así, como resultado, dentro de la línea de tiempo de la escala de riesgo, se convierte en una falla, especialmente cuando no se administra bien.

Entonces, un buen ejemplo de esto es Baroo, que se fundó en 2014. Recaudó $ 3.6 millones y básicamente estaban haciendo servicios para mascotas. Entonces, la asociación de edificios de apartamentos, como imagina, que son de alta densidad y básicamente diciendo, oye, ¿podemos atender todos sus servicios de mascotas dentro de este edificio? Entonces, lo que fue interesante sobre esa experiencia, como se puede imaginar, fue que tuvieron éxito en los primeros días, estaban en Boston y tenían varios edificios que estaban bien. Son rentables, y eso les dio la confianza para expandirse a los nuevos mercados. Desafortunadamente o afortunadamente, fue que había primeros usuarios que bingo y golpearon a los primeros usuarios correctos. Entonces, por ejemplo, habían lanzado su servicio. Fue durante el invierno. Así que obviamente, cuando hace frío, no quieres caminar, los servicios de perros o mascotas son realmente populares, pero también eligen el bloque correcto, el grupo demográfico correcto. Y así, todo funcionó en este bloque, pero no era replicable en más edificios en Boston, al menos no sin un cambio significativo en el producto, y no fue replicable en expansión a una nueva ciudad. Y así, como resultado para Baru, finalmente falló porque no pudieron escalar a una nueva ciudad.

La siguiente categoría se llama trampa de velocidad. Y lo que eso significa es que comienza con un conjunto temprano donde hay un ajuste del mercado de productos. Hay una oportunidad de expansión agresiva. Y así, los fundadores y el equipo y el liderazgo ejecutivo realmente lo hacen y saturan los primeros mercados originales y comienzan a expandirse a los mercados adyacentes, ya sea geográficamente o expandiéndolo en diferentes categorías de productos de una manera de patearlo todo. Y esto está muy impulsado por el entendimiento de que para muchos tipos de empresas, hay un ganador, todo dinámico. Hay importantes efectos de red para el negocio. Entonces, lo que eso significa es que para cada usuario adicional que agregamos, mejoramos el producto para los usuarios anteriores. Y como resultado, tenemos ese volante supuestamente que está girando muy bien, pero cuanto más rápido crecamos, más rápido creceremos.

Desafortunadamente, como imaginas, esto puede traer dos cosas, que es que tienes un rápido crecimiento y que atrae a los rivales, ¿verdad? Y luego la gente comienza a competir, la competencia de precios ocurre y los márgenes caen. Entonces vemos eso todo el tiempo. Por ejemplo, vimos eso en un comercio rápido en todo el mundo. La gente sentía que tenía mucho sentido durante la pandemia, mucha gente se abarrotaba, mucha competencia, guerra de precios, nadie está ganando dinero. Entonces ese es un aspecto al respecto. Por supuesto, cuando estás pasando por la trampa de velocidad, también estás construyendo una empresa muy desorganizada. Realmente no es una buena cultura porque las personas gastan dinero para el crecimiento, pero no necesariamente se centran en la rentabilidad. Nadie se ha centrado realmente en hacer lo que hay que hacer.

Y como resultado, lo que sucede es que una empresa termina en una situación en la que se estancan efectivamente. Lo que quiero decir con eso es que la línea superior podría estar creciendo, el GMV puede estar creciendo, pero la rentabilidad es sinceramente mala. Están sangrando mucho dinero. Y esto es cuando, ya sabes, las cosas comienzan a desmoronarse porque cuando los mercados de financiación dicen, oye, no vamos a darle más capital porque estamos preocupados por el despliegue de este capital, cuando el CEO no puede recaudar más capital como resultado, ya sea que sea la función, bueno, la verdad es que el CEO tiende a golpear los frenos y luego termina muy bien, ya sabes, sea cual sea la función. Y vemos esto todo el tiempo en el sudeste asiático, donde muchas personas dan comentarios, como, oye, estamos creciendo demasiado rápido. Y el CEO dice que tenemos que crecer rápidamente. Fue un tiempo limitado, esperar una oportunidad, rivales, primer servicio, primer servicio. Tenemos que ganar, dominar, conquistar, expandir, aterrizar, plantar una nueva bandera. Todo eso sucede. Y las cosas se desmoronan, ¿verdad? Y ahí es donde ocurren los despidos.

Y entonces vimos eso en Fab.com. Fab fue fundada en 2011 y estaba haciendo comercio electrónico de ventas flash. Y este tipo estaba en la cima de la montaña, ¿verdad? Estaba en todas las diversas portadas de revistas. Estaba por delante de la curva. Recaudaron $ 336 millones y efectivamente alcanzaron una valoración de $ 1 mil millones. Así que hubo unicornios y luego toda la compañía implosionó porque nuevamente, la gente no quería proporcionar más capital. Hay demasiado para creer para lograr la rentabilidad. Era demasiado trabajo para lograr la rentabilidad una vez que el dinero se disparó y luego sus mercados principales se estaban saturados. Tuvieron que pivotar y así sucesivamente y todo se desmoronó. Nuevamente, esta es una función de la empresa que crece demasiado rápido.

La quinta categoría se llama ayuda de ayuda. Y lo que eso significa básicamente es que, en general, las cosas salen mal. Entonces, la compañía está en una etapa de crecimiento, la compañía está escalada. No crecieron demasiado rápido, pero algo todavía salió mal. Por lo tanto, pudieron mantener el ajuste del mercado de productos mientras crecían una base de clientes, pero a veces las cosas pueden ser, sinceramente, un poco de mala suerte. Entonces, lo que vimos es que a veces ocurre la economía, las economías y la macro economía. La biotecnología pasó por una gran recesión en términos de financiación en la década de 1990. CleanTech pasó por una gran recesión en la década de 2000. Y obviamente, estamos viendo en 2022, 2023, hay una gran inversión de la política de tasas de interés cero, lo que ha provocado que las tasas de interés suban, pero como resultado, los fondos para secarse y ser una gran caída, tanto en una etapa de crecimiento como en cierta medida, la etapa temprana en todo el mundo.

Como resultado, este borrador, esta explosión de impulso descendente a nivel macro, la industria y el nivel de financiación matan a las nuevas empresas porque la startup, a menudo tienen 18 meses o dos años de línea de tiempo para fondos y durante este período vulnerable, pensaron que están en camino. Pensaron que iban a poder recaudar dinero. Y luego el sector sucede, todo va a la mierda. Y luego son asesinados porque era este mal momento. Y creo que también vimos que, por ejemplo, la pandemia fue un gran ejemplo de ello. Hay muchas compañías que se centraron en proporcionar servicios de cuidado personal o personal. Y la pandemia ocurrió y básicamente no cerró los ingresos para todos porque todos estaban en cuarentena. Todos se quedaron en casa.

(32:37) Jeremy Au:

Todos temen por el presupuesto. Y, por lo tanto, cuesta mucha interrupción para muchos servicios de consumo directo en la pandemia, especialmente en 2020 y 2021. Esto se puede agravarse obviamente con los empleados equivocados, ¿verdad? Entonces, sí, la contratación de gestión incorrecta, el equipo disfuncional, el liderazgo ejecutivo, pero básicamente hay algún sentido de la compañía fundamentalmente sólida, pero solo mala suerte. Sucede.

El sexto tipo se llama milagros en cascada. Los milagros en cascada es cuando tienes una visión increíblemente grande y hemos visto esto y recaudan mucho capital, cientos de millones de dólares, pero la verdad es que cuando mueren, honestamente tuvieron muy poca tracción del consumidor en ese momento. A menudo vemos esto con compañías tecnológicas profundas, compañías que tienen una gran cantidad de riesgo técnico, especialmente para los fundadores que son altamente carismáticos y muy cómodos recaudando capital. Lo que quiero decir con eso es que estas compañías tienden a tener el mismo libro de jugadas es que tienen una forma visionaria de cambiar el mundo. Y así quieren, básicamente, una construcción de esa tecnología fundamental que cambia el mundo. Dos es persuadir a una masa crítica de la sociedad para que adopte esa nueva forma del mundo. En tercer lugar, a menudo tienen que asociarse con corporaciones o socios para distribuir y hacer que eso suceda. Entonces, en cuarto lugar, necesitan obtener la aprobación regulatoria debido al gran sentido de esa visión. Por último, recaudan mucho capital.

Cuando digo esto, entonces eres como, espera un momento, ¿no es exitoso? ¿No hay tantas grandes compañías que hicieron eso? ¿No vimos que eso sucediera con Tesla? Una vez más, los vehículos eléctricos, ya sabes, convencen a la gente de comprar autos eléctricos. Y luego tuvo que hacer que los reguladores establezcan batería y regularan eso y distribuya y tuvo que recaudar una tonelada de dinero.

Quiero decir, no es lo mismo para SpaceX también, que son las compañías de Elon Musk. Creo que tiene el mismo conjunto de libros de jugadas, el mismo conjunto de comprensión. Pero nuevamente, estás construyendo este concepto de un cohete reutilizable que tienes que diseñar. Entonces tuviste que convencer al gobierno de que lo comprara. Entonces tuviste que convencer a la gente de que pusieran cargas útiles. Y luego debe evitar desencadenar la competencia de Lockheed Martin y los otros competidores y, sinceramente, debe esperar y, finalmente, suerte con los rusos que ya no pueden proporcionar servicios debido al desacoplamiento entre la industria espacial rusa y la industria espacial de los Estados Unidos, que en ese momento, hace 10 años era la norma. Y luego recaudas una tonelada de dinero nuevamente. Entonces SpaceX es un éxito. Federal Express es otro éxito en ese momento cuando fueron fundados. También habían creído que las personas pagarían por una entrega rápida, recaudarían una tonelada de capital, romperían los monopolios locales en la entrega y la entrega de paquetes y la socia de muchas personas. Muchas victorias diferentes, creo, obviamente, provienen de este libro de jugadas. Pero la verdad es que también hay muchas fallas.

Vimos eso para Iridium, para las comunicaciones por satélite. Entonces, en aquel entonces, era un teléfono satelital gigante. Y básicamente, el concepto era que si está en algún lugar del mundo, puede llamar y usar datos en cualquier parte del mundo, lo que honestamente se parece a StarLink, que es un subconjunto de SpaceX. Pero estaba muy por delante de su curva. Recaudó cientos de millones de dólares, y nadie lo compró porque era una cosa grande y gruesa. Estaba muy por delante de su tiempo, y nadie realmente lo necesitaba. E Iridium finalmente fue salvado o rescatado de la bancarrota porque fue comprado por el gobierno de los Estados Unidos y los requisitos militares porque imagina que es una red satelital útil para tener. Entonces, esos satélites de Iridium todavía viajan por el mundo, y ahora tenemos Starlink. Entonces, ya sabes, esto es como casi una o dos décadas por delante de la curva.

Vimos eso para Segway, para la movilidad eléctrica, como puedes imaginar, de nuevo, la gente tiene Segways, es el futuro, todos usarán un Segway, no van a conducir, no van a cicatear, vamos a usar un Segway. Y nadie realmente usa Segways, a excepción de esas comedias de películas de amigos donde los policías están usando Segways, algunas personas en los aeropuertos. Realmente no es utilizado por nadie, pero fue revolucionario para su tiempo porque era baterías de la movilidad personal, tiempos, ya sabes, giroscopio, ya sabes, todo esto se enviará. Y obviamente hoy estamos diciendo como, está bien, está volviendo con bicicletas eléctricas allí. Ahora tenemos autos autónomos, que son movilidad personal. Así que hay muchas cosas que se parecen.

También tenemos Webvan, comenzó casi 10 años antes de Amazon.com, pero querían hacer comestibles en línea, pero esto se imaginó incluso antes de Amazon. Así que ni siquiera estaba haciendo libros. Estaba haciendo comestibles. La gente no tenía acceso telefónico. La gente no tenía GPS. Fue realmente difícil construirlo todo. Pero como resultado, Webvan falló, pero luego Amazon tuvo éxito. Y luego avanzar otros 10 años, Redmart ha tenido éxito en Singapur, a pesar de que se necesita mucho capital. No es el negocio más rentable. Y ahora la gente está tratando de hacer que ese trabajo en Indonesia y el sudeste asiático también. Entonces, de nuevo, puedes ver estas visiones donde estas son realmente milagros en cascada. Necesita múltiples factores de alto riesgo para multiplicarse entre sí y hacer que sea algo que realmente sucede.

(36:44) Jeremy au:

Entonces, la razón por la que estoy hablando de todas estas seis cosas es que cuando somos como fundadores o como compañeros de equipo o personas ejecutivas o VC, obviamente, desea que las empresas tengan éxito, por lo que queremos presionarlas por el disparo de la luna en la cima de los factores de éxito y queremos estudiar los factores de éxito, pero la verdad es una gran cantidad de éxito o no se puede lograr porque el fracaso está ocurriendo porque está sucediendo debido a errores evitables. Y ocurren errores evitables porque no queremos mirar el fracaso directamente a los ojos.

No queremos explicar exactamente cuáles son los problemas que a menudo vemos. Y aquí es donde ingresamos esa burbuja de retroalimentación que los fundadores pueden tener porque los fundadores, a menudo se enfrentan mucho a la desaprobación de familiares y amigos que dicen, oye, ¿por qué estás haciendo esta locura? Y así, tú y estás recibiendo muchas críticas que no están bien fundadas, pero por el otro lado, también tienes personas que están en tu campamento y que te apoyan. Te están apoyando porque te están apoyando como persona. Y así, la verdad es que hay muy pocas personas alrededor de los fundadores, donde tienes asesores que te apoyan personalmente. Quieren que la empresa tenga éxito, y pasan el tiempo y tienen la experiencia necesaria para comprender completamente el negocio. Y si no tienes estas cosas, entonces se desmorona, ¿verdad?

Quiero decir, no puedes imaginar a alguien que quiera que la empresa tenga éxito, pero no me importa personalmente. Bueno, ese es un terrible asesor. Hay personas que se preocupan personalmente por ti, pero no tienen experiencia, por lo que te dan un montón de malos consejos, pero de una manera genuina y auténtica. Todas estas son formas terribles de fallar, y no queremos fallar por eso. Entonces, lo que realmente estoy diciendo es que debemos centrarnos en el ejemplo específico sobre por qué está sucediendo el fracaso. ¿Y cuáles son los grupos de causas? Y aquí es donde el profesor Tom Eisenmannn ha hecho un trabajo increíble enumerando estos clústeres y solo diciendo: Oye, si evitas estos seis grupos de problemas, al menos sabes que no vas a caer en un agujero y puedes evitar estas cosas y luego también puedes optimizar para el éxito.

Entonces, en conclusión, estoy compartiendo sobre el fracaso porque no es solo una cosa económica, ¿verdad? Como VC, es como, oh, ya sabes, 19 de 20 fallan, pero solo uno de cada 20 tuvo éxito. Seguro. Quiero decir, esa es una forma de cartera muy agradable de pensarlo. Pero como VC, obviamente, económicamente, desea maximizar su tasa de éxito. Seguro. Así que espero que estés prestando atención a esto y siendo reflexivo sobre esto. Pero realmente estoy hablando de esto para los fundadores y operadores que están pensando en esto y las personas que quieren ser fundadores, lo cual es muy atento sobre por qué está ocurriendo un fracaso ejecutivo. Cuando abres el periódico y ves que algo está fallando, tienes que decir como, mira, está bien, este es un punto de vista. Pero, ¿cuál es el punto de vista más profundo? ¿Cuál es el punto de vista de la fuente? ¿Cuál es el punto de vista del equipo ejecutivo con el beneficio de la retrospectiva, con el beneficio de la experiencia, con el beneficio del conocimiento de la realidad contrafactual que ha pasado el tiempo? ¿Cuáles son esas lecciones que tenemos?

Y así, lo que estoy tratando de decir aquí es que los ejemplos que di a menudo fueron mucho, hace cinco o diez años, lo que, tal como piensas, como "burro" hace años. Pero la verdad es que, porque tenían los datos y los fundadores ahora se sienten cómodos compartiendo esas experiencias. Pero los patrones de ese fracaso todavía existen hoy. Y diría que estos patrones de falla son más conocidos, desde mi perspectiva, en ecosistemas más desarrollados. Entonces, lo que quiero decir con eso es que cuando estaba en San Francisco o Nueva York, a menudo había estas historias y estas son todas las cenas ja. Estos son los cuentos de hadas o las historias de moralidad que me facilitan sentirlo visceralmente y saberlo e insertarlo. Aunque no conocía estos seis grupos exactos, pero escuchas lo suficiente de estas historias y estás como, está bien, lo entiendo. Y todos pueden subdividirlo en dos o cinco o 10 tipos diferentes de grupos, pero sabes esos errores.

Pero lo interesante es que para las personas en mercados emergentes como el sudeste asiático o donde sea que se encuentre, o si usted es un fundador por primera vez, o si simplemente es un fundador por primera vez en una nueva vertical, entonces lo que estoy tratando de desafiarlo es, esta es una oportunidad para aprender de la investigación realizada por Harvard Business School en el ecosistema estadounidense. Y estos no son patrones de falla del lado estadounidense, pero estos son replicables, repletos, humanos, liderazgo, tasa de crecimiento, problemas orgánicos, que naturalmente llegarían a la existencia. Y si podemos buscarlos para evitarlos, si podemos mirar a la vuelta de la esquina, entonces, sinceramente, podemos evitar que nos disparen en la cara.

(40:25) Jeremy Au:

Entonces, en esa nota, quiero compartir sobre estos seis tipos de falla de inicio. Y quiero decir que si tienes la oportunidad, ve a comprar este libro. Es un libro difícil de leer cuando estás ganando porque tienes muchas cosas para leer. Es un libro difícil de leer cuando estás fallando porque se siente como tratar de atrapar una bala después de que se haya disparado, pero solo te recomiendo que revises el libro y dentro del episodio, habrá un enlace al libro y debes ver la oportunidad de comprar este libro si puedes.

En esa nota, muchas gracias y nos vemos.