Comprensión de VC: Jeremy AU en recaudación de fondos de inicio, habilidades de liderazgo imprescindible para un fundador y cómo lidiar con las fallas y salidas de inicio
Comprender VC es una inmersión profunda sobre cómo funcionan los capitalistas de riesgo. En este episodio, Jeremy Au se une a Rahul, el anfitrión, para discutir las 3 fases de recaudación de fondos, deben tener habilidades de liderazgo para un fundador de startups, por qué construir nuevas empresas son realmente difíciles debido a cómo aprenden los humanos y cómo se espera que crezcan startups. También comparte cómo los fundadores pueden lidiar con fallas, salidas y pasar al próximo desafío. Jeremy también mencionó cómo las nuevas empresas pueden usar Capital Advantage como un foso económico y la cantidad de formas en que devuelve a la comunidad de inicio.
Control de llave
3 fases de recaudación de fondos: cómo preparar su inicio para la recaudación de fondos, organizar su proceso de recaudación de fondos y hacer crecer su inicio con los fondos recaudados
Por qué la capacidad de aprender rápidamente, tomar buenas decisiones de manera consistente y la auto regulación emocional son las habilidades de liderazgo imprescindibles para un fundador de inicio
¿Por qué cada fundador debe tener la autoestima para llorar cuando salen de su startup antes de decidir sobre el próximo desafío?
Cómo puede lidiar con una falla de inicio y por qué es como perder a un ser querido
Cómo las startups pueden usar la ventaja de capital como un foso económico
Cómo, como seres humanos, aprendemos linealmente y se espera que las nuevas empresas se conviertan exponencialmente, y por qué esto hace que las nuevas empresas de construcción sean realmente difíciles
Formas en que Jeremy devuelve a la comunidad de inicio
Transcripción
Rahul Thayyalamkandy:
Bienvenido a comprender VC. Soy tu anfitrión Rahul. Comprender VC es un programa en el que hablo con VCS para aprender cómo funcionan. Hoy mi invitado es Jeremy Au. Jeremy es un VC en Monk's Hill Ventures, un VC de invertir en compañías tecnológicas de etapa temprana, principalmente la Serie A en el sudeste asiático. También encabeza las iniciativas clave de Monk's Hill Ventures, desde exploradores de riesgo hasta liderazgo de pensamiento. Antes de Monk's Hill Ventures, Jeremy era un empresario que ha construido múltiples nuevas empresas para incluir a Cozykin, un mercado de educación temprana y consultoría conjunta, una plataforma de consultoría de impacto. También es el anfitrión del podcast, Brave, donde entrevistamos a los fundadores de pioneros, inversores y estrellas en ascenso en el sudeste asiático Tech. Ahora hablemos con él. Oye, Jeremy. Gracias por estar en mi programa, comprender VC.
Jeremy au:
Sí. Impresionante. Estoy muy emocionado de estar en un programa y compartir un poco sobre mi viaje y experiencia. Así que muchas gracias, Rahul.
Rahul Thayyalamkandy:
Así que comencemos con sus antecedentes, como su experiencia temprana, su experiencia universitaria o su experiencia en servir al ejército.
Jeremy au:
Sí, feliz de compartir. Para mí, crecí en Singapur, clásica historia del servicio nacional. Creo que lo que te refires fue que me uní a los militares sin ninguna idea de la universidad ni nada porque lo había hecho muy mal en la universidad junior para mis académicos, por lo que me perdí en el ejército. Y así, en algún momento me di cuenta de que probablemente debería ir a la universidad. Y así terminé cortando mis libros SAT y colocándolos en bolsas Ziploc y estudiándolas mientras estaba en la jungla por la noche, estudiándolos con luz antorcha y cosas así. Así que podría decirle que lo hice muy bien en el componente de preguntas de opción múltiple para SAT y lo hice muy mal para la sección de ensayos para los SAT, porque puede practicar múltiples opciones mientras está en un camión en algún lugar, pero es bastante difícil de hacer con esa práctica de ensayo allí porque nunca tiene 20 minutos para usted.
Sí, entonces el ejército fue divertido. Salí y logré obtener una oferta de UC Berkeley. Me divertí mucho allí estudiando la economía y los negocios de la tecnología. Mi tesis de honores fue en cómo las tasas de alfabetización afectan la tasa de adopción de tecnología en todo el mundo desde una perspectiva estadística. Experiencia impresionante en UC Berkeley y obviamente justo allí con Silicon Valley, por lo que fue solo ver el surgimiento de Google y Facebook. Y luego, desde allí, me fui a trabajar en Bain como consultor de gestión en el sudeste asiático y China, y básicamente trabajé mucho en el comercio minorista de consumidores, algo de tecnología. Esa fue una gran experiencia para hacer eso y me fui para dejar eso para arrancar mi primera compañía, que fue una agencia de consultoría y plataforma de impacto que básicamente tenía más de cien clientes de Singapur Society hasta Boys 'Town en Singapur.
Y lo arrancamos de cero a la rentabilidad y un modelo de enseñanza para América en Singapur. Y luego se volvió muy autosostenible y finalmente entregué a mi cofundador y al sucesor para hacer mi Harvard MBA, donde me lo pasé genial. Muy centrado en el emprendimiento, el capital de riesgo, como la fase de patinaje y los problemas asociados con ella y las historias de éxito, pero también en las fallas. Y luego se fue para eventualmente construir una segunda compañía que fue respaldada por VC, un mercado de educación temprana y creció de cero a pre-sembrada, a sembrar, a la Serie A, a la venta, que fue que crecimos de Boston a Nueva York. Y fuimos adquiridos por una gran cadena educativa global. Lideré la expansión desde la costa este hasta la costa oeste y Texas y un grupo de otros estados. Así que esa fue una experiencia interesante.
Y finalmente, finalmente, Monk's Hill Ventures me había unido como VC donde estoy disfrutando y apreciando y aprendiendo mucho sobre el otro lado de la mesa, el lado de la capital de riesgo. Por lo tanto, en realidad es una experiencia bastante interesante en la que Monk's Hill se aventura, todos son un ex fundador o operador de alto crecimiento, que es como uno de los requisitos previos para unirse al equipo. Ha sido bueno pasar el rato con otras personas que están cortadas de la misma tela, pero también interesantes para trabajar desde nuestra perspectiva y desde la perspectiva de todos en asociación con los fundadores, pero también reconocen que hay algunas diferencias sustanciales y significativas desde el punto de vista. Así que ese ha sido un viaje de aprendizaje interesante para mí siguiendo y sobre los pasos de Peng, a quien entrevistó en un podcast anterior.
Así que grita ese gran episodio, que es donde viniste en mi radar y [inaudible 00:05:02] también. Entonces ese es lo que soy. Pasatiempos, también ejecuto un podcast llamado Brave South East Asia Tech, donde también serás invitado, muy emocionado de destacarte también. Pero es una explosión absoluta que se produce que los podcasts y los fundadores de perfiles y los VC y las estrellas en ascenso y lo que funciona bien en las listas del sudeste asiático. Soy padre de una hija, además de lidiar con las alegrías de todo lo asociado y la logística en torno a eso, y luego también hago senderismo de improvisación, ciencia ficción y té. Entonces ese es lo que soy.
Rahul Thayyalamkandy:
Fresco. Los fundadores siempre tienen esta gran afinidad con otros fundadores. No importa de dónde sean o lo que sean, siempre sientes algún tipo de conexión debido a las experiencias compartidas que tienes. Y entonces solo quiero hacer una pregunta sobre la recaudación de fondos. Entonces, ¿cómo se ve la recaudación de fondos desde el momento en que se le ofrece una hoja de términos para cerrar el trato?
Jeremy au:
En primer lugar, entérrelo totalmente. Es algo así como haber estado en el ejército y el ejército, realmente lo entiende cuando alguien habla de estar en el ejército. Ahí está esta empatía instantánea. Lo siento, hay un gato corriendo por aquí. Si viste películas de guerra con Brad Pitt y Rambo y ese es el exterior brillante, pero el interior real de estar en el ejército es solo agotamiento, sueño, movimiento, estrés, adrenalina. Tiene ese momento instantáneo de conexión donde alguien habla de estar en el ejército y realmente puedes empatizar con eso en un nivel más profundo en lugar de leerlo o verlo, y creo que es muy similar para un fundador a fundador.
Rahul Thayyalamkandy:
Exactamente.
Jeremy au:
Hay un gran aspecto sobre ... Hay muchos perfiles emprendedores brillantes sobre todas las cosas increíbles y la verdad es que la realidad es muy mundana en el día en términos de lo que hay que hacer, pero también muy doloroso en términos de los recursos versus la producción y muy estimulante en su manera donde obtienes las pequeñas victorias y las grandes victorias. Estoy de acuerdo contigo sobre la pieza de empatía. Y creo que la recaudación de fondos es una de esas cosas que es realmente difícil creer y entender desde un exterior, porque como abres la revista y dices: "Oh, esta persona recaudó $ 20 millones". Y ese es realmente literalmente el titular y ese también es probablemente el primer párrafo y estás pensando para ti mismo como: "Guau, esta persona entró y lo aplastó". Lo cual, no digo que no haya un espectro de facilidad de la dureza, obviamente, pero creo que es algo que simplemente lo has experimentado realmente para sentirlo.
Ahora, por supuesto, puedo ver ambos lados. He sido un fundador de manera efectiva para recaudar fondos dos veces, y luego ahora como VC mirando a otras personas recaudar fondos. Eso es a nivel de la gente de la empatía y también es interesante ver las cosas a través del espejo aquí. Así que pienso prácticamente, pienso en un proceso de recaudación de fondos, pienso en ello como tres fases principales. Creo que la primera fase importante es, y creo que esta es la parte que la gente acaba de olvidar, es este construcción de un gran negocio. Y el segundo es en realidad el proceso de recaudación de fondos, en el que pensamos bastante.
Y la tercera cosa en realidad es realmente interesante es en realidad lo que sucede después de la recaudación de fondos, que es similar a la fase uno, pero un poco diferente, especialmente para aquellas personas que están pasando por su primera ronda de capital, ya sea en la etapa previa a la semilla o semilla. Y hasta cierto punto una serie A. y, con suerte, para entonces si has hecho esas tres rondas de financiación, eres como un profesional y sabes qué esperar, y puedes ignorar este consejo. Pero creo que la primera parte que siempre le digo a la gente es como, y esta es una parte de la que a menudo no se habla en las revistas o cualquier cosa se trata realmente de enfocarse en construir una gran compañía y lo que eso significa que podría ser encontrar el mercado de productos, entrevistar a los clientes, conocer grandes socios, atraer a grandes empleados. La verdad es que al final del día, incluso para aquellos que pueden recaudar una tonelada de dinero en solo un mazo de idea, la verdad es que una gran plataforma de idea probablemente implica que esta persona realmente pasó mucho tiempo pensando en el problema, tiene una tonelada de experiencia en el dominio en el negocio como un enfoque de mercado muy sólido que le gusta al VC.
Entonces, lo que estoy tratando de decir aquí son todos en los que están caminando, no se trata de tener el mejor mazo de lanzamiento hasta cierto punto, sino del hecho de que realmente tiene algo que coincidir con ese mazo, ya sea porque tiene ese dominio [inaudible 00:09:42] personalmente, porque tiene un negocio que está comenzando a averiguar lo que necesita, construyendo un negocio que realmente funciona desde el punto B de Point A para el punto B. Todas esas cosas solo cuentan para algo. Y la verdad es que si construyes un negocio terrible, la verdad es un gran mazo de lanzamiento solo puede llevarte tan lejos para dejar que la gente lo supere, y tal vez habrá algunas personas poco sofisticadas que estarán menos preocupadas por eso.
Pero la verdad es que si construyes un gran negocio y tienes un mazo más débil desde su perspectiva, muchos VC son lo suficientemente sofisticados como para mirar más allá del mazo y decir ¿Es un buen negocio o no? ¿Y hay potencial de crecimiento allí o no? Y creo que el quid de esto es que siempre le digo a la gente que el primer paso para ser un gran recaudador de fondos es ser un gran operador y fundador de negocios. Y todos son como, "Sí, es bastante obvio cuando lo dices en voz alta, pero es bastante no obvio en términos de energía o la cantidad de tinta que se derrama".
Al igual que esta persona recaudó una Serie A de 20 millones porque es encantador y vino de un gran fondo y bla, bla, bla. Y dices: "Sí, pero si lo miras, ya ha estado trabajando en esta compañía durante cuatro años". Entonces, probablemente sea más probable que tenga un negocio realmente sólido en el que trabajó. Así que creo que esa es la primera parte es construir un gran negocio en la mejor medida posible, que en el momento que tienes. Creo que la segunda parte sobre el proceso de recaudación de fondos, y creo que pensamos en el mercado de salir del mercado y chat y bla, bla, bla, y negociar y persuadir, creo que eso es esperado, pero creo que la recaudación de fondos también incluye el plan y el enfoque de recaudación de fondos, que es el número uno, como si el aumento de fondos o no, debería usar el capital de riesgo o debería ser bootstrap?
He hecho ambos ahora. Y la verdad es que las empresas diferentes tienen diferentes enfoques. Algunos modelos de negocio y la forma en que construyen su misión [inaudible 00:11:37], eso va a funcionar mejor con los tipos de capital más tradicionales o convencionales. La verdad es que creo que hay un montón de negocios que pueden crecer con capital convencional o con capital de riesgo. Y en esa etapa, entonces el fundador necesita tomar una decisión sobre decir: "¿Cómo quiero hacer crecer este negocio? ¿Qué es lo mejor para mí como fundador con el tipo de capital porque el capital está asociado con el tipo de miembro de la junta de inversores, una participante con la que va a trabajar en el momento en que los traiga.
Es literalmente como si pasara todo este tiempo agonizando si va a contratar a este pasante o a este empleado junior, o incluso a un vicepresidente senior para unirse a esta persona y la verdad es que esta persona va a estar con usted en el peor de los casos un par de meses. Y en el mejor de los casos, el talento estará allí durante mucho tiempo, pero al menos cualquiera puede salir de su relación. Pero cuando elige traer a un capitalista o inversor de riesgo, esta persona estará en su mesa para el próximo viaje o muere, ya sea que tenga éxito o falle. Y cuando tienes éxito, todavía te están hablando todos los meses, cada semana. Y si fallas, entonces tienen una participación muy fuerte en lo que está sucediendo y puede volverse muy complicado, muy emocional muy rápido. Y entonces creo que la gente es un poco inferior a la dinámica para pensar: "¿Quiero tomar capital de riesgo? Y si estoy buscando capital de riesgo, ¿qué tipo de capital de riesgo estoy buscando?"
Y ese nivel de autoconciencia es difícil de obtener sin experiencia previa, pero creo que cada vez más, creo que vemos a los fundadores a medida que reciben más consejos de generaciones anteriores de fundadores mientras leen en línea y hacen esto la tarea de antemano. Creo que pasan más tiempo en la fase de preparación o la recaudación de fondos un poco más y un poco más intencional sobre el proceso. Y, por supuesto, creo que el próximo [inaudible 00:13:31] es la parte real de recaudación de fondos. La segunda mitad de la segunda fase son los términos clásicos de control de la negociación, derechos económicos, construcción de confianza. Y supongo que vamos a hablar un poco más sobre eso porque pienso-
Rahul Thayyalamkandy:
Entonces, ¿cuáles son los términos que los fundadores deben conocer y qué [inaudible 00:13:48].
Jeremy au:
Suena bien. Así que vamos a sumergirnos en esto y eventualmente hablaré sobre una fase táctil, que es lo que sucede después de la recaudación de fondos. Creo que hay tres cubos que son realmente importantes para esta fase de negociación. Esto supone que logras obtener una hoja de términos aún mejor, múltiples hojas de tiempo. Entonces tienes ese proceso de subasta en marcha. Creo que hay tres cubos de términos en los que pensaríamos ahora. Creo que el primero es realmente económico. El segundo es realmente sobre los derechos de control. Y el tercero es realmente lo que yo llamo el proceso de confianza. Creo que el primero, por supuesto, la económica es la más obvia. Entonces, ¿cuál es la valoración, cuál es la dilución/propiedad que tendrá, cuál es el empleo, las opciones de acciones antes de escapar? Por lo tanto, estos son términos económicos que eventualmente dicen básicamente cuánta porción del pastel tengo a cambio o intercambio en una porción para lograr que el capital crezca el negocio y haga crecer el pastel.
Así que creo que los términos económicos son en lo que necesitamos para fijarnos porque obviamente, existe una dinámica natural en la que los fundadores quieren que se conserven más propiedad. Los capitalistas de riesgo dicen: "Estamos asumiendo una gran cantidad de riesgo. Por lo tanto, queremos tener una mejor participación en el negocio". Así que existe esa dinámica natural e inevitable donde parece que se va a reducir a uno que va más alto, uno baja. Pero creo que los otros dos aspectos están un poco ponderados en términos de proceso.
Entonces, el segundo es que se convierte en derechos de control. Entonces, como los asientos de la junta, ¿qué hay en la lista de asuntos reservados para la Junta? ¿Es veto, quién no? [inaudible 00:15:19] Para los fundadores, ¿está asignado al nombre de una persona o está asignado a las oficinas de la empresa? Hay un montón de derechos de control. Hay una larga lista de ellos. Y esos son realmente importantes porque lo que creo que los fundadores están bajo aprecio es que estos derechos de control realmente se acumulan con el tiempo. Porque una vez que entregue el derecho de control a un inversor extranjero, los próximos inversores asumirán esos derechos de control y agregarán derechos de control adicionales.
Pero, por supuesto, el otro lado de la mesa es que no todos los fundadores son perfectos. Esa es una larga historia corta. Entonces, creo que en los mejores escenarios, verá VC y fundadores que trabajan bien y los derechos de control ayudan a preservar ese límite y deja en claro quién está a cargo de qué y ayuda a crear un proceso y comprensión sobre la dinámica del alcance. Y eso realmente ayuda mucho. Y también vemos un montón de fallas realmente problemáticas de deber fiduciario. Vimos eso de Therano, lo vimos de WeWork. Vimos eso de Revolution precrafted, el Unicon de Filipinas. Y la verdad incómoda es, y sabemos que esto no es que todos los VC son un santo y no todos los fundadores son un santo.
Rahul Thayyalamkandy:
Tenemos cheques y equilibrios para ambas partes.
Jeremy au:
Exactamente. Así que creo que los derechos de control son [inaudibles 00:16:38] ¿Qué es una dinámica justa que tiene sentido para el futuro a largo plazo de la empresa en su conjunto? Y siempre es complicado porque se parece mucho a que puede emocionarse muy rápido como un término de negociación, pero creo que tiende a tener un poco de bajo peso en comparación con los términos económicos que son un poco más obvios. Y creo que eso, esa cosa, por supuesto, es como lo que yo llamo el proceso de confianza. Y lo que quiero decir con eso es que creo que muchos fundadores, ya que negocian los mejores términos de control económico, creo que realmente lo consideran ... y puede parecerse mucho a un juego de suma cero porque es difícil. Como fundador, naturalmente quieres más económico y quieres más control, y esa es esta dinámica subyacente allí.
Y creo que una cosa que se agradece es cómo se construye confianza con la contraparte. Porque nuevamente, si estuviéramos trayendo como un vicepresidente de ventas, querría las negociaciones salariales y cada fundador y CEO lo sabe. Es como si quisieras que una negociación sea justa y quieres que esté en un buen espíritu que ayude a construir la relación, porque sabes que si eres demasiado duro en la fase de negociación, vas a perder a la persona. Eso es todo, parada. O mantienes a la persona, pero la persona entra con un chip en tu hombro un poco y dice: "Oye, me jodieron". Y esa es una forma destructiva porque pierdes el valor del valor de esta persona. La persona rescata y luego tiene una mala revisión en el sentido de la empresa por el resto del tiempo.
Y así está esta dinámica donde ... obviamente, esto es cierto, no solo para los fundadores que están negociando, sino también para muchos VC que también están negociando esta dinámica. Creo que el diferencial un poco aquí es que para todos los fundadores de semillas y semillas, se puede decir, por ejemplo, esta es la primera vez que cria pre-semilla o serie A. y cuando plantea una serie A, esta puede ser su tercera vez que aumenta capital en el mejor de los casos, mientras que durante un VC, creo que normalmente lo han hecho tantas veces ahora, porque están haciendo un trato cada dos semanas, cada semana, cada semana, cada semana, cada semana. Y así para ellos, tienden a gravitar a cierto punto, donde en promedio, al menos logran un cierto piso en términos de cómo negocian en términos de comportamiento y creación de confianza porque los VC saben que si pusimos x millones de dólares, estamos preparando el escenario durante los próximos cinco a 10 años, porque ya tenemos una cartera de 10 a 20 compañías que tienen esa relación con nosotros.
Así que creo que lo interesante en esta etapa, por supuesto, es como resultado, la dinámica diferente aquí. Y tienes fundadores que son los fundadores por primera vez que tienen menos experiencia en recaudación de fondos. Entonces, tienden a esperar el control económico, los derechos de economía, sus tasas de control, luego el proceso de construcción de confianza en promedio, agregando más ... pero claro, nuestros fundadores más experimentados como yo y Chad estamos casi opuestos, ¿en quién confiamos y cómo generamos confianza con ellos? Y luego, eso se centra en los derechos de control y también en los términos económicos con el conocimiento de que en realidad podemos hacer crecer con confianza el resto del negocio.
Y luego creo que hay mucha regulación emocional del fundador y aceleración de aprendizaje porque sí, la contraparte, el VC honestamente tiene más experiencia en la negociación de la recaudación de fondos, por lo que no solo es intelectualmente doloroso porque tienes que luchar y descubrir a los fundadores para hacer preguntas y hablar con un abogado y [inaudible 00:20] y leer, Brad Fenths, venture book [inoudible 00:20:22:12., sino también a un abogado 00:12:12. Una gran cantidad de auto regulación emocional, porque parece que te jodieron. Se siente como si fueras incompetente. Parece que la gente está fuera para follarte. Parece que están pidiendo cosas irrazonables. He visto a los fundadores honestamente perder financiadores porque no pudieron ver esa autorregulación porque sintieron el momento de esa presión, en comparación con que los fundadores más fuertes son casi como mirar más allá de la recaudación de fondos y decir: "Está bien, quiero que estés en mi tabla. Quiero que estés en mi mesa.
Más justo en un que estaba en el autobús en lugar de tratar de descubrir cómo vamos a salir con la mayor cantidad posible si la cosa falla porque la verdad es que el 90% de las nuevas empresas fallarán, incluso más en algunos mercados. Y, por lo tanto, maximizar para el alza es realmente el quid de la misma y maximizar la posibilidad de ese alza es realmente el quid de la fase de negociación en lugar de la porción de un pastel si las cosas van de lado y eso es difícil. Eso es súper duro. Digo esto sabiendo que no jugé con estas reglas o tengo este nivel de madurez y pensé en torno al proceso de recaudación de fondos cuando comencé a ir al mercado y es lo que sé ahora a través de una experiencia dolorosa.
Rahul Thayyalamkandy:
No creo que nadie lo haya hecho. No tenía idea. Todo lo que lees son los artículos de TechCrunch y tal vez tengas a tus héroes en forma de Steve Jobs. Se ve muy diferente a la realidad real.
Jeremy au:
Sí. Y creo que ese es el quid de esto porque al final del día, si tienes un artículo de 400 palabras, no hay tiempo para profundizar con estas cosas, por lo que creo que es por eso que los podcasts y los perfiles de forma larga ya son importantes y el entrenamiento de pares y la ayuda, haciendo preguntas. Y es por eso que siempre les digo a otros fundadores cuando pasamos el rato es como: "Oye, no hay preguntas estúpidas. Haga preguntas, esa es la única forma en que podemos conocer y resolver cosas".
Rahul Thayyalamkandy:
Entonces, ¿qué tan importante crees que son las habilidades de liderazgo para los fundadores para el sentido de una startup? Y esto también es similar a la cosa de recaudación de fondos. No tienes mucha experiencia, probablemente no hayas manejado a las personas ni construyeron un equipo.
Jeremy au:
[inaudible 00:22:38] Tercera fase de la que hablamos, que ahora ha recaudado el dinero y el tipo de ¿qué haces con él? Así que déjame cubrir eso rápidamente. La tercera fase del proceso de recaudación de fondos es realmente el momento en que cerró, firmó la hoja del término. Hay una logística. En realidad, hay una gran cantidad de trabajo que debe hacer, que debe prepararse para escalar la empresa a la siguiente fase en términos de madurez de la empresa, obviamente. En términos de cronología, en términos de que ha vendido a 100 clientes ahora, ¿cómo llegar a 1,000? Pero también en términos de las personas y las expectativas de crecimiento. Por lo tanto, espera que la compañía crezca en forma de hockey, porque antes decidió que tomará capital de riesgo y que construye un proceso de confianza con un miembro de la junta que ahora está en su junta de que lo hará de esta manera o de esa manera.
Así que creo que la tercera fase es realmente importante porque la verdad es que cada vez que recaudas capital, en realidad estás comprando tiempo. En el nivel uno, mucha gente dice: "Está bien, obviamente usa dinero para comprar talento, desarrolladores de varios niveles, bla, bla". Pero digo: "Sí, pero compras talento para comprar el tiempo. Estamos tratando de acelerar algunas horas del hombre para resolver ciertas cosas, pero ¿por qué estás comprando tiempo? El enfoque o la solución correcta es.
Y ahora ha demostrado que las personas están dispuestas a pagar una cantidad fija de dinero, tiene cien clientes. Ahora estás criando una semilla, recaudas una o dos millones de semillas y estás comprando un par de personas. Estás comprando entre uno o dos años de pista en un período de tiempo, pero habrá tres, cuatro, cinco, realmente experimentos clave que necesitas experimentar. Y si todos tienen éxito, alineas los cinco experimentos funcionan, y la primera vez es perfecta. Estás en camino de levantar el derecho de su serie, porque puedes decir que he aprendido todas estas cosas específicas en el camino, pero la verdad es que la vida es más incómoda que eso, y [inaudible 00:24:48] experimentos, pero no es tan sencillo, y por lo tanto la verdad es que probablemente falla algunos experimentos en el camino, y luego eso es donde has comprado dos años de tiempo, digamos que hay que hacer algo de bife a los que tengas algo de amortiguación que hayas que tengas en el búfer que tengas a los biféritos que hagan esos experimentos y que tengas en el camino, y luego, y luego, ¿has comprado dos años?
Esa es la tercera fase de recaudación de fondos rápidamente nuevamente desde la construcción de un gran negocio a la estrategia de recaudación de fondos, preparación y negociación y, por último, la tercera parte que en realidad está aumentando la compañía con los fondos para experimentar con el tiempo y los puntos clave y los hitos y en las tres fases, creo que es donde el liderazgo es clave porque como fundador en el fin del día, especialmente en cero, es solo usted y tal vez otro cofrounder. Y así, hay una dinámica difícil en la que está manejando no solo de lo que acabo de hablar, sino también el proceso de hacer esas cosas, lo que puede decir que es difícil, especialmente porque si usted es un fundador clásico por primera vez, o incluso un fundador por segunda vez, si primero se enteró de este proceso, nunca ha creado un negocio desde cero, tal vez usted fue un consultor, tal vez usted fue un empleado, tal vez está en Venture Capital, pero eso es diferente de un negocio.
Y creo que el segundo aspecto, por supuesto, es la recaudación de fondos. Puedo decirte que todos los fundadores por primera vez nunca lo han hecho porque no es una actividad diaria. Si me preguntas, la segunda fase fue como cepillarse los dientes. Luego, todos se han cepillado los dientes antes, pero la recaudación de fondos para el capital de riesgo es una actividad nueva y novedosa para todos. Y, por supuesto, esa cosa es usar este capital de riesgo para escalar nuevamente, también es totalmente nuevo y novedoso. Así que creo que ahí es donde el liderazgo necesitaba hacer esas cosas, pero también tener la aceleración de aprendizaje para poder aprender muy rápido para hacer esas tres cosas es muy difícil. Y creo que la tercera cosa en la que insinué es en realidad la autorregulación emocional que en realidad también es realmente difícil, porque en un nivel usted dice: "Está bien, si leo este equivalente de 20 libros y obtengo este consejo, podré ejecutar y hacer esas cosas".
Y luego la pieza de aceleración de aprendizaje es ... y tuve que descubrir cómo hacerlo de una manera muy eficiente y rápida, 80/20 que realmente me permite aprender cómo hacerlo y luego ser consciente de hacerlo. Pero la tercera cosa es, y a tiempo parcial, tuve que sentirme bien, sintiendo y entendiendo que tengo 20 libros equivalentes de ser esa persona que vi en Fortune o Forbes, lo que lo hizo parecer súper simple.
Rahul Thayyalamkandy:
Y también mucho [inaudible 00:27:19].
Jeremy au:
Exactamente. Eso es más difícil. Creo que muchos fundadores están muy centrados en el nivel uno, que es como, ¿tomé la decisión correcta o no? Pero el hecho de que haya tomado la decisión correcta ahora, no significa que tome la decisión correcta en seis meses cuando la compañía se convierte en una nueva escala en la que no ha estado antes. Y, por supuesto, estás abordando el problema y el enfoque que es totalmente nuevo. Nunca se ha hecho antes. Si estás haciendo una startup, la verdad es que nunca antes se había hecho. Tal vez se haya hecho tal vez una o dos veces en diferentes geografías, si intentas localizar un concepto, pero la verdad es que si me preguntas, "Jeremy, si quiero atar mi corbata ..." Estaré como, "Oh, sí, estoy tratando de atar y practicar ahora".
La aceleración de aprendizaje es muy simple porque puedo ir a Google y literalmente hay un millón de páginas sobre cómo empatar mi empate, YouTube y todas las diferentes pedagogías. YouTube, podcasts, infografía, mensajes de texto, diablos, mi papá, mis amigos en persona. Entonces la celebración de aprendizaje se resuelve. Y luego la autorregulación emocional es muy simple porque dices: "Sí, si no lo hago, cómo atar un empate, no me siento terrible. Siento que solo tengo que aprender. Es una apuesta baja". En comparación con cuando usted es un fundador y usted dice: "Está bien, tengo que tomar esta decisión sobre qué hacer porque ha surgido un problema de atención al cliente y está frustrado por el cliente. Necesito tomar una decisión ahora y necesito forjar suficiente tiempo porque esperamos apuntar a una serie A en seis meses para salir al mercado, y no tengo idea de cómo hacerlo. Necesito que ahora sea descubrir cómo aprender, cómo preferir prepararnos para ese proceso". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".". ".".
Y para que yo aprenda eso, necesito decirme a mí mismo, un par de cosas, lo cual es una, "No sé cómo hacer algo. Dos, son las cosas más altas que he tenido que aprender, porque si no lo hago con la Serie A, esta compañía va a ir de lado. Tres, todos mis empleados me cuentan para obtener este capital y me siento muy seguro de que puedo hacerlo porque me crié a una pre-sembrada antes, y no lo cuentan. Estoy ansioso, estoy nervioso porque es el futuro y aún no se ha hecho ".
Entonces, creo que existe ese componente de iceberg donde todos intentan tomar las mejores decisiones ahora en comparación con cómo acelero mi aprendizaje para poder continuar tomando las mejores decisiones en seis meses o un año. Y luego, por último, esa fragmentación profunda llamó la autorregulación emocional, que es cómo me parece un líder, como CEO, como compañero de equipo, como ser humano para mi cofundador, para el VC, a mis empleados, a mis clientes, a mi familia. Y todas esas cosas son bastante difíciles de manejar. Y creo que ahí es donde el liderazgo realmente se entra en los tres planos de la existencia de un fundador.
Rahul Thayyalamkandy:
Así que has vendido a dos startups. Uno era Bootstrap, uno se cultivó con fondos de VC, entonces, ¿cómo fue hacer ambas cosas?
Jeremy au:
Creo que la mejor parte de ser un fundador es ese sentido de propósito, ese sentido de comunidad porque construyes eso como equipo, ese sentido de naturaleza dinámica, como si sabrías lo que sucederá en los próximos, dos o tres años, lo que voy a hacer crecer la compañía de esta manera. B, voy a plantear una capital [inaudible 00:30:36]. C, voy a ... hay una sensación casi muy clara de progresión y estándar en el momento en que estás con una empresa.
Honestamente, es bastante diferente en el momento en que estás fuera de una empresa porque estás efectivamente desempleado. Por supuesto, hay una ruta de transición en la que lo han adquirido y parte de una empresa más grande, obviamente sintiendo tiempo en el medio. Pero en algún nivel, estás desempleado del papel de ser un fundador. ¿Usted sabe lo que quiero decir? Por lo tanto, todavía está empleado en el papel de ser un gerente general, todavía está empleado en el papel de ir a Harvard Business School en cierto sentido, pero perdió ese papel de ser un fundador y luego, en cierta medida, si usted es el CEO, el papel de ser un CEO, el papel de CTO, todos esos estatus e identidad.
Creo que hay dos aspectos. Una es la sensación de pérdida como ahora que lo perdiste, ¿cómo procesas esa pérdida y puedes usar la palabra dolor y absolución? Pero también creo que hay una segunda dinámica, ¿qué es lo siguiente? ¿O como qué es realmente lo siguiente que quiero hacer, que necesitaba? Y así, esas son las dos emociones que son realmente como Yin y Yang de dejar una empresa y comenzar algo nuevo. Y es difícil.
Es difícil cerrar ese capítulo en un lado. Y en el mismo momento, duplique la búsqueda de algo nuevo y ... estaba saliendo con un montón de otros fundadores que habían dejado a sus empresas durante el último año. Uno en SF, uno en Taiwán, y todos nos encontramos a través de nuestras redes en línea. Era solo un chat de chit y parte de él es como ... Mi consejo para muchos fundadores es que son dos procesos diferentes. Deben hacerse en paralelo hasta cierto punto, pero hay dos procesos distintos. Y lo que quiero decir con eso es la parte afligida y dejar ir en parte, eso es escribir notas de agradecimiento, eso va para una larga caminata. Eso es tomar esas vacaciones que siempre has querido hacer. Para uno de ellos, básicamente fui a un retiro de Vipassana con mi cofundadora Jia Chuan. Gritarle. También es uno de mis invitados de podcast, pero estábamos juntos en el ejército.
Éramos buenos amigos juntos. Y luego nos convertimos en mejores amigos para construir nuestra consultoría conjunta juntos. Y así fuimos a Vipassana Retreat e hicimos 10 días de meditación silenciosa. Entonces no pudimos hablar entre nosotros. Salíamos el uno al otro, pero no podíamos hablar entre nosotros, lo cual era una locura porque habíamos hablado el uno al otro todo el tiempo. La broma fue que hablamos más de lo que hablamos con nuestros socios, socios románticos, que era en términos de textos, en términos de como WhatsApp y todo. En términos de llamadas telefónicas y reuniones. Y entonces hicimos ese desacoplamiento consciente a través de ese retiro de meditación silenciosa de 10 días, pero simplemente meditamos y no hablamos entre nosotros, sin dispositivos. Lo hicimos en Chiba, Japón, hermoso lugar. Aprendí a meditar allí, pero también tuve tiempo de relajarse y procesar, estar presente y sentir mi cuerpo y sentir mi gravedad y la sensación de quién era como persona y cosas como, y sentir los momentos del tiempo en lugar de pensar en mi próxima reunión, mi próxima conversación, mis dos dos tratos donde sea que estuviera.
Y recuerdo haber hecho esa meditación silenciosa, recuerdo que estaba viendo una mariposa y un campo de hierba y estaba prestando atención por, no sé, debe haber sido como ... No lo sé. No tenía un reloj, pero no sé, como 20, 30 minutos. Y solo estaba prestando atención. Pensé: "Whoa, nunca he prestado atención y whoa, en realidad, la mariposa en realidad tiene un patrón de cómo van a las flores". Y dices: "Whoa, nunca he visto nada durante 20 minutos y me he centrado en esa cosa". Debido a que la mayoría de las personas salen con el perro y juegan en su teléfono y escuchan nuestros podcasts. No estás prestando atención al perro. Tu mano está con el perro, pero no con tu mente, no con tu enfoque. Fue una locura. Recuerdo que mientras meditaba continuamente sentir un teléfono y vibrar en mi bolsillo. No tenía teléfono en mi bolsillo, así que solo estaba alucinando un teléfono que vibra. De todos modos, fue una gran experiencia.
Y de los 10 días, pasamos un momento increíble, chatear y pasar el rato y hablar juntos. Y después de eso, me fui a hacer una caminata, el Pacific Crest Trail con mi entonces novia y ahora esposa, Candace. Y caminamos de Los Ángeles a Yosemite durante un mes. Un mes estábamos en un sendero. Fue en mi lista de deseos durante mucho tiempo. Leí este libro llamado Strayed ... Lo siento, salvaje de Cheryl Strayed. Ella también escribió este gran consejo llamado Dear Sugar. Parece que sabes lo que es. Me inspiré en eso. Así que siempre estaba en mi lista de deseos, y nunca tuve tiempo de hacer, caminar. Caminé durante un mes en California y fue increíble.
Solo estaba disfrutando de la naturaleza, y obviamente fue bastante difícil porque pasas 10 días de sentarte y meditar y de repente vas a sendero y la verdad es que probablemente has pasado un par de años siendo un fundador de startup que siempre está trabajando y no pasas tanto tiempo en el camino de todos modos, pero fue esta vista increíble. Obtuve espacio y también la mejor parte fue que no había dispositivos nuevamente.
A veces vas a la cima de una montaña o algo o región para obtener una pequeña recepción solo para descargar tus correos electrónicos y asegurarte de hacer un seguimiento. Pero fue simplemente increíble, efectivamente dos meses en los que tuve tiempo para la paz. Realmente me ayudó a resolver el componente distanciador del duelo y la reflexión sobre el hecho de que sí, había dejado algo que había fundado y nacido. Y creo que en realidad estaba muy separado de mi segunda parte del viaje cuando estaba en la Harvard Business School y comencé a buscar algo más, lo que era lo siguiente y estaba abierto a unirme a una empresa. Terminé fundando algo, pero fue solo un descubrimiento de decir como: "Oye, había hecho A, B y C. Me gusta B, no me gusta A. C Estoy bastante débil, quiero fortalecerme". Por lo tanto, hay un proceso de búsqueda mucho más intencional para mejorarlo.
Estaba pasando el rato con otro fundador y él era CEO y fundador y lo estaba ayudando a través de la primera fase, y luego finalmente hicimos la transición a una segunda fase y parte del regalo de la primera fase de duelo y separación de autoconciencia fue que ya no quería ser CEO. Había disfrutado ser fundador. La parte del CEO chupó. La parte de recaudación de fondos apestaba. Disfrutaba del lado del producto y la ingeniería, pero ya estaba en ese viaje durante años y años y años. Entonces, cuando siguió ese proceso de búsqueda, era mucho más como explícitamente decir como: "Soy un fundador. Sí, yo era CEO, pero preferiría ser el CTO". Esta es una dimensión, y obviamente también dijo: "Fui parte de esta industria y me gustan estas partes de la industria, pero no quiero hacer esta industria".
Y creo que muchos de los problemas con todos nuestros fundadores es que no pueden separarse de esta fase si están tratando de mezclar algunos de esos dos procesos. Entonces, la primera parte del proceso, están tratando de obtener la autoconciencia y siguen pensando para sí mismos como: "Oh, no debería relajarme. No debería estar de vacaciones. No debería estar tomando un descanso. No debería estar meditando porque debería estar haciendo lo siguiente. Entonces, existe esa pérdida de versión, ¿verdad? Entonces perdí algo. Pero no estás obteniendo separación y conciencia. Así que está ese aspecto. Pero también hay fundadores que están haciendo el otro lado. Están tan ocupados persiguiendo la licencia o la parte o la salida. Salir es un poco más fácil, porque si sales, todavía estás encerrado en la compañía durante el próximo año como yo. Entonces todavía eres parte del negocio.
Pero creo que para muchos fundadores, obviamente en cualquier escenario, comienzan a perseguir al próximo [inaudible 00:38:30] de distancia y es porque la parte intelectual del cerebro los está guiando y diciendo: "Está bien, voy a buscar algo inconscientemente". Pero luego se sienten tristes por lo pasado. Pasan mucho tiempo no ... están persiguiendo algo y están tratando de hacer mucho trabajo, pero no es mucha dirección. Se sienten como hirviendo un poco el océano en su búsqueda y es porque realmente no aprovecharon la oportunidad para tomarse el tiempo y separarse y tomar los aprendizajes de la primera fase. Y creo que eso es algo que me he dado cuenta ... Estoy compartiendo este consejo porque eso es lo que me di cuenta, la gran diferencia entre la primera vez que dejé una startup y la segunda vez que dejé una startup de manera efectiva fue, creo que la primera vez que tuve mucha suerte, pude explicarlo implícitamente porque había decidido ir y entregar la startup y hacer mi MBA de Harvard.
Fue interesante porque en realidad diferí mi fecha de inicio de Harvard MBA por un año, porque necesitaba que la compañía realmente se volviera muy rentable, para encontrar un sucesor para asumir mi papel como CEO mientras dejaba que mi cofundador continuara siendo el presidente de la Junta. Y entonces ya tuve ese tiempo de preparación para la partida, y luego, cuando pude irme y dejarlo ir, pude forjar eso. Ya tallé esa vez porque fue planeado, un proceso de plan. Y ahora estaba haciendo mi Harvard MBA y Harvard MBA es un gran lugar para buscar lo siguiente. Así que tuve mucha suerte en ese momento. Y luego creo que la segunda vez, hice un poco más intencional sobre la estructuración de ese proceso para mí.
Rahul Thayyalamkandy:
Tengo una pregunta. Así que has tenido la suerte de tener una buena salida. No ha sido un fracaso completo. Entonces, ¿qué sucede cuando una empresa simplemente falla? ¿Cómo crees que los fundadores pueden ir? Tuve una experiencia dramática hace muchos años, pero sí, entonces lo recoges después de un tiempo, pero ¿qué crees que los fundadores pueden hacer para seguir adelante?
Jeremy au:
Está duro. Al final del día, creo que hay dolor. Y hay una realidad incómoda y terrible es que apesta. Realmente apesta. Es [inaudible 00:40:33] apesta. No se puede evitarlo. Tu boca va a ser como, "No es tan malo". [inaudible 00:40:47] No es tan malo, bla, bla, pero apesta. Apesta. Vierte el tiempo, ese es el mínimo, la energía, la reputación, el espíritu. Lo hiciste todo. Y apesta. Simplemente apesta sentir que se fue. Se evaporó [inaudible 00:41:13]. Y luego también hay responsabilidad. Creo que hay una realidad muy verdadera.
Mis amigos siempre dicen: "Me gusta o no, las nuevas empresas cuando hay una partida en cualquier forma o moda, se siente como la pérdida de un ser querido". Es diferente como la pérdida de un amigo, la pérdida de una madre, la pérdida de un padre, la pérdida de un hermano, la pérdida de abuelos. Obviamente, hay un espectro de dolor porque hay personas que están más cerca de nosotros y hay personas que están lejos de nosotros. Pero el color está ahí. Las olas similares de la emoción están ahí. Cuando mi amigo dice que el hermano ha muerto, siento ese dolor a través del sistema, aunque no soy esa persona. Y así, cuando ves a un fundador llorar por la startup, creo que realmente lo sientes también.
Y realmente agregar el consejo para cada fundador es simplemente aceptar, sentir que apesta. Está bien. Está bien estar triste. Está bien llorar. Está bien tomarse un tiempo. Está bien salir a caminar largos, llorar. Está bien estar triste por eso. Está bien ser sensible a ello. Sí, apesta. Y creo que este también es mi consejo para muchas personas adyacentes a los fundadores. Eres un fundador y la startup de tu amigo ha fallado, etc., o te estás preguntando a ti mismo, o eres un operador o lo que sea, si la madre de alguien ha muerto, no subes a la persona y dices: "Oh, no es tan malo. Pronto obtendrás otro pronto". Nunca harías eso. ¿Usted sabe lo que quiero decir?
O no vas o serás como, "¿Sabes qué? Es bueno que tu madre falleció porque te estás volviendo más fuerte". ¿Cómo qué? Nunca harías eso en una situación de pérdida personal y creo que hay una realidad incómoda para alguien que está poniendo un negocio, el sentimiento está ahí. Hay dolor. Entonces, creo que se trata más de las lecciones que tomamos al apoyar a alguien que conocemos intuitivamente como seres humanos y como amigos y como colegas, solo estamos presentes para la persona, ayudando, estar presente en un momento es realmente un recuerdo silencioso en ese sentido es realmente la clave para el dolor o la pérdida de una ser querida, y en este caso, el dolor por la pérdida de una compañía.
Y creo que eso es algo que realmente es muy apreciado, creo. Y creo que, por supuesto, este es un momento eventualmente comenzamos a alejarnos y podemos comenzar a entender que no es tan raro. Más del 90% de las nuevas empresas no logran [los inaudibles 00:43:59] resultados, al igual que la verdad es el 100% de los humanos hasta la fecha. ¿Sabes? Grandes bisabuelos han muerto. Mi bisabuelo ha muerto. Mi abuelo ha muerto. Mis padres son conscientes de que mis abuelos habían muerto. La muerte es esta norma. Literalmente, el 99.9% de la raza humana ha muerto hasta ahora. Es como el 0.1% que está vivo y creo que estamos al tanto de ello, pero también aterrorizados por la muerte. Creo que una cosa que compartí anteriormente fue que lo hice mal en la universidad junior y eso fue porque en ese momento, mi novia falleció en la universidad junior. Y para mí, fue lo peor que me ha pasado, porque ella era alguien que amaba y nunca vi la muerte tan cerca, frente a mí. Y obviamente, tuve que pasar por ese conjunto de sentimientos y no había nada en comparación con los sentimientos de sus padres y sus hermanos también. Así que todos estábamos juntos y esa es realmente una gran dinámica sobre cómo es perder a alguien.
Y en retrospectiva, obviamente tuve el beneficio de un consejero escolar y ella fue genial. Ella estaba presente, estaba allí. Ella no hizo muchas preguntas, simplemente se registró. Y ahora que soy mayor, pienso para mí mismo como: "Oh, Dios mío, ella vio esto todo el tiempo". La verdad es que algún estudiante en la universidad junior pierde un padre o un hermano o uno cercano cada año, ocurre todo el tiempo en una escuela. Si tiene un par de miles de estudiantes, debe aconsejar a muchas personas. Entonces, la muerte está sucediendo todo el tiempo [inaudible 00:45:33] Escala. Pero no solo para ella, probablemente haya perdido a sus propios abuelos, personas que es amada e [inaudible 00:45:39].
De todos modos, creo que la conexión interesante que tengo aquí sin falla, lo cual es ... pero realmente se trata del dolor para el fundador. Y creo que muchos de nosotros estamos tratando de [inaudible 00:45:51] el lado intelectual y fue como: "El fracaso es bueno. El fracaso es increíble. Si estás aprendiendo bla, bla, bla". Seamos todos humanos. Y sí, llegará un momento en que el fracaso es algo que está en el pasado. La muerte y el dolor están en el pasado y luego tomamos eso y eso nos hace más apreciar la vida de la vida de un gran equipo, de una gran compañía, de una nueva startup. Creo que esas son las cosas que llegaremos a entender. Es solo que no necesitamos hacerlo, así que ... no lo sé, apresurado, como grandes gorros de toros. Es una pequeña gorra que vive.
Rahul Thayyalamkandy:
Puedo relacionarme con mucho de lo que dijiste. Creo que lo mejor que alguien me ha dicho ... mi madre falleció hace unos años y luego uno de mis amigos dijo que todos tienen que lidiar con sus padres muriendo en su vida útil, probablemente. Y solo piensas que esto sucedió antes para ti. Pensé que era algo muy inteligente de decir. Y otra cosa con toda la conexión con el dolor y la startup fallando, así que la última vez que una startup mía falló honestamente como al mismo tiempo que mi padre falleció, por lo que fue como un doble golpe.
Jeremy au:
Lamento mucho escuchar eso, obviamente sobre tu pérdida. Creo que solo quiero decir que la verdad es que ha sucedido y lamento que hayas pasado por eso y también he tenido experiencias similares en términos de falla profesional, en términos de pérdida personal. Así que empatizo contigo y la verdad es que no podríamos tener esta conversación en este momento si esa experiencia no sucediera, pero de ninguna manera habría viajado en una máquina del tiempo en ese entonces y decir: "Oye, vas a usar esto en una conversación en una entrevista de podcast en X número de años". Por cierto, la pérdida es buena. El fracaso es bueno. De todos modos, ese es el humor y el humor negro. Todos intentamos mantener vivos.
Rahul Thayyalamkandy:
Sí, me gustaría pasar de esto y luego probablemente hablar algo como has escrito sobre la ventaja de capitalismo como modo económico en el sudeste asiático Tech, entonces, ¿cuáles son algunos de los mercados en los que crees que esto funcionaría? Y digamos, ¿debería usar esto como una estrategia y también cuando tiene un competidor que está usando esta estrategia, ¿cómo puede jugar?
Jeremy au:
[inaudible 00:48:14]. Escribí una pieza reciente sobre Capital Advantage y la larga historia fue como, ¿podemos usar el modo económico de Capital, así que vaya a www.jeremyau.com y busque el modo económico del artículo? Es popular. Y el quid de esto era [inaudible 00:48:30] básicamente diciendo ¿Podemos usar el capital como modo económico? Bien. Dominamos en los modos económicos como [inaudible 00:48:36] bloqueamos un suministro, bloqueando a los clientes [inaudible 00:48:41]. Pero creo que la pregunta era cuánto de una ventaja económica está teniendo y recaudando una tonelada de capital muy rápidamente para la bola de nieve y superan a sus competidores. Y compartí en el artículo por qué funciona, cómo funciona y cómo pensarlo. No quiero profundizar demasiado, pero espero que eso le da un resumen de alto nivel.
Y un aspecto del que hablamos fue si debes hacerlo bien. Entonces, el quid de esto solo será este enfoque y esta industria tiene [inaudible 00:49:13] para apoyarlo? Debido a que la verdad es que el capital económico está cada vez más disponible con el tiempo, y creo que si la tiene, úsala y úsala bien. Pero creo que se despliega mejor en lugares donde hay efectos fuertes [inaudibles 00:49:28] donde si tienes esa gran economías de escala, en realidad te vuelves mucho más fuerte como resultado. Entonces, creo que ahí es donde me gusta, por ejemplo, los mercados de dos lados, por ejemplo, tienden a responder bien históricamente teniendo su ventaja de capital, porque la verdad es que tiene el mayor número de proveedores en un lado [inaudible 00:49:44] el mayor número de consumidores en el otro lado en términos de disponibilidad, en términos de diversidad de SKU, por ejemplo, o servicios.
Por lo tanto, hay algunos efectos de red intrínsecos naturales, porque hay un volante que ocurre muy rápidamente. El corolario de eso es que cuando recibe el capital necesario para hacer esa ventaja de bola de nieve de capital es que debe usar ese capital para acelerar los efectos de la red porque eso aumenta el ROI de TI versus en el uso de ese capital para invertir en [inaudible 00:50:14] no aumenta necesariamente los efectos de la red y el bloqueo de bloqueo para ayudar a la ventaja de ese capital. Así que esa es la pieza de alto nivel en el lado profesional. Y creo que esto es un poco más obvio desde una perspectiva de VC porque estamos evaluando muchas nuevas empresas y dices: "Está bien, esta compañía realmente puede tener mucho capital".
Y cuando ponemos un montón de capital, todavía será increíble crear una posición de liderazgo, con la que todos puedan lidiar. Si recauda 10 veces más capital que todos los demás, siempre tendrá una posición de liderazgo para todos los demás. Pero la pregunta es, ¿obtendrías 10x o 100 veces más de retornos al tener 10 veces más capital? Y eso no es algo que necesariamente sea cierto para cada empresa, o puede ser cierto para el enfoque vertical, pero el enfoque de una empresa o la forma del fundador de desplegar el capital eventualmente puede hacer que no tenga un nivel de rendimiento [inaudible 00:50:59]. Y como resultado, creo que dónde se reduce personalmente para el fundador, en términos de toma de decisiones es uno en dos niveles, ¿entiendo el negocio o cómo entiendo mejor el negocio en una manera de implementar este capital en esa red efectos dinámicos para preservar esa cosa? Porque si asume un montón de capital, seguro que obtiene altas valoraciones. Pero la verdad es que tiene un costo, que es la dilución.
Por lo tanto, puede obtener ese orgullo y prestigio de tener una mayor valoración, gran aumento de capital, lo cual es increíble. Se siente increíble cuando recaudas dinero y recaudas mucho dinero, se siente increíble. Todo el mundo te está dando un montón de felicitaciones y te sientes mejor porque parece que te está dando más tiempo porque has aumentado un gran aumento de capital. Se siente como si te brinde más opciones, pero una parte complicada y creo que es una parte en la que cada fundador de experiencia sabe es que en realidad, si recaudas 10 veces más capital que alguien más, probablemente te diluyeron 10 veces más que el otro fundador. Y la única forma de compensarlo es, en muchos sentidos, obtener un crecimiento 10x en comparación con la otra persona.
Y eso es complicado porque muchas compañías pueden crecer bien con un crecimiento del 50% al año. Muchas empresas pueden crecer bien, tal vez 100% al año. Algunas compañías pueden crecer alrededor del 200% al año y algunas compañías crecen al 300%. Y esa es una función de a veces la empresa, la forma en que se construye lo estructurado, pero también es una función de la capacidad del fundador para crecer y escalar. Y creo que hay una parte complicada como cada vez que tomas capital de riesgo, ya estás de acuerdo en hacer una palanca de crecimiento de hockey. Eso es lo que estás tratando de desbloquear, una palanca de crecimiento de hockey. Y eso ya es difícil, porque la mayoría de los humanos crecen linealmente en las curvas S. Entonces, si miras cómo alguien aprende música o ajedrez o cualquier tipo de habilidad, en realidad aprendemos en curvas S lineales.
Entonces, en la macro, estábamos planos y luego queremos aprender algo, tal vez incluso para desaprender algo, tal vez incluso sumergirnos un poco, y luego comenzamos a aprender nuevamente y luego, nos estancamos porque aprendimos eso una cosa que nos ayuda a mejorar. Y luego nos instalamos nos dimos cuenta de que "está bien, lo estamos haciendo de esta manera, pero ahora tengo que hacerlo de una manera diferente". Así que tienes que desaprender algo, así que tu rendimiento se sumerge un poco, y luego comienzas a subir de nuevo para desbloquear esa nueva cosa. Y luego nos alejamos, en realidad los humanos crecen bastante linealmente. Nadie muestra una curva de forma de hockey en el piano de aprendizaje. Nadie dice: "Déjame aprender el único", y luego eres un poco terrible. Y luego de repente vas como aprendiste el nivel dos en seis meses, luego el nivel tres que aprendes en tres meses, nivel cuatro, aprendes en un mes y medio, nivel cinco, aprendes en tres semanas.
Y luego el siguiente nivel es una semana. Y el último nivel, aprendes a un día. Nadie aprende el piano de esa manera. Eso es imposible. Plano imposible. Sabemos que es imposible aprender de forma de hockey. Es opuesto, correcto. Es como si necesitaras un montón de códigos de pase. En el nivel uno de inicio, eres terrible. Tienes que desaprender algunas cosas. Y luego comienzas a mejorar en algún momento para obtener el nivel uno y luego estés, ¿verdad?
Rahul Thayyalamkandy:
Sí.
Jeremy au:
Es por eso que la mayoría del aprendizaje en el mundo de hoy se realiza como 101, 201, 301, nivel uno, grado segundo, grado tercero, el cuarto grado es porque nosotros, como humanos [inaudibles, 00:54:18], las curvas de la educación inherentes a ello y lo estructuramos linealmente así para crear esas curvas y darle a las personas espacio para aprender y desaplutar cosas y tener una pausa. De todos modos, así es como aprenden la mayoría de los humanos, especialmente los fundadores y el CEO. Y luego, sus empresas también tienen forma de hockey, y luego su aprendizaje es lineal. Y así, al comienzo de cada startup, siempre le digo a la gente como la mayoría de las personas cuando encontraron una startup, se siente muy fácil. Y te digo: "Sí, por supuesto que es fácil porque estás aprendiendo a construir una empresa desde cero y probablemente la estés construyendo en un dominio que ya conoces".
Como si estuvieras haciendo algo, solo digo ... vendiste compañías SaaS, has hecho B2B, y luego ahora estás construyendo un primer producto. Obviamente, tiene mucho aprendizaje en los últimos 20 años de su vida, 30 años, 40 años, si todo este aprendizaje y cultivo de esta fase lineal, y esta compañía solo está utilizando hasta unos pocos años de experiencia. ¿No tiene sentido? Y luego, probablemente, una vez que comiences a tomar capital de riesgo, etc., comienza a entender bastante rápido, porque todavía estás aprendiendo linealmente cuando te alejas, pero esta compañía está aumentando una forma de hockey y, en algún momento, cada fundador y CEO comienzan a decir: "Oh, no, no sé cómo recaer en fondos. Nunca he contratado a un ingeniero y ahora necesito alquilar un ingeniero. Oh, oh. [Inaudible 00:55:46] Los proveedores tienen una violación de datos y ahora tengo que informar a mis clientes cómo alguien más y no yo tuvo una violación de datos.
Hay todas estas cosas, todo tipo de [inaudible 00:55:57] muy rápido. Por supuesto, con suerte, la solución es que el capital de riesgo que se le proporcionó, un miembro de la junta de capital de riesgo fuerte pudo apoyarlo y ser el entrenador de alguna manera. Tienes que involucrar a un entrenador propio. Usted ha traído un gran talento que está más avanzado en ese viaje y es [inaudible 00:56:18] con el capital del que hablamos, esas cosas permiten a su empresa aprender tan rápido, con suerte más rápido que la tasa de crecimiento. Y creo que eso es realmente algo que es apreciado por mí mismo cuando era un fundador por primera vez.
Rahul Thayyalamkandy:
Creo que tengo una última pregunta. Así que leí tu primera publicación de blog. Creo que fue en 2016 o algo sobre dos misiones y un pez. Por cierto, habló sobre cómo pretendes retribuir, pagarlo. Entonces, ¿cuáles son otras formas en que devuelves a la comunidad de inicio?
Jeremy au:
Sí, dos misiones y un pez fueron interesantes y nuevamente ir a jeremyau.com para leerlo por ti mismo. Esta es la lectura más corta de todo. ¿Es como qué? Lectura de dos o tres minutos. Pero creo que fue en un momento mi mejor amigo de la escuela secundaria y yo, tuvimos un gran desacuerdo porque [inaudible 00:57:19]. Para él, él era muy parecido: "Quiero hacer que mi familia y las personas que me rodean ... esas son personas que quiero marcar la mayor diferencia en sus vidas". Y pensé: "Whoa, eso es tan pequeño. Quiero impactar al mayor número de personas, la mayor [inaudible 00:57:37] posible". Era una forma de un enfoque utilitario, era un máximo de bien y creo que esa pieza estaba compartiendo sobre esa época en que tuvimos ese sentimiento, pero también a nosotros volviendo a conectar años en el camino y hablar sobre ello y ... Creo que el reconocimiento mutuo, creo que para él, sentí que había logrado un poco más de lo que lo hizo debido al enfoque de lo que estaba tratando de hacer.
Pero también creo que para mí realmente reconoce que en realidad había una verdad más profunda en lo que hizo, que es que la verdad es que no voy a salvar al mundo. La cantidad de impacto que voy a hacer en el gran esquema de las cosas es el tiempo limitado. Voy a estar cerca por el próximo, con suerte 50 años de mi vida, pero en un gran cosmos de tiempo de la raza humana, es una especificación. La mayor magnitud que podría hacer es ser una especificación en esa escala de tiempo. [Inaudible 00:58:31] Pasas tiempo con la gente. Así que creo que para mí, creo que fue solo un reconocimiento mutuo de mi lado como como, "Oye, creo que su enfoque es mucho mejor para ganarse la vida y mucho más realista".
La dinámica incómoda que teníamos fue que los dos nos reímos de eso y ambos reconocimos que está en algún punto intermedio. Tengo que hacer ambas cosas, en un nivel, por supuesto, tratar de ayudar a tantas personas como puedas, pero [inaudible 00:58:56] solo ponte en contacto contigo mismo y solo ayude a las personas con las que puedes y que eres responsable de tus interacciones. Y creo que la forma en que lo pienso obviamente es cómo eso me traduce personalmente. Y, por supuesto, me preguntó en el contexto de la startup [inaudible 00:59:12]. Así que dejemos de lado a mis obligaciones y mi deseo de ser un gran padre para mi bebé, su hija de seis meses, mi obligación y mi deseo de ser un buen esposo para mi esposa y como hijo, como ciudadano, como amigo, pero me acercará al lado de la startup. Creo que lo que es el quid para mí de una startup es que me encanta trabajar y ayudar a otros fundadores es fundamentalmente que se trata de crear el futuro.
Creo que cada fundador, cada VC, cada empleado de una startup, cada parte interesada en el sistema técnico está creando fundamentalmente el futuro, invirtiendo en el futuro y diciendo: "Queremos hacer algo diferente y nuevo". Incluso si falla, el éxito está en el aprendizaje y las habilidades. Está creando el futuro para las personas y creo que el futuro es cómo mejoran las cosas. Creo que en términos objetivos, creo que mi convicción personal y tesis es que nosotros, como sociedad, estamos mejor que donde estábamos hace 1,000 años en términos de violencia, en términos de delincuencia, en términos de vida útil, en términos de necesidades básicas. Y eso se debe a que hace 1,000 años, algunas personas dicen: "Inventemos cosas. Construyamos cosas. Tengamos un progreso científico, por supuesto, en términos de telescopios y navegación y brújulas y envíos, pero también existe esa difusión de personas que estaban construyendo negocios en el envío y la construcción de negocios en astronomía, construcción de empresas en torno a los telescopios y construyendo negocios alrededor de todas estas cosas.
Estaban ayudando a crear el futuro a su manera. Y creo que ese es el quid del mundo de hoy. Creo que reconocemos esa alegría de la invención de la tecnología, pero también la escala y la construcción del equipo y las organizaciones que en cascada en cascada esa tecnología para crear el futuro. Obviamente, no hace falta decir que se deben hacer cosas para asegurarse de que haya menos desigualdad sobre la tecnología, que hay menos dolor y sufrimiento para las personas que quedan atrás en términos de transformación, y obviamente la distribución es desigual en todo el mundo. Es solo eso en las cosas de la red, así que creo que la escala y el zoom, creo que todavía estamos ayudando a las personas a una escala macro para que las cosas mejoren. Y creo que el optimismo inherente de agregar la tecnología de todo esto me hace amar y tener la misión de estar en este campo.
Solía ser la misma emoción que yo mientras estaba construyendo explícitamente mi primera compañía, que fue mucho más consultor para el sector social y crear cambios y un futuro dentro del sector social para mi segunda compañía invirtiendo en el futuro de la educación para nuestros hijos. Y creo que la forma en que intenté ejemplificar eso personalmente es que pienso en ello en términos de tres niveles. Y lo llamo de adentro hacia afuera. En el interior, ¿lo más núcleo es quién soy uno a uno? Cuando hago el zoom llamado contigo, soy un profesional. Ahora, en este contexto, en esta fase, soy un VC, fundador o, a veces, como inversor de ángel o fundador. Y la mayoría de las veces es un fundador que pasa el rato de otro fundador. Esos son el contexto en el que estoy uno a uno. Y obviamente, en un nivel, se trata realmente de lo que yo llamo no hacer daño. Eso es lo que le digo a la gente, "solo asegúrate de que no estés haciendo daño".
Y es mucho mejor y la mayoría de las personas intentan ser positivas, trate de ser constructivo, trate de dar retroalimentación de una manera que sea una crítica del negocio del enfoque y los comentarios para el futuro porque las personas merecen su opinión franca, ya sea que tenga razón o mal que las personas ... pero en el mismo momento, haciéndolo de una manera que articula ese número uno, puedo estar equivocado. Y dos, dado que ambos estamos abordando un problema que nunca antes se ha resuelto en esta visión o enfoque dinámico, solo lo estamos usando como una forma de mover la conversación más rápido, y en tercer lugar de alguna manera sin destruir el espíritu de la otra persona, porque he estado en el lado receptor de eso.
Tengo consejos o trataré de obtener consejos de VCS, lo que sea, y yo mismo, la gente ha sido como idiotas que ni siquiera te dan la hora del día, lo cual en realidad no es tan malo, porque si no te dan el momento del día, al menos estás como, "oh, ese tipo está demasiado ocupado y claramente en su teléfono y haciendo algo más". Pero es aún peor cuando prestan atención y luego dicen cosas de una manera que dicen: "No estoy tratando de ser negativo aquí, sino Bam, Bam, Bam, Bam". En realidad, no es un mal preámbulo decir en realidad, pero es más como si lo haga personal en lugar de ser sobre el negocio, es una diferencia totalmente de noche y día, lo cual no estoy de acuerdo con la elección de fuentes aquí porque [inaudible 01:03:58] porque está tratando de ir por un enfoque amigable para el consumidor y está utilizando esta cara de fuga. Esos son los comentarios que desea y me beneficio de esos comentarios versus el equivalente es que no suenas tan cometido o bla, bla, bla.
Y yo digo: "¿Qué? ¿Por qué me dices esto y eso es tan falso". De todos modos, tuve esa sensación y hago todo lo posible para no hacer esas cosas. Y no estoy tratando de decir que soy perfecto. No estoy tratando de decir que lo haga bien todo el tiempo. Pero entonces así es como lo pienso para uno a uno no es hacer daño. Y creo que lo segundo en lo que pienso es cuando tengo esa interacción profesional, ¿cómo soy real y útil?
Entonces, lo que quiero decir con eso es hablar es dar retroalimentación. Mucha gente me pide comentarios y, francamente, trato de ser lo más directo y honesto posible mientras trato de ser cálido. A veces, si puedo ser quien soy, lo cual es que trato de ser ... Me gusta ser divertido y trato de ser como ... siempre hay una pizca de humor al tratar de crear el futuro. Es tan divertido que queramos mejorar las cosas. Es como, "Todos estos idealistas como yo corriendo tratando de cambiar el mundo, hacer del mundo un lugar mejor". Hay algo gracioso al respecto. Y así, siempre hay este absurdo, creo, eso sucede todo el tiempo. Y creo que si podemos mirar un lado claro de las cosas, ayuda.
Así que hice todo lo posible para ser útil a mi manera. Mirando el lado claro del personal, cuando la gente ... como alguien me estaba pidiendo comentarios sobre ... un fundador en el que el ángel invirtió me estaba pidiendo algunos comentarios sobre su equipo de marketing y su liderazgo, y solo estaba bromeando y dijo: "Oye," sin entrar en quién o por qué, pero me gustó, "¿Por qué quiere ser vendido por esta persona? Si la respuesta es ..." y este caso, el caso no fue realmente, entonces eres como, ¿así que eres como? ¿cliente?" Conoce al cliente porque usted era el cliente y usted ha sido cliente. Y ese comentario puede parecer muy negativo, obviamente, porque serían como: "Oh, eres un líder terrible. O elegiste a la persona equivocada, bla, bla, bla". Y yo estaba como, "Hola". Hay algo gracioso al respecto de una manera profunda.
Pero también hay algo cierto e intenté ser útil en ese contexto. Intento mirarlo más desde una manera alegre. Recientemente tuve que hacer un fundador clásico hasta ahora y sin nombrar nombres y rápidamente me di cuenta de que efectivamente, incluso más allá del campo y todo, la compañía estaba fallando. [inaudible 01:06:36] y efectivamente dos meses de obligación, por lo que estaba en bancarrota y muy pocos inversores captarán un cuchillo que cae y pondrá dinero en este tipo de dinámica, por lo que las probabilidades eran pobres. Entonces, tuve que cambiar de la conversación donde sentí que tenía que tomar una decisión entre Will, simplemente concluir, para decir la llamada y decir: "Muchas gracias" y luego enviar un correo electrónico de rechazo.
Y honestamente, creo que habría sido una forma más eficiente de hacerlo. Por alguna razón, no estoy seguro de por qué pensé ... Tuve que pensar a mí mismo y eventualmente lo hacía muy rápido fue como: "Oye, ¿cómo cambio de que intenté lanzarme como un VC a un fundador, si esa distancia de poder y la jerarquía en un sentido, y cómo reinicio la conversación y dicen que el fundador va a ser bastante difícil? Lo que estoy tratando de decir es esto y esto. Esta empresa por la forma en que está estructurada ". Y hay un montón de otros problemas, TAP Table y todos estos otros problemas que lo hicieron muy problemático. Y la fundadora tuvo esa dinámica conmigo donde básicamente dijo, y ella se abrió y creo que felicitaciones también por abrirla, porque esta también es una conversación difícil de hacer.
Y luego tuvimos una conversación fundador para el fundador, que es que pasamos por el PNL juntos, revisamos el plan. Pasamos y dijimos: "Si vamos por este camino, así es como necesitamos reestructurar a la empresa en un alto nivel dentro de este plazo versus si necesitamos cerrar esta empresa, esto es en lo que debemos pensar desde una perspectiva del proceso". Y, lo que es más importante, creo, dar un paso atrás y darle la seguridad de lo que hicimos ahora y hablar anteriormente sobre la pieza de fracaso diciendo: "Hola, la alta probabilidad de falla para esta compañía aún no está garantizada porque todavía hay tiempo para maniobrar, pero solo puede maniobrar si es consciente de esa alta probabilidad de falla en un nivel". Pero el otro nivel [inaudible 01:08:28] separa el fracaso de la empresa en la esencia y dice que es diferente del fracaso personal. Y el mayor consejo que hablé como fundador para el fundador fue solo porque la compañía es un fracaso o que potencialmente fracasó, no significa que no esté pensando en cómo fallar con gracia.
¿Cómo guía esto y aterriza este avión de una manera que respete a los clientes, proveedores, a sus empleados, a sus inversores, porque desea salir de este proceso orgulloso de hacer lo mejor que puede y que hiciera el trabajo? Y esa es una conversación muy difícil de tener en cualquier escenario, pero creo que eso es algo que elegí hacer porque creo que una compensación que habría apreciado si fuera un fundador en esos mismos zapatos. Y nuevamente, [inaudible 01:09:12] se apresura a ella por ser lo suficientemente madura y dinámica como para cambiar la conversación, para abrir y ... porque la verdad es que cuando hice la oferta de hablar sobre el fundador, el fundador en lugar de inversor a un fundador, seguro, ¿no todos habrían reaccionado bien, si eres muy parecido ", estás tratando de decir que estoy tratando de decir que no?
Y yo digo: "No, eso es todo lo que estoy tratando de decir. Solo digo que hay esta dinámica muy preocupante que necesitamos descubrir". De todos modos, así que creo que ese es el segundo nivel primero, no hacer daño y la segunda causa es ser útil y reflexiva como otro fundador para el fundador. Y creo que la tercera cosa, por supuesto, es que obviamente estoy muy feliz con los podcasts, valiente en el sudeste asiático. Solía hacer muchas improvisaciones en Boston y Nueva York como un pasatiempo, y luego, cuando la pandemia golpeó, hizo la transición de pasatiempos. En ese momento era podcasting y solo al principio solo un montón de conversaciones con mis otros amigos fundadores. Mi primer episodio fue con mi cofundador Kwok Jia Chuan y recordando nuestros viejos tiempos, pero también lo que hemos aprendido a lo largo de los años.
Y desde entonces, hemos tenido este increíble crecimiento porque creo que personalmente aprendí con el tiempo lo que significa ser un mejor anfitrión de podcast con el tiempo, pero también qué pensar al tener una conversación, pero también creo que adaptar los temas a las preguntas que la audiencia realmente quiere saber en cierto sentido. Y creo que el crecimiento personal estaba allí. Y obviamente, creo que los primeros [inaudibles 01:10:44] de los invitados para unirse a la cosa y ahora estamos totalmente suscritos. Ahora, tenemos más de 60 invitados alineados y reservados. Y salimos de una vez por semana a dos veces al espectáculo de la semana con un montón de personas. Fuimos número dos en Singapur para carreras en podcasts. Es bueno ver esa trayectoria porque solo un año de trabajo nos ha llevado del punto A al punto B y tengo la convicción de que sé que si sigue el camino, va a ir del punto B a C a la D. Solo se hará cada vez más grande con el tiempo.
Así que eso es lo logístico y creo que el numérico ... diré que el lado cuantitativo del podcast en términos de las nueces y tornillos de construirlo y el quid de por qué lo hago y por qué lo veo como parte de mi impacto es porque lo que me di cuenta y la razón por la que me hago la transición fue porque no puedo escalar personalmente, como un entrenador. Cuando hice la transición y la razón por la que quería pasar de improvisación a esto fue porque ya estaba recibiendo una solicitud por semana de las personas que me pidieron ayuda sobre cómo encontrar un negocio, cuánto dinero ahorrar para prepararse para la fundación, cómo plantear una ronda de semillas, cómo plantear una serie A, ¿qué pienso sobre este inversor? ¿Qué pienso de este empleado? ¿Cómo resuelvo este problema? Mi amigo dice que eres una gran persona y un gran fundador, ¿puedo hablar contigo? ¿Podemos hacer un chat de café? ¿Cómo fue en Harvard? ¿Cómo fue en UC Berkeley? ¿Qué aprendiste de cada lugar? ¿Cómo es ser un consultor de Bain? ¿Cuál es la parte más difícil de ser fundador?
So I just realized that I was getting swamped and the truth was, I just flat out was unable to answer and so I'd just tell them I'm [inaudible 01:12:28], I kind of don't have time, but the truth is I had some time and I had maybe an hour a week at a time, two hours a week maybe, but there's a choice that you have to make between just restoring yourself and also investing in the business or whatever venture that you're building. Y así creo que para mí, más allá de uno a uno, no hacer daño, y en un sentido profesional, ser útil y empático y tener empatía como fundador, creo que eso realmente está ampliando esas conversaciones que solía tener uno a uno, y escalar a uno a muchos.
Recientemente, alguien se comunicó con mí y me pidió ayuda sobre si ir a la cubierta como acelerar. Y le dije que le dije: "Hola, eres un primo de alguien que era un buen amigo mío de Harvard Business School, así que voy a tomar esta llamada. Es realmente apreciarte si podrías grabar esta conversación conmigo, estoy feliz de hacerte anónimo. Pero [inaudible 01:13:27] capaz de preparar la pregunta más larga. Y ella dijo: "Oh, estoy feliz". [Katty 01:13:35] fue como: "Oye, estoy feliz de hacerlo. Estoy feliz de tener mi nombre. Ayudará a otras personas. Y feliz de tomar esa cosa".
Terminamos grabando durante una hora y media, y tuvimos que profundizar. Tenemos que entrar no solo en cubierta como acelerador, sino también en cómo se compara con el empresario primero y los programas de astas y otros incubadores. Tenemos que hacer cómo prepararnos para el programa. Tenemos que hablar sobre cómo maximizar el valor de dicho programa. Tenemos que hablar sobre cómo buscar un cofundador y de qué preparación en ese proceso. Y fue solo una explosión absoluta. Y podría invertir en esa hora y media, y obviamente obtuvo valor de eso porque en lugar de media hora, o en lugar de ser rechazada por mí, obtuvo una hora y media, pero también estaba feliz de darle esa hora y media porque sabía que este episodio sería relevante para muchas otras personas. Y así es como lo pensé.
Rahul Thayyalamkandy:
Sí. Esta ha sido una conversación realmente maravillosa. Muchas gracias por estar en mi programa.
Jeremy au:
Impresionante. Muchas gracias Rahul.
Rahul Thayyalamkandy:
Hola a todos, espero que hayan disfrutado de mi charla con Jeremy. Lo más destacado para mí de este chat es el hecho de que se espera que su inicio crezca exponencialmente, especialmente cuando está financiado por VC, pero como humanos, solo puede crecer linealmente y esta limitación hace que las startups de construcción realmente sean muy difíciles. Jeremy explica cómo vas a trabajar en esto cuando habla sobre las habilidades de liderazgo requeridas para un fundador de inicio. Estoy totalmente de acuerdo con él cuando dijo que la auto regulación emocional, la capacidad de aprender rápidamente y tomar buenas decisiones son clave para tener éxito como fundador de inicio. Si le gusta este podcast, suscribe a Withisetvc.com y déjanos una revisión.