Jordan DeA-Mattson: De hecho, Singapur de productos de productos Rise, navegando por el trauma de la carrera tecnológica y la carrera de curación-E558

"Y la primera gran responsabilidad que tuve fue que me pusieron en el equipo que construyó la primera vez que Apple cambió su procesador. Ahora, Apple cambió su procesador varias veces, lo último es el Silicon de Apple que todos somos conscientes. Este fue el cambio de Motorola 68K a el procesador PowerPC, y fui parte de ese equipo. En realidad, en realidad terminé sin Singapore, porque salimos a los desarrolladores de todo el mundo, así que fue a la vez que llegó a Singapore, así que solo salimos a los desarrolladores de este mundo. Alrededor del momento en que se abrió la línea Norte-Sur. Y nos quedamos en contacto. - Jordan Dea-Mattson, veterano líder tecnológico

"La lección más importante que aprendí de Steve Jobs, y ese es el poder de decir que no. Porque no te permite concentrarte, y enfocarte te permite hacer grandes cosas. Cuando Steve regresó, la línea de productos fue justo esta pesadilla: los productos de hardware, los nichos y todo. Y Steve acaba de ser y cortado a través de un modelo que hoy es lo mejor, lo mejor, lo mejor, lo mejor, lo mejor, lo mejor. Lo mejor, lo mejor, lo mejor. Realmente facilita a las personas entender lo que deberían elegir ”. - Jordan Dea-Mattson, veterano líder tecnológico

"En el '96, Apple estaba en las cuerdas. A principios de ese año, ha habido 'muerte de un ícono estadounidense', la portada de Apple negra en Businessweek. Y fue aterrador. Apple estaba dentro, creo, 90 días de quedarse sin efectivo. La estrategia técnica, se había habido esto llamado Copeland, había sido todas estas estrategias, y ninguna de ellas estaba cediendo. La CEO, y Ellen Hancock, quien era el CTO, decidió: "Vamos a comprar un nuevo sistema operativo". - Jordan Dea -Mattson, veterano líder tecnológico

Jordan Dea-Mattson, un veterano líder tecnológico, y Jeremy Au discutieron cómo Jordan creó herramientas de desarrolladores en Apple y dirigió a los equipos de ingeniería en Adobe y, de hecho. Exploraron cómo fue testigo de la transformación de Apple con Steve Jobs, la dinámica a menudo invisible detrás de los principales despidos tecnológicos, y lo que se necesita para crecer y escalar equipos de alto rendimiento en el sudeste asiático. Jordan también compartió cómo lideró la rápida expansión de Singapur, navegó por su inesperado cierre y ayudó a su equipo a la transición. También se abre para superar el trauma personal, liderando con integridad y por qué la valentía real significa actuar frente al miedo.

1. Desde el curioso adolescente hasta el gerente de productos de Apple : Jordan se enamoró de las computadoras en la escuela secundaria, estudió informática y se abrió paso en un trabajo en Apple arreglando errores y pensando como el propietario de un producto.

2. Construyendo herramientas de desarrollador temprano: administró herramientas clave como Resedit y Max Bug, y trabajó para hacer que el software de Apple se pueda usar en japonés, árabe y hebreo, lo que forma su pensamiento global de productos.

3. Ver a Apple con y sin trabajo: Jordan vivió los años perdidos de Apple y sintió el cambio sísmico cuando Steve Jobs regresó, controlando la línea de productos, elevando la barra y restaurando el enfoque.

4. De Apple a Adobe : en Adobe, Jordan trabajó en el SDK de Acrobat, luego dirigió un equipo de productos cruzados para mejorar la interoperabilidad, lo que elimina las bases de lo que se convirtió en la suite creativa de Adobe.

5. despidos, política y consecuencias involuntarias: fue despedido durante la fusión de Adobe con Macromedia, aprendiendo de primera mano cómo la política interna a menudo decide quién se queda y quién va.

6. Ayudando a los productos de Adobe a jugar bien: su equipo estandarizó componentes centrales como fuentes y gestión del color, convirtiendo un "preescolar" de productos incompatibles en una oferta cohesiva.

7. Construyendo de hecho Singapur desde cero: en 2018, Jordan estableció el centro de productos de Singapur, creciendo de 4 a 250 personas, enfatizando la diversidad, la velocidad y la calidad de la ingeniería.

(00:54) Jeremy Au: Hola Jordan, muy emocionado de tenerte en el programa. Hemos sido amigos durante al menos cuatro años. Creo que incluso más que (01:00) eso. Sé que el tiempo vuela. Y solo pensé que esta sería una gran oportunidad para escuchar su historia, pero también tienes algunos pensamientos tremendos sobre la IA y cómo han sucedido las diferentes ondas tecnológicas.

(01:09) Tan emocionado de entrar en esto. Entonces Jordan, ¿podrías presentarte? 

(01:13) Jordan DeA-Mattson: Entonces mi nombre es Jordan Dea-Matson. Un singapurense por elección, pero estadounidense de nacimiento. Hace unos 10 años decidí emigrar a Singapur y en realidad nos conocimos porque tenemos muchos amigos en común, como JC que recientemente estuvo en el podcast contigo.

(01:26) Y mis antecedentes, nacidos en los Estados Unidos, crecieron en los Estados Unidos y pasé gran parte de mi vida allí. Educado, todo eso. Comencé mi carrera en Apple, en producto. Así que en realidad era un gerente de producto y un evangelista primero. Y luego, pasó a un papel que tenía una combinación de productos e ingeniería que era en Adobe, donde fui responsable del SDK Acrobat. Y luego trabajó en interoperabilidad del producto en Adobe, que también tuvo la misma mezcla, y luego luego se trasladó a algunos roles de ingeniería pura.

(01:58) Jordan Dea-Mattson: En (02:00) 2015 más o menos, tomé una solicitud que un amigo me había hecho, alguien que había conocido en 1992 en Singapur, uno de mis queridos amigos, Raymond, y Raymond dijo: "Hola Jordan, deberías venir a Singapur". Comenzó a decir eso en 1992. Finalmente, en 2015 de 2016, había espacio para que yo hiciera eso.

(02:18) Y vine. Terminó trabajando primero en Tradgecko, luego en Carousell, y finalmente en 2018, me pidió que estableciera su centro de entrega de productos aquí en Singapur. Había cuatro personas cuando me uní y al final, teníamos unas 250 personas y éramos 70% singapurenses. Y también estoy muy orgulloso de esto.

(02:38) En realidad estábamos en roles de ingeniería, no en el producto, no en el diseño, no QA, sino en roles de ingeniería pura. Éramos alrededor del 23% de mujeres, lo cual era simplemente increíble, 

(02:47) Jeremy Au: Entonces, ¿cómo te convertiste en ingeniería? ¿Eras como el tipo geek en la escuela? ¿Cómo te convertiste en ingeniero en primer lugar?

(02:55) Jordan Dea-Mattson: Sabes a ese niño que, cuando miras los programas de televisión sobre Estados Unidos y hay ese tipo de niño nerd (03:00) que todos eligen y los deportistas los acosan y todas esas cosas, ese era yo. En realidad, es interesante porque esto realmente ha resaltado algo sobre los estadounidenses versus los singapurenses. Es genial ser inteligente en Singapur. Es genial tener intereses esotéricos. No en los Estados Unidos. Realmente no lo es. Y puede ser realmente difícil y muy doloroso. No sé qué engendra eso en términos de dinámica social y qué le sucede a la gente, pero realmente es que es horrible.

(03:28) Jordan Dea-Mattson: Así que en realidad me expusieron, la primera vez que me expuse a una computadora fue en lo que habría sido la Sec 2 aquí en Singapur, así que la escuela secundaria en los Estados Unidos. Y fui: "Guau, esto es realmente genial", y comencé a trabajar con él y a jugar con él, pero luego nos alejamos de donde estábamos viviendo porque era en una universidad comunitaria local que podía hacer eso. Y entonces tuve básicamente este descanso de cuatro años donde no tenía acceso a las computadoras.

(03:54) Y luego, cuando fui a la universidad, UC Santa Cruz, tenían una política informática abierta. Ahora, para poner esto en la perspectiva (04:00), esto es antes de que las computadoras personales estén extendidas. Estábamos en un mini sistema informático compartido de tiempo que ejecuta UNIX. Así que aquí es donde envejecí, 1981. Y podríamos entrar y podríamos usarlo y no tuvimos que pagarlo.

(04:12) Y me enamoré. De hecho, entré en la universidad como Econ Major. Y luego cambié a Econ e informática. Y finalmente solo informática con menores en estudios asiáticos y menores en economía. Y fue justo, fue genial. Pero pongamos esto en perspectiva. Esa computadora, éramos 20 de nosotros usando eso en ese momento. Tenía 20 megabytes de autobús duro al espacio y 512k de memoria principal. Era un PDP 1170. Cuando lo comparas con el teléfono que tú y yo llevamos, o el reloj que usamos, es increíble. A veces me encanta ayudar a las personas a comprender la ley de Moore de una manera muy concreta. Eso es 1981. 

(04:49) Jordan DeA-Mattson: Y luego avanzar a cuando me uní a Apple en 1986 y la computadora que me dan entonces. Y cómo se compara hoy. Y luego, cómo ha progresado la tecnología, porque esta es una gran tendencia (05:00) aquí. Te conozco a ti y a mí, a ambos amamos la ciencia ficción y este es el tipo de epítome o la ilustración de lo que Vernor Vinge habla en sus libros sobre la singularidad, la singularidad tecnológica, donde la tecnología se mueve muy rápidamente. Y creo que es un gran ilustrador allí.

(05:17) Jeremy AU: Sí. Fantástico. ¿Y cómo hiciste la transición?

(05:20) Porque, es una cosa disfrutar de las computadoras y es otra cosa, por ejemplo, conseguir su primero, su trabajo en Apple, ¿verdad? Y estuviste allí durante tantos años. Entonces, ¿qué fue esa transición donde estás, ya sabes qué, no se trata de usar computadoras, pero me gustaría trabajar en ellas en el espacio de ingeniería.

(05:34) 

(05:34) Jordan DeA-Mattson: Entonces, lo interesante es, así que 1981 ir a la universidad y comencé a explorar lo que podías hacer con estos y básicamente cablear solicitudes para las personas. Terminó siendo contratado por la Universidad como programador estudiantil, trabajando en el Grupo de Sistemas de Información Administrativa. Y así, literalmente, estaba saliendo y estaba construyendo una especie de estas aplicaciones de nicho a medida para diferentes departamentos (06:00). Uno del que estaba bastante orgulloso fue que construí un tipo de sistema basado en terminal de personajes que permitía a las personas hacer las tareas de vivienda. Así que teníamos 6,000 estudiantes universitarios, la mayoría de los cuales vivían en viviendas en el campus, planes de comidas del campus y cosas así.

(06:17) Y estaban procesando todo esto en papel. Así que en realidad pudimos ponerlo en un sistema y pudieron rastrearlo. Y finalmente, en realidad hice la interfaz desde ese sistema basado en UNIX hasta un marco de lluvia IBM para la facturación y lo reuní todo para que eso suceda. Y fue divertido, pero cuando lo miré, fue demasiado difícil.

(06:37) Era demasiado difícil de usar. Y luego llega 1984, se introduce el Macintosh. Conocí a mi primer Macintosh unos dos meses después de que se introdujera. No vi el anuncio del Super Bowl porque no vi el Super Bowl ese año. Pero lo vi en persona unas dos semanas después. Y fui, de esto se trata.

(06:56) Era Steve Jobs va al momento Xerox Parc. Yo (07:00) fui, eso es lo que quiero hacer. Y así, durante los siguientes dos años, mientras estaba en la universidad, estaba trabajando para construir cosas así tanto como pude con las limitaciones que ya tenía. Pero dije, ahí es donde quiero ir a trabajar. Terminó inscribiéndose en el programa de desarrolladores, el programa de desarrolladores de Apple y en realidad se había comunicado con Guy Kawasaki y se reunió conmigo y me habló sobre el programa y me llevó a almorzar en la cafetería de Apple y todo. Y dije, ¿sabes qué? Quiero desarrollarme para esto, pero entonces realmente quiero trabajar aquí. Ahora en mi instrucción de informática, mucho de lo que hice fue lo que consideraría herramientas y sistemas, por lo que las cosas del sistema operativo, los compiladores, todo ese tipo de cosas.

(07:39) Así que terminé en Apple primero como contratista haciendo pruebas de herramientas de desarrollador, pero comencé a escribir informes de errores que eran más, "debería funcionar de esta manera" en lugar de, oye, aquí hay un error. Todavía tenía muchos de esos, pero el gerente de producto a cargo del área en el que estaba trabajando le gustó lo que estaba viendo y dijo: "Oye, ¿le gustaría venir y (08:00) trabajar en el grupo de herramientas de desarrolladores y ser responsable de los productos?"

(08:03) Y pensé, sí, eso suena genial. Entonces me mudé, me convertí en gerente de producto; Asistente de gerente de producto y obtuvo algunos de mis propios productos para personas que trabajaron en la Mac en los primeros días. Fui responsable como Gerente de Producto de RES Edit y de Max Bug. Y luego hice un trabajo, que es donde mi sentido de pasión por internacional y ser global en sus productos fue que hice un par de paquetes de software de sistema que permiten a los desarrolladores desarrollar ambos para el mercado japonés; Producto llamado Kanjitalk, y luego para la interfaz árabe y el sistema de interfaz hebreo. Así que aprendí mucho sobre, oye, no todo es asky, siete bits asky. Hay muchas diferencias, aprender sobre los caracteres en las codificaciones, de izquierda a derecha a izquierda, texto, texto vertical, todo ese tipo de unicode temprano. Así que realmente trabajé muy temprano con Mark Davis, quien era uno de los muchachos detrás de Unicode y lo conocí muy bien. Todo esto va. Así que soy un gerente de producto muy técnico (09:00). 

(09:00) Y luego, con el tiempo, me llevaron a más y más responsabilidades y la primera gran responsabilidad que tuve fue que me pusieron en el equipo que construyó la primera vez que Apple cambió su procesador. Ahora Apple cambió su procesador varias veces. El último es el Silicon de Apple que todos conocemos. Este fue el cambio de Motorola 68K al procesador Power PC. Y yo era parte de ese equipo y así es como terminé llegando a Singapur porque íbamos a salir y nos contamos a los desarrolladores sobre esto a nivel mundial. Así que la primera vez que vine a Singapur, '92, al momento de que se abrió la línea North South y fue entonces cuando conocí a mi amigo Raymond, quien para el siguiente, qué, 20, casi 20 años, dice: "Jordan, deberías venir a Singapur". Y nos mantenemos en contacto. Raymond era un desarrollador local aquí en Singapur. Lo apoyé con el tiempo y luego, desde allí, las cosas se mudaron en el '99. Así que estuve allí en realidad la noche en que Steve Jobs regresó en el '96. Fue un evento muy interesante y divertido. 

(09:59) Jordan Dea-Mattson: Y luego (10:00) En el '99 terminé siendo abordado por Adobe Systems y dijeron: "Escuche, tenemos este trabajo, creemos que es una muy buena combinación para usted. Jugará con sus fortalezas técnicas, pero también las fortalezas de sus productos". Y pensé, eso suena interesante. Y esto fue responsable del apoyo del desarrollador para el SDK Acrobat. Porque mucho de lo que estaba sucediendo es que la gente estaba construyendo soluciones sobre Acrobat. Y entonces tuve que ser parte de eso, y esa fue una gran transición. Aunque me encanta bromear que fue la mejor decisión de crecimiento personal que tomé en mi vida y la peor decisión económica, porque si hubiera permanecido otros cinco años en Apple y luego pusiera esa acción en el banco, esta sería una conversación diferente. Llegué el verano después de que él (Steve Jobs) se fue. Entonces se fue en el '85. Vine en el 86 pero luego estuve allí cuando regresó y en realidad tuve una gran oportunidad.

(10:48) Mi próxima historia en realidad comienza poco después de los próximos lanzamientos porque, como grupo de herramientas de desarrolladores, fuimos las personas que hicieron el análisis competitivo del próximo cubo. Entonces, como parte del acuerdo (11:00), hubo una demanda cuando Steve se fue y calificó al personal para ir a continuación. Y parte del acuerdo fue que Apple obtuvo dos próximos cubos para revisar las violaciones de la propiedad intelectual. Uno fue para los hombres del software del sistema, y ​​el otro fue para nosotros en herramientas de desarrollador. Y entonces tuve que estar expuesto a Objective C, Interface Builder, Project Builder; Todas las cosas que se convirtieron en código, más tarde.

(11:24) Jeremy AU: Está bien. Estuviste allí cuando Steve Jobs no estaba allí, y hubo un momento en que Steve Jobs estaba allí y había regresado y obviamente, Steve Jobs era como una figura del Mesías. Creo que California lo nombrará un héroe. Sí. "Héroe de la Revolución". Así que creo que mucha gente es como, a quién era él como jefe o CEO de la compañía y también viste la transición.

(11:44) Jordan Dea-Mattson: Entonces yo, no conocía a Steve. Escuché muchas de las historias de Steve de personas porque terminé haciéndome amigo de personas que trabajaban muy de cerca con Steve. Un amigo que fue un buen amigo incluso hasta el día de hoy, es un tipo llamado Chris Espinosa. Chris (12:00) fue el empleado número ocho. Comenzó a trabajar para Apple cuando tenía 13 14 años en el garaje, literalmente cuando estaban en el garaje. Y Chris todavía está en Apple Oh, muchas décadas después. Y entonces escuché muchas de las historias de Steve y escuchabas las historias de Steve y algunas dirías: "Sí, pero ¿cómo tienes esa historia porque no estabas aquí cuando Steve estaba aquí", así que tenías que filtrarlas y tomarlas con grano de sal?

(12:22) En el '96 Apple estaba en las cuerdas. A principios de ese año hubo, la muerte del ícono estadounidense, la portada de Black Apple en la Semana de los Negocios. Y daba miedo. Apple estaba dentro, creo que fueron 90 días de quedarse sin efectivo. Y la estrategia técnica, se había llamado Copeland. Había habido todas estas diferentes estrategias técnicas y ninguna de ellas estaba produciendo fruta. Ninguno de ellos estaba mirando. Y así se tomó la decisión. Gil Amelio, que había entrado como CEO y Ellen Hancock, quien era el CTO decidió que vamos a comprar un nuevo sistema operativo. Y había dos contendientes. Había Bos de la compañía de Jean-Louis Gassée, Be Computing. (13:00) Jean Louis tuvo una pista interna interesante y que había sido jefe de Apple Products durante varios años. Y luego sucedió esta interesante historia. Este tipo llamado Wiley Hodges envió un correo electrónico a Ellen Hancock y dijo: "Oye, ¿has mirado a continuación?" Mientras trabajaba en el siguiente y eso comenzó todo un proceso de evaluación a continuación, y muy rápidamente pasaron las cosas que el próximo se adquirió y el acuerdo se anunció justo antes de ir a la licencia de Navidad en 1996.

(13:28) Y volvimos y estábamos en el proceso de adquirir a continuación. Trabajé en toda esta área de evangelismo de desarrolladores y herramientas de desarrollador, lo que me puso bien en ese nexo. Así que muy temprano comencé a conocer a las próximas personas, ambas antes de que el acuerdo se consumiera. Así que iba a subir a Redwood City a la próxima sede y pasar el rato y conocer gente y luego, cuando el acuerdo se consumió y se unieron. Y así fue muy interesante porque comencé a escuchar muchas historias de Steve, pero de las personas que realmente habían trabajado para Steve durante años y usted sabía (14:00) que habían trabajado durante años. Y él, como todas las personas, era un hombre complejo y complicado. Claramente un genio. Tenía la capacidad de mirar la tecnología y comprender sus implicaciones y comprender cuán lejos podría empujarla, pero también sabía cuándo salir del camino y dejar que las personas técnicas hagan las cosas técnicas. Y, entonces, solo miras a las personas que a lo largo de los años han llevado las cosas a Apple desde la adquisición. Tienes, por supuesto, Avie Tevanian, quien fue jefe de ingeniería de software. Entonces tienes personas como Scott Forstall que nos dieron el iPhone. Tienes personas que todavía están allí, como Ali Ozer que conduce los marcos y todo. Solo una amplia gama, actualmente Craig Federighi, quien es el tipo grande. También salió de la próxima mafia. 

(14:44) Jeremy AU: Genial. Y desde esa perspectiva, Steve Jobs es una persona compleja complicada. ¿Cómo fue complicado y complejo desde su perspectiva?

(14:54) Jordan Dea-Mattson: Creo que Steve, una de las cosas que tenía es que tenía cosas (15:00) necesitaban ser de cierta manera, y si se desviaron de eso no funcionaban, pero podría ser amable y amable y todo. Recuerdo que habría sido '97 WWDC, así que iba a dar el discurso de apertura y me habían pedido que estuviera de pie porque estaba apoyando otras cosas en la nota clave. Así que estaba en la audiencia sentada en la silla delantera y solo esperando. Estaba en el grupo mundial de relaciones con desarrolladores, WWDR, ​​que estaba bajo un tipo llamado Guerrino de Luca. Y así Guerrino poseía básicamente WWDC. Entonces él estaba allí y Steve, y estaban hablando de la nota clave que Steve iba a hacer. Y estaba sentado allí en la primera fila y había traído el último número de Wired Magazine conmigo. Y este fue el problema de Wired que tenía básicamente un logotipo de Apple con una corona de espinas. Y decía "reza". La gente piensa en Apple como este gigante, esto inevitable. Y estábamos en las cuerdas. Sí, estábamos literalmente en las cuerdas. Y alguien vio eso y él (16:00) dijo: "Jordan, necesitas mostrarle eso a Steve porque necesita hablar con eso en la nota clave". Así que conseguí que Guerrino supiera quién era. Recibí su atención y él apareció. Y voy, pero dije, Guerrino, alguien dice que realmente necesitas ver esto. Y lo mira y simplemente sale. Así que literalmente como el día anterior, aún no había funcionado, este no era el día de todo en Internet. Y todos sabían todo al mismo tiempo.

(16:21) Y luego dice que SJ necesita ver esto. Y así se acercó y se lo mostró a Steve, y Steve lo estaba mirando y dice: Gracias. Eso es bueno. ¿Puedo tener esto? Y estoy como sí, por supuesto que puedes tener esto. Así que perdí ese número de la revista Wired ante Steve Jobs. Terminó refiriéndose a él en la dirección de apertura, tocándolo. Y él era justo, fue muy amable y amable al mismo tiempo. Escucharía historias sobre dónde Steve solo rasgaría a la gente. Uno, porque no habían entregado, no estaban haciendo lo que tenían que hacer. Sintió que lo estaban mordiendo de personas que al mismo tiempo eran increíblemente leales con él. Porque (17:00) pienso en lo que Steve logró, y miras a la Apple temprana, ya sea la Apple original con Was y Jobs, o más tarde el Macintosh, o vas a Pixar o Siguiente o Apple después de su regreso, Steve acaba de establecer un bar muy alto y pedirle a la gente que se reúna con ese bar. Y las personas que querían ser geniales, que querían hacer cosas geniales, realmente apreciaron que las personas que no se quejaban y gemen. 

(17:27) Jeremy Au: Y lo interesante es que desde tu perspectiva es que Steve no era un ícono, pero era un líder. Y tienes que ver dos estilos de gestión muy diferentes, ¿verdad? Uno dijiste, mientras Steve estaba fuera, y cuando Steve regresó, ¿sintiste que hay una diferencia como empleado?

(17:40) Jordan Dea-Mattson: Lo había. Hay un cambio seminal, de cambio y sísmico entre cuando Steve regresa. Tomó tiempo, pero solo hubo un cambio increíble. Pienso en, así que tengo esta charla que he dado en el pasado, que es la más importante, como la lección que aprendí de Steve Jobs. Y ese es el poder de decir (18:00) no. Porque decir no te permite concentrarte, y el enfoque te permite hacer grandes cosas. Y cuando Steve regresó, la línea de productos era solo esta pesadilla de productos de hardware, nichos y todo. Y Steve acaba de atravesarlo a un modelo que tienen hoy, lo cual es bueno, mejor, mejor. Miras la línea de productos, siempre hay un buen, mejor, mejor. Mire el iPhone 16. Tiene el iPhone 16 y el nuevo 16E que es lo bueno, entonces tiene lo mejor, que es el iPhone Pro. Y luego tienes al Pro Max bueno, mejor, mejor. Un enfoque muy simple y realmente facilita a las personas comprender lo que deben elegir, lo que deben comprar. Esta línea de productos demasiado complicada y barroca que teníamos literalmente docenas y docenas de productos. Apple tomó una escritura en el inventario en un punto de creo que cien millones de dólares, lo que en ese entonces era un gran dinero. Y esa simplicidad, la disciplina que comenzaron las filtraciones (19:00) secándose. La gente no estaba goteando. Parte de eso se debió a que la gente se filtró y fueron despedidas. Sin embargo, fue interesante porque se convirtió, me había deleitado en la manzana donde podía saber todo lo que estaba sucediendo. Y entre la empresa que se hace más grande y se volvió más compartimentada, eso ya no era posible, ¿verdad? No sabías todo lo que venía y lo que estaba pasando. De repente, tu insignia no te dejaría entrar en ese edificio o esa habitación.

(19:25) Jeremy Au: Y cuando te uniste a la compañía, ¿cuántas personas había allí en comparación con cuando te fuiste?

(19:29) Jordan Dea-Mattson: Era insignia, mi número de insignia, el número de mi empleado es 9335. Ahora, no había 9.335 personas. Así es como se habían identificado los números de insignias o insignias. De hecho, habían quemado un montón de insignias, creo que un par de miles porque tenían problemas del sistema y sincronizarlas y todo. Creo que éramos alrededor de 3400, 3200 cuando me uní a nivel mundial. Definitivamente lo estábamos, estábamos golpeando por encima de nuestro peso. Y es interesante porque piensas en el otro gran bateador (20:00) en, en tecnología, que es Microsoft. Y Microsoft fue la pequeña frita durante muchos años, luego alcanzó a Apple y luego se movió más allá de Apple. Entonces era pequeño. Ahora tienen un par de cien mil más, especialmente si incluye a todas las personas minoristas. Entonces es una gran diferencia. Es un mundo enorme. Podrías haber puesto a todos los que trabajaron en Apple en todas partes del mundo en el campus actual que tienen en Cupertino y ese es solo un campus. Hay instalaciones auxiliares en Silicon Valley y en todo el mundo.

(20:33) Jeremy Au: Y desde allí en Apple te mudaste a Adobe y luego a Yahoo.

(20:37) Jordan Dea-Mattson: En realidad, la progresión es que fui a Adobe y estuve en Adobe hasta que compraron Macromedia. Y luego me despidieron como parte de ese despido porque una de las cosas que Bruce Chizen estaba haciendo en ese despido era que estaba tratando de revitalizar Adobe. Sintió que no era lo que podría ser, lo que debería ser. Así que en realidad había un sesgo contra (21:00) a las personas de adobe cuando había superposiciones, era como si elijamos la sypnosis de Macromedia Pro. Más tarde descubrí que en realidad no estaba en la lista de despidos hasta el jueves anterior, y resultó a un empleado de Macromedia que había sido enviado a la India para ayudar a establecer Macromedia en la India que necesitaba ser repatriada. Y parte de lo que tenían que hacer era darle un trabajo. Y lo más fácil era darle, esencialmente darle, básicamente eliminar mi trabajo y darle la mitad de mi equipo. Esa era la forma de hacerlo.

(21:26) Más tarde escuché esto y aprendí esto. Y lo que es interesante es que este es un gran ejemplo de lo que sucede de manera inútil en las organizaciones porque, dentro de Adobe, había un espectro de personas de personas que dijeron: "Estoy aquí para mi trabajo". Para las personas que eran, manténgalo lo más estático posible para las personas que intentaban impulsar la innovación y el cambio. Y literalmente en ese período, el tipo de anticuerpos organizacionales sabía que iba a haber mucho más de esto, "impulsemos el cambio" de Macromedia. Y si miras la lista de despidos. (22:00) Son las personas las que conducían el cambio. Entonces, la organización básicamente dijo: "No, vamos a detener eso". Y creo que hay una lección clave allí porque Bruce tuvo una gran idea. Estaba tratando de hacer grandes cosas. Pero al mismo tiempo, su capacidad para conducir a la organización se vio obstaculizada por esto. Tuve una gran carrera en Adobe. Me encantó, siete años. Comenzó el apoyo del desarrollador Acrobat. Luego, más tarde, me pidieron que asumiera un papel que realizaba interoperabilidad del producto. Me gusta llamar a esto, bromeamos que fue Adobe Preschool porque los productos no jugaron bien entre ellos. No hubo interoperabilidad, diferencias alrededor, todo tipo de cosas. Entonces, lo que hicimos fue el equipo que tuve fue un equipo compuesto por personas que en realidad eran expertos en dominios.

(22:47) Así que había una persona en mi equipo que literalmente había hecho su maestría en gestión del color. Teníamos una tinta debajo de las uñas, ex impresa. Muy interesante combinación de personas allí. Y entraríamos y (23:00) veríamos una pieza en particular que atravesaba productos, manejo de fuentes, PDF, gestión del color, transparencia, y luego descubrimos cómo conducir eso. Este trabajo literalmente sentó las bases de lo que se llamó "las colecciones". Y las colecciones fueron literalmente donde simplemente arrojaron los CD a la caja, y luego la suite creativa, porque el objetivo allí era que Adobe fuera una mayor parte de la billetera porque en ese entonces todos estaban comprando Photoshop. Todos siempre han comprado Photoshop. ¿Pero estaban comprando ilustrador? No. Estaban comprando a mano alzada. ¿Estaban comprando Pagemaker? No, no estaban comprando Pagemaker, lo eran, Quarkxpress. Y la idea era obtener esto para que la gente lo comprara como una colección, como una suite. Y eso es lo que ves ahora. Sí. Y como puede ver, miras las piezas y cómo se juntan, se remonta a ese trabajo que hicimos en términos de lograr la interoperabilidad entre los productos. 

(23:54) Jeremy AU: Sí. Asombroso. Y a partir de ahí, pasaste a trabajar en sí. Quienes fueron otras startups en (24:00) Silicon Valley. Entonces, ¿cómo fue esa experiencia?

(24:02) Jordan DeA-Mattson: Entonces, lo que sucedió es que salgo de Adobe. En realidad, este fue un momento bastante brutal económicamente en los Estados Unidos. Y así me llevó unos seis meses encontrar un trabajo. Terminé en una empresa de dispositivos médicos que trabajaba en ingeniería de calidad y procesos.

(24:17) Y este fue un mundo totalmente diferente para mí porque todo, esto está regulado, todo está documentado, cambias una cosa y lo tienes documentado. Déjame decirte que las auditorías de la FDA dan miedo y eso es muy aterrador porque sabes que las cosas se están abordando y siendo miradas 

(24:35) Con mucho cuidado.

(24:36) Así que pasé unos dos años allí y luego me acercaron para ir y ser un empleado temprano en una plataforma de video. Así que esto es, recuerde que esto es alrededor de 80 2008. Es, sí, fue a principios de 2008. Fui y se unió a esta compañía llamada Uala. Sí, y Y tiene esta plataforma de video fundada por tres personas que salieron de Google.

(24:58) Y la idea era la plataforma de video de etiqueta blanca (25:00) para usted. Finalmente terminamos con clientes como Yahoo, Japón ESPN Disney usando esta plataforma, esta etiqueta blanca, por lo que hicimos todo, desde transcodificación 

(25:11) Todo el camino a la entrega. Hicimos su análisis, todo eso y lo hicimos posible. Así que estuve allí durante unos cuatro años, y luego me acercaron para unirme a una compañía que creo que fue una de las compañías más emocionantes en Silicon Valley en ese momento llamada Menta. Menta fue fundada por Jeff Hawkins y Donna Dubinski. Hicieron el piloto de Palm. Hicieron el trío de manos. Pero Jeff tenía una pasión por la mente humana ya que era muy joven, por lo que en realidad había sacado parte de ese dinero. Palm and Handsprings, ambas compañías que lo hicieron públicas y lo invirtieron en una organización, el Redwood Neurosciences Institute, que estudió literalmente la estructura del cerebro humano. Entonces ellos, rebanadas de la neocorteza, mirándolos, entendiéndolos, mirando cómo trabajaban juntos.

(25:58) Y Jeff dijo: (26:00) obtuvo todo eso y luego dijo: Trabajemos para replicar esto en el software. Así que firmemente, en realidad creo firmemente que si obtenemos Gen Ai, no saldrá de LLMS, saldrá de este tipo de enfoque. Básicamente replicaremos las estructuras de lo que está sucediendo en el cerebro humano.

(26:19) Y tendremos inteligencia de máquina que refleja la inteligencia humana solo funcionará mucho más rápido. Y se desarrollaron se llamaba memoria temporal jerárquica. Porque resulta que así es como funciona la mente. Y así fue un momento fascinante. Y luego, después de eso, salieron de lo que estaban haciendo.

(26:37) No necesitaba a alguien para hacer el trabajo que estaba haciendo. Y desde allí terminé yendo a Yahoo, donde me puse a trabajar para hacer el chef más grande. Entonces Chef era A, era software para la gestión de infraestructura. Básicamente le permite asegurarse de que sus servidores estuvieran en un estado determinado en todo momento. E hicimos la implementación de chef más grande en ese momento en Yahoo, (27:00) más de 300,000 nodos.

(27:01) Y recuerdo que el CTO me dijo, dijo, está bien, tengo una instrucción para ustedes. No follen nada. Y lo hicimos. Nos desplegamos sin follar ninguna nota. Y entonces creo que en ese momento, entonces desde allí, fue el momento en que terminé llegando a Singapur y trabajé por primera vez en Trade Gecko.

(27:23) Trade Gecko fue una compañía interesante que hacía algo interesante. Me contrataron como vicepresidente de ingeniería. No necesitaban un vicepresidente de ingeniería. Y así, debido a algunos problemas de salud personal más constituys, dije, escucha, no me necesitas. Estas dos personas que dirigía productos e ingeniería.

(27:38) Son estas dos personas pueden ser sus protagonistas en esta área. Y pasaron a tener mucho éxito y comerciar. Geico fue adquirido por Intuit. Y luego desde allí fue a Carousel, se puso a trabajar a la querida de cosecha propia aquí por un tiempo. Y luego me acercaron realmente sobre, oye, estamos construyendo este centro.

(27:54) ¿Quieres venir a hacer eso por nosotros? Y fue genial porque esta fue una oportunidad para (28:00) construir algo en Singapur desde cero. Había estado haciendo muchas cosas en el ecosistema y en la comunidad. Y, una de las cosas que yo, seguí escuchando una y otra vez fue, oh, no puedes contratar singapurenses en tecnología.

(28:10) Y yo digo, no creo que sea cierto. Y demostramos que no era cierto. Recuerdo una gran pelea que tuve con uno de los, allí, había dos reclutadores con los que estaba trabajando inicialmente. Y uno de ellos, él solo insistió. No puedes contratar talento tecnológico en Singapur. Ni siquiera me pidas que busque talento tecnológico.

(28:25) Solo voy a encontrar gente en la India y traerla aquí. Y estoy como, no, creo que puedes. Y básicamente, dijo, no, él no haría eso. La otra persona, dije, escucha, creo que podemos contratar a estas personas. Así es como lo haremos. Y ella trabajó conmigo y lo interesante es que terminó sin obtener su cuota. Sin golpear su cuota, ella terminó soplando su cuota fuera del agua tras trimestre mientras construimos el centro. Y así fue genial porque tuve la prueba, sí, puedes contratar talento tecnológico. 

(28:54) Jordan Dea-Mattson: De hecho, también tenía una forma de contratar y gestión del rendimiento (29:00) que todavía creo que es increíble. Es un modelo que creo que haber estado en muchas empresas y haber estado involucrado en muchos sistemas de gestión de contratación y rendimiento es el estándar de oro. Y trato de evangelizar este enfoque. De hecho, en 2019, conocí al jefe de productos de gobierno abierto OGP.

(29:18) Y en ese momento estaban tratando de construir su cultura base y todo. Y obtuve permiso para compartir todo y OGP, si vas a OGP y lo miras ahora. Cómo contratan, cómo el rendimiento administran todas sus escaleras de carrera. Puedes decir claramente construido sobre esa base.

(29:36) Y creo que es por eso que tienen un increíble grupo de talentos en OGP. 

(29:40) Jeremy AU: Sí, creo que lo interesante es que realmente comienza, es nuevo construido de manera efectiva, ¿verdad? De muy pequeño y luego se hizo más grande. Y entonces ese fue un diseño masivo. Entonces fue como un arco interesante.

(29:51) Jordan DeA-Mattson: Arco muy interesante.

(29:52) Jeremy Au: planeó estar encendido. Entonces, tal vez podrías compartir así, esas dos historias, ¿verdad? Al igual que el lado de crecimiento y lo que aprendió de eso, pero también (30:00) de los despidos y el cierre del centro de entrega.

(30:02) Jordan DeA-Mattson: Sí, el centro de entrega de productos. Así que entramos y nos dijeron, oye, hagamos que esto suceda.

(30:08) Y fue muy interesante porque en mi segunda revisión trimestral, mi jefe en ese momento, literalmente dijo: "Esperábamos estar aquí dos años porque nos estábamos moviendo a velocidad". Algo de eso es suerte. Muchas veces es solo suerte. Así que había hablado con los reclutadores y en realidad me colocaron frente a las empresas.

(30:26) Cuando estaba mirando, también tenía una oferta de Standard Charter para entrar y ser un líder técnico senior allí en Standard Charter. Terminé yendo de hecho, y hay una historia interesante allí sobre que no puedo contarte. 

(30:38) Jordan Dea-Mattson: Y, pero lo que sucedió es que uno de esos reclutadores vino a mí y me dijo: "Hola Jordan, esta compañía cuantcast acaba de cerrar en las instalaciones de Singapur.

(30:46) Toda su gente está disponible y les gustaría permanecer juntos. Volamos entrevistadores de Tokio y organizamos entrevistas de tres días y literalmente entrevistamos a todas las personas. Al final del día, informaríamos (31:00) a cada persona y tomaríamos una decisión sobre si contratar o no.

(31:04) Y al final de eso, acabamos de hacer ofertas a 10 personas. Soplamos, nuestros números del primer trimestre salen por completo del agua en términos de obtener eso. Mientras buscamos escalar, uno de los problemas que vimos fue que contratar es una tremenda demanda para las personas.

(31:18) Se necesita mucha energía y particularmente porque hay un proceso completo de desarrollar personas como espectadores inter para que estén calibradas para que las señales que está recibiendo en los candidatos sean consistentes entre los entrevistadores. Así que hacemos malabarismos con esto, así que estamos creciendo rápidamente a las personas como entrevistadores.

(31:34) Incluso enviamos personas a Tokio y se entrevistaron en Tokio y aprendieron y volvieron como certificados, por lo que aceleramos todo. Pero una de las cosas clave que hicimos es que literalmente lo consideramos una máquina y dijimos, está bien, ¿qué pasaría si solo tuviéramos decir, escuchar, a todos, si están involucrados en la entrevista, solo aclare su calendario los miércoles?

(31:53) Traeremos a las personas y pasaremos hasta cinco candidatos y los informaremos. Y lo que sucedió (32:00) fue, como una empresa en la que traeríamos personas, las entrevistaríamos, tomaríamos una decisión y les decimos. Así que tuvimos casos en los que habíamos identificado a un candidato para entrar en esa entrevista del miércoles un viernes y dijeron que entrarán.

(32:14) Y tuvieron una oferta en la mano el viernes siguiente, que es inaudito en Singapur. Y la gente estaba como sorprendida. La otra cosa que hicimos que fue muy diferente es que si la gente quisiera, aceptaría recibir una llamada con un candidato después y compartir con ellos dónde estaban los lugares en los que no estaban encontrando el bar.

(32:31) y dales consejos sobre cómo podrían crecer y desarrollarse. Y entonces tuvimos algunos candidatos que pasaron tres veces. Básicamente les decimos que te perdiste la espera al año. Así que tuvimos a alguien muy temprano que entrevistamos, se perdieron, les dimos comentarios. Vinieron nuevamente un año después, y finalmente, otro año después y los contratamos.

(32:47) Nuevamente, esto era inaudito. Tuvimos esta increíble asociación entre el liderazgo de productos, la ingeniería y la organización TA Talent, y la organización de recursos humanos. Y a partir de esto viene (33:00) un dicho que tengo, la contratación es importante que se deje a recursos humanos. Y si quieres contratar lo mejor, si quieres contratar un gran talento, entonces necesitas enrollarte las mangas como líder y hacerlo parte de lo que haces día en el día.

(33:13) Jordan DeA-Mattson: Y todo esto da el fondo de todos sabemos a principios de 2020, nos golpeamos con Covid. Y Singapur fue el primer éxito de la instalación con Covid. Y literalmente enviamos a la gente a casa.

(33:24) Regresamos. Así que habíamos comenzado a escuchar sobre Covid y que se acercaba. Estábamos escuchando lo que venía de China y tuvimos algunas personas que habían regresado a casa a China para CNY y nos apresuramos a llegar durante un fin de semana. ¿Qué íbamos a hacer? ¿Qué íbamos a pedirle a la gente que hiciera?

(33:42) Y le preguntamos a la gente en línea con lo que Ministro estaba pidiendo que se aislara en casa durante 14 días. Y entonces hicimos eso. Y luego, justo después de CNY ese jueves, tuvimos una exposición de uno de nuestros empleados fue expuesta y se tomó la decisión. Sacamos de (34:00) nuestras manos en este punto y llevamos a algo global, cerramos.

(34:03) Lo interesante es en este momento cuando teníamos este debate sobre CNY, el mensaje que estábamos recibiendo de la corporación fue que ustedes solo están siendo realmente alarmistas. Esto no es una gran cosa, poco sabemos que, estará explotando en nuestra cara. Continuamos creciendo durante este período, fuimos la primera oficina en ir a trabajar desde casa.

(34:20) Fuimos una de las primeras compañías singapurenses en trabajar completamente desde casa. E hicimos todo eso y a través de eso todos seguimos creciendo. 

(34:26) Jordan DeA-Mattson: Y ahí es donde entra el despido porque muchas de las compañías tecnológicas, como todas las grandes multinacionales tecnológicas. Hubo una contratación significativa durante Covid, y todos salieron de eso con más personas, en su banco de lo que necesitaban. Lo que hizo las cosas muy interesantes para nosotros aquí en Singapur, y de hecho Singapur tuvo una gran presencia en Japón. Porque de hecho es propiedad de una empresa japonesa. Parte de la razón por la que compraron fue para ayudarlos a aprender a construir software.

(34:54) Su primer centro de desarrollo internacional fue en Japón y se había vuelto muy grande. (35:00) Y la cuestión es que, ley laboral japonesa, no puedes despedir a la gente. Si se trata de una división perdedora de dinero, puede dejarlos o si puede deshacerse de la función, puede colocarlos, de lo contrario no puede. Entonces, de hecho, decidió que iba a hacer un 15% en todos los días, pero había 1500 personas que no podían ser despedidas en Japón.

(35:17) Entonces el resultado final fue, wow, eso es unas 250 personas. Ley de empleo de Singapur, solo vamos a cerrar este centro. No fue nada que hiciéramos y pasé mucho tiempo asegurando a la gente. Lo que escucho una y otra vez del liderazgo es que aman la calidad del trabajo que hicimos.

(35:33) Les encanta el volumen de trabajo que hicimos. Porque a pesar de que habían recibido incentivos del gobierno y el apoyo del gobierno, y he hablado con muchos de mis amigos en el gobierno y están de acuerdo en que este es un problema, y ​​son como si tengamos que descubrir cómo resolver esto para el futuro, es porque de hecho era una compañía de conocimiento. Podrían cerrar y alejarse a diferencia de los días de Shell o Micron, donde tiene una gran inversión de capital. Shell no va a cerrar su refinería (36:00) y se alejará. Podrían venderlo a alguien, pero no se van a alejar. Entonces, creo que una de las cosas como país y como sociedad que tenemos que crecer en este día de trabajadores del conocimiento, cuando damos incentivos a las empresas que son de la capital, ¿cómo nos aseguramos de que simplemente no se alejen en la parte trasera?

(36:18) Y conozco personas en EDB. Están pensando en esto y luchando con esto. Creo que lo escucharon fuerte y claro, y esa es una de las cosas que siempre me ha encantado de las conversaciones con la gente del gobierno. Lo escuchan, lo entienden y luego suceden grandes cosas.

(36:34) Ahora, recuerdo haber dado comentarios sobre el PEP para las personas que están en mi balde y que, oye, quieres que venga aquí y quieres que haga cosas como tal vez conferencias, pero si leo los términos del PEP explícitamente, no puedo hacer eso. Porque no puedo firmar ningún tipo de acuerdo. Solo puedo tener un trabajo. No puedo trabajar fuera de eso a menos que vaya a mamá y lo aprueben y es como una cosa de tres meses. Entonces, si (37:00) alguien dijo: "Oye, queremos que vengas con una conferencia o queremos que nos aconsejes". No pude hacer nada de eso.

(37:06) Así que di los comentarios sobre eso. Y unos años más tarde vimos el Tech Dot Pass, que abordó varios de esos problemas. Y lo estaba, creo que era como el número 20 en el tech.pass. Y luego obtuve el tech.pass y comenzó a ver los problemas con él y los respondió. Y unos 18 meses después, despliegan el único pase, que abordó todos los problemas que vimos con Tech.Pass.

(37:28) Y nuevamente, era como el número 20, 25. Así que creo que tenemos algo bueno aquí en eso. No sé, en el país de mi nacimiento, no sé cómo podría hablar con alguien que podría influir en las cosas para mejorarlas. Y eso es parte de la ventaja de ser un país pequeño, de estar a pequeña escala y tener el tipo de servicio civil que tenemos.

(37:48) Jeremy AU: Sí.

(37:48) Jordan Dea-Mattson: Entonces esto es lo que fue interesante. Estábamos completamente ciego. Sí. Literalmente una semana antes en un grupo grande. Chris Hymes había dicho: "No se acercan despidos". Sí. No sé (38:00) conozco la historia de fondo allí. No sé qué pasó, cómo se desarrollaron las cosas. He escuchado rumores. No voy a extender ni especular esos rumores. Pero este tipo de, esto fluyó.

(38:09) La forma en que me enteré es que estaba despierto hasta tarde trabajando en algo y apareció un correo electrónico y dijo, básicamente fue el correo electrónico que anunció que iba a haber un despido. Y dijo que en 30 minutos recibirá un correo electrónico que dirá que su trabajo se ve afectado o que su trabajo no se ve afectado.

(38:25) Entonces el despido del correo electrónico. Obtuve el "tu trabajo se ve afectado". Aquí estoy, soy el líder del sitio para este sitio. No tengo idea de quién fue golpeado con esto, que has cerrado el centro. Así que tengo gente que viene y me pregunta, y empiezo a conectar los puntos. Y la cuestión es que básicamente anunciaron esto y dijeron: Mañana habrá una reunión de comunicación para lidiar con esto.

(38:45) Ya estábamos en mañana. Y la gente tiene preguntas y cosas, y rápidamente comenzamos a armar una imagen de lo que está sucediendo y, queda claro que parece que son casi todos. Luego aprendimos que (39:00) son todos. Y esto me golpea porque he vertido cinco años de mi vida en esto.

(39:04) Literalmente, fue febrero de 2018, esto es el 20 de marzo de 2020, tres boom, cinco años de mi vida, desaparecido. Estoy muy orgulloso de lo que construimos. Pero entré en este modo, que era, que tenía tres prioridades. Primero, era asegurarse de que mi gente fuera tratada de manera justa en este despido.

(39:25) Hubo cosas que se hicieron que no estaban de acuerdo con la ley de Singapur o la práctica de Singapur, y pasaron mucho tiempo y energía aumentando eso. Normalmente, en los Estados Unidos, cuando hacen un despido como este, dicen: "Está bien, aquí está su indemnización. Es equivalente a tres meses".

(39:42) Tenemos personas que están en EPS. Si les da tres meses de salario, aún tienen que abandonar el país en 30 días. Entonces, explicando el concepto de licencia de jardín y por qué querrías hacer licencia de jardín. Recuerdo haber tenido una conversación porque nuestro médico se detuvo a fines de marzo.

(39:57) Y tener una conversación con una persona (40:00) HR. Oh, pero tienes atención médica del gobierno en Singapur. Y yo era un poco asombrado porque estoy como, tenemos hospitales públicos, pero en primer lugar, solo los ciudadanos y los PR pueden acceder a ellos. Las personas que están en el EP, que todavía era el 30% de nuestra población, no puede, y no es gratuita.

(40:17) Todavía tienes que pagar por ello. Y entonces terminaron haciendo eso similar. Básicamente, superan a las personas con suficiente efectivo para que puedan autofinanciar su seguro de salud. Así que había mucho, "Asegurémonos de que nuestra gente sea atendida". 

(40:29) Trabajamos tan duro como trabajaríamos cualquier día: escribir propuestas, armar mazos, evaluar a las personas, descubrir quién estaba abierto a él, quién no. Fue un gran ejercicio. Y recuerdo a mí y a Lynette, con Lynette conduciendo esto increíble y hizo que esto sucediera increíble.

(40:48) Y consideré a Lynette una de mis mejores contrataciones. Y fue interesante porque esa recomendación para Lynette, una de las personas que me recomendaron para el líder del sitio asociado, fue en realidad JC. (41:00) realmente publicaría esto, tengo este puesto que, ya sabes, a mi red de amigos singapurenses. Y literalmente regresé de cinco personas en medio día. Hablé con Lynette Tan, y ella es simplemente increíble

(41:11) Y ella fue genial. Y finalmente finalmente fue, está bien, ¿qué tal para mí, cuál es mi próximo paso? E hice algo breve como miembro de la nación inteligente, mirando a las personas y la cultura en Govtech, hice más aviso y más trabajo fraccional. Afortunadamente estoy en un solo pase, así que tengo flexibilidad en lo que puedo hacer.

(41:28) Pero como publiqué recientemente en LinkedIn, estoy buscando lo siguiente. Y finalmente decidí, oye, voy a crowdsource esta búsqueda de trabajo y veré lo que puedo obtener de la gente. Fue difícil porque construiste esto. Todos los días comenzaste a pensar, ¿cómo vamos a crear una gran organización?

(41:46) La otra cosa era que el director del sitio era la mitad de mi trabajo. El otro era que era responsable de la ingeniería de la Unidad de Negocios Internacionales. Y también habíamos hecho algunas cosas geniales allí, y fue como, "Oye, este equipo en el que construí (42:00) India, ya no voy a ser parte de eso. Este equipo que ayudé a construir en Japón,

(42:04) Ya no voy a ser parte de eso. No voy a ver estas iniciativas hasta el final ". El equipo que construí en los EE. UU., No voy a ver eso hasta el final. Y eso fue difícil porque estás en un camino y luego ese camino está cortado. Y esa es una transición realmente difícil de hacer cada vez que sucede.

(42:20) Y me ha pasado varias veces. Sucedió en Humata. Sucedió, aquí en realidad, este tipo de corte. Y eso es algo difícil de hacer y trabajar. 

(42:29) Jeremy Au: Y creo que mencionaste algo que es interesante, ¿verdad?

(42:31) ¿Qué es eso, te han despedido tres veces, ¿verdad? Y la mayoría de las personas son como lidiar con su primer despido. Y así, en cierta medida, ¿sientes que tienes más experiencia con el tiempo? Pero, por supuesto, como dijiste, la primera vez es como tú te despedirás.

(42:42) Jordan DeA-Mattson: Sí.

(42:43) Jeremy Au: cosa que ha construido durante cinco años que se despidió.

(42:45) Jordan Dea-Mattson: Es algo completamente diferente porque creo que depende de cómo aborde el liderazgo. Bien. Realmente depende de cómo abordes el liderazgo. Si las personas son desechables y fungibles, sí, no importa.

(42:55) Simplemente estás fuera por ti mismo. No intentarás obtener el mejor trato para ellos. Estás (43:00) no intentarás suavizarlos. Solo vas a saltar en tu próximo concierto. Y lo que realmente amaba era la cultura que habíamos construido, y que también habíamos nutrido aún más en Singapur de "Hey, hagamos esto".

(43:12) En cierto sentido, se vuelve más fácil porque sabes cuáles son las herramientas y las cosas que tienes que hacer. Pero cada vez que sucede, este entorno en el que se fue este despido es probablemente uno de los peores entornos de contratación que he visto en mi carrera.

(43:25) Y vuelvo a ver este arco de tantas revoluciones de citas, por lo que fue la computadora personal, y luego fue Internet, y cada una de estas revoluciones termina con una especie de reventón al final.

(43:38) Porque la gente se emociona demasiado. Hay una cita famosa que "subestimamos lo que sucede a largo plazo, el cambio que sucederá a largo plazo, mientras sobreestimamos lo que sucederá a corto plazo". Y creo que eso es, por lo que la gente se entiende, están en un pensamiento a corto plazo y, por lo tanto, no están dañando los recursos correctamente y construyéndolo y luego, (44:00) Oh, tenemos un problema, tenemos que lidiar con eso.

(44:02) Creo que me encantaría ver algunos modelos diferentes. Me encantaría ver, oye, si estás tratando de reducir X número de dólares, estás despidiendo el 15% de tu fuerza laboral y ese es X porcentaje, ¿por qué no le preguntas a la gente si tomarán un recorte salarial del 15%? A veces, y he visto que este adobe tenía esencialmente un despido cada año. Contratarían demasiado, invertirían en las áreas equivocadas y necesitarían reducir. Así que durante los seis años que estuve allí, participé en seis despidos. Y el hecho es muchas veces que los gerentes lo usarían como una excusa para no lidiar con un problema de rendimiento.

(44:36) Oh. Así que simplemente van, ya sabes qué, habrá un despido, es octubre, debe ser hora de despido. Puedo lidiar con mis problemas de rendimiento en lugar de involucrarme con él. Y, si quieres estar en el liderazgo, quieres ser gerente, entonces debes poder tener conversaciones difíciles y difíciles todo el tiempo.

(44:53) Y no lo posponga al sistema para resolverlo por usted. Sí. Y creo que de alguna manera, (45:00) parte del comportamiento en las grandes multinacionales tecnológicas y solo en grandes multinacionales, proviene de gerentes que no están dispuestos a tener el coraje de tener esas conversaciones. 

(45:09) Jeremy Au: Y tengo curiosidad, ¿tienes alguna historia personal sobre el tiempo que has sido valiente?

(45:14) Jordan DeA-Mattson: Oh Gosh. Tiendo a romper las reglas, así que voy a preguntarte si me dejarás romper las reglas aquí. Adelante y haz dos historias

(45:20) Jeremy AU: Wow. Bueno. Excesivo,

(45:21) Jordan DeA-Mattson: Está bien. Gracias. Espero que la gente escuche eso. Y así, para mí, recuerdo en la escuela secundaria secundaria, secundaria en la secundaria de los Estados Unidos aquí, un maestro que habíamos estudiado algo que tocó la valentía y el coraje, y ella simplemente golpeó este punto a casa porque creo que había muchas personas en la clase que pensaban, ser valiente simplemente no tiene miedo.

(45:43) Y ella dice: "No. ser valiente es hacer algo que te asusta el día porque hay una razón para hacerlo". Y mientras miré mi propia vida, siempre he tratado de tener eso en cuenta. Voy a tener miedo, es cuando necesito ser valiente, cuando necesito tener coraje.

(45:57) Y luego me he identificado con el tiempo que allí (46:00) hay dos cepas de asustado. Hay miedo arraigado en el trauma, algo horrible que te sucedió, y luego hay miedo que se basa en, esto es nuevo, esto es diferente, no sé cómo navegar por esto. 

(46:13) Jordan Dea-Mattson: El primero para mí, el trauma es cuando era joven, ocho, nueve,

(46:17) Vivíamos en un vecindario y había un grupo de niños que eran matones. Si recuerdas que soy ese niño que siempre es golpeado. Un día, había salido a jugar o caminar o lo que sea, y estos tipos me agarraron. Había este viejo auto abandonado sentado en este lote abandonado. Aprendieron el baúl, me metieron allí, lo cerraron y lo ataron.

(46:36) Estoy en la oscuridad. Hace calor. Es un espacio pequeño. No creo que haya tenido claustrofobia antes de eso, pero ahí es donde desarrollé claustrofobia. Siempre he tenido mucho cuidado al desencadenar la claustrofobia. Me encanta bucear. Pero durante mucho tiempo, siempre tengo cuidado.

(46:53) ¿Puedo, ¿tengo un peso en la superficie? ¿Hay algo por encima de mi casa? Hace un par de años en (47:00) 2022, realizó un viaje de buceo con un amigo a las Maldivas, estábamos boquiados y había una buceo que era una cueva. Entonces estaba penetrando una cueva que bajaba por un camino.

(47:09) Muchas personas lo hacen. Y me gusta, ya sabes qué, no voy a hacer eso. Soy, eso da demasiado miedo. Lo terminan y estoy hablando con ella después, dice, oh, fue increíble, Jordan. Sé que habría sido difícil para ti, pero realmente deberías haberlo probado. Y estoy como, tal vez debería haberlo hecho.

(47:21) Un par de días después, tuvimos una inmersión en el naufragio donde íbamos a penetrar en el naufragio. Y mi primera reacción fue que da miedo, no quiero hacer eso. Pero hablé con el maestro de buceo. Dije, realmente quiero hacer esto. Asustarme de mí. Necesito que seas gentil conmigo, pero hagámoslo.

(47:39) Y así lo hicimos y fue exitoso, y tengo esta foto de nosotros, preparándonos para penetrar. Y fue maravilloso, me encantó. Pero eso estaba enraizado en el trauma. Ese trauma y el trauma podrían ser que, tus padres te menospreciaron, o un maestro le dijo que nunca lo cortarías o lo que sea, y que debes superar ese trauma y necesitas enfrentar ese trauma (48:00).

(48:00) Jeremy AU: Sí. Y creo que, ¿tienes algún consejo para que las personas superen su trauma pasado?

(48:05) Jordan DeA-Mattson: Entonces, la terapia no es algo malo. Creo que una de las cosas que nosotros, como saben, tenemos estos traumas, no sabemos qué hacer con ellos. Y la cuestión es que el trauma ha moldeado nuestra comprensión de la realidad. Y creo que uno de los roles que desempeña un buen terapeuta es que se convierten en alguien que básicamente compartes con ellos y dicen que eso no refleja la realidad.

(48:26) En este caso, nadie vendrá a agarrarte y te arrojará a un baúl nuevamente y lo ate. Cerrar. Parte de mí estaba identificando, ¿de dónde venía esta claustrofobia? Y luego, eso nunca volverá a suceder.

(48:36) Nunca voy a estar atrapado allí. Eran como seis, siete horas. Algunos adultos me escucharon golpearlo. Me dejan salir. Eso no va a suceder. Y entonces creo que la terapia y los terapeutas traen una amplia gama de herramientas que podrían hacerlo.

(48:48) Diría que después de haber visto mucha terapia: instagram, evita eso. Ve a hablar con una persona que está entrenada, que te lo está adaptando a no tener (49:00) compromiso y hacer que sus páginas funcionen. 

(49:02) Jeremy AU: Sí. Así que muchas gracias por compartir. Creo que ese es un gran consejo.

(49:05) Jeremy AU: Me encanta resumir las tres grandes conclusiones de la conversación.

(49:08) En primer lugar, muchas gracias por compartir, creo que su carrera temprana, ¿verdad? Lo que lo llevó a las computadoras en su primer trabajo universitario, como trabajar en la programación de micro computadoras, y cómo fue ir al trabajo de sus sueños en Apple y también ver la diferencia entre lo que era ser dirigido sin Steve Jobs y ser dirigido por Steve Jobs.

(49:29) Así que hay muchas historias fascinantes allí. En segundo lugar, muchas gracias por compartir, creo que la segunda mitad de su carrera sobre cómo ha podido cultivar equipos. Y más recientemente construido ese sitio de hecho. También pase, creo, el proceso de diseño desde una perspectiva de rol de gerente al cuidar a las personas.

(49:46) Y también sea alguien que esté pasando por su tercer diseño personalmente. Sí. Entonces, es un color interesante y creo que hay mucha empatía y buenos consejos para las personas que obviamente tienen que hacer la realidad en la industria de la tecnología es muy sexy, pero también tiene (50:00) la mayor cantidad de despidos.

(50:01) A través de los ciclos de boom y bus repetidamente. Lo cual fue un buen consejo para ti y preguntarte tanto por compartir sobre tu vida personal. Creo que algo de tu propia sabiduría que aprendiste en el camino y cómo también has superado algunos traumas pasados. Entonces, en esa nota, muchas gracias por compartir experiencia.

(50:16) Jordan Dea-Mattson: Fue maravilloso. Y espero que tengamos la oportunidad de volver a hablar en el futuro sobre algunos otros problemas más grandes.

(50:21) Jeremy AU: Definitivamente. En esa nota, muchas gracias.

(50:23) Jordan DeA-Mattson: Muchas gracias. Cuidarse.