Galvin Widjaja: Consultores vs. Fundadores, Visión de Computadora AI y Privacidad Digital - E102

"A medida que te conviertes en un fundador, hay un par de cosas que son fundamentalmente muy nuevas. Definitivamente cosas que creo que son intuitivas para las personas que han tenido carreras más largas fuera de ejecutar una startup. En una gran empresa, no tolerarás a un genio petulante. Pero en una startup, ¿ya no te daría? El rol de gran empresa, creas un mensaje de cristal en algún momento, esto es lo que estoy haciendo.

- Galvin Widjaja

Galvin es el CEO y cofundador de Lauretta.io , una compañía rentable de TechStars que construye tecnologías de visión informática de grado militar de borde hemorragia que ahora están disponibles para compradores comerciales sin capacidad de IA propia.

Antes de esto, Galvin llevaba dos sombreros como estratega de datos en DBS , construyendo productos Regtech, al tiempo que dirigía ES Teler 77 Singapur, una cadena de restaurantes de servicio rápido que sirve alimentos indonesios nostálgicamente auténticos a nuestra población migrante. También fue director financiero de una startup Uber-for-Everything con sede en Nueva York, así como el primer empleado local de una firma de consultoría de gestión boutique que desde entonces ha sido adquirida por PwC .

En su tiempo libre, a menudo encontrarás a Galvin creando nuevas recetas en una oferta para aumentar la tolerancia de sus hijos a la comida picante.

Este episodio es producido por Kyle Ong .

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Jeremy Au (00:00): 

Hola Galvin. Es bueno tenerte a bordo. 

Galvin Widjaja (00:03): Hola Jeremy. Es realmente genial estar aquí. 

Jeremy Au (00:06): 

Creo que lo que es realmente interesante es que estoy muy emocionado de incorporarte porque estás tomando una versión interesante de la IA, la visión y la vigilancia y la protección. Esos son campos realmente interesantes porque va a generar un valor de valor para las personas en todo el mundo. También es una cuestión de mucho debate en todo el mundo también. Vamos a conversar sobre eso. Para aquellos que aún no te conocen, ¿cómo describirías tu viaje profesional? 

Galvin Widjaja (00:40): 

Comencé como consultor de procesos. Me gradué de SMU con un título en Finanzas cuantitativas. La financiación cuantitativa es como el reconocimiento de patrones. Pero al mismo tiempo realmente no quería ser una persona financiera. No pensé que fuera tan interesante mirar solo los números. Para ser muy honesto, fue solo para salir de mi propia cabeza. Para ser una persona financiera, entras en tu propia cabeza. Creo que era lo suficientemente profundo en eso. Necesitaba irme. 

Lo que hice fue que me mudé a la consultoría de gestión. Lo hice durante siete años en una compañía que recientemente fue adquirida por PwC antes de ser presionado por un ex cliente en DBS. Luego pasé del arquitecto de procesos a la arquitectura de datos. Lo hice durante varios años. Pasé un período en Boston. Mi esposa estaba en Harvard. Estaba en el MIT. Estaba saliendo con la multitud de la dinámica del sistema, que también era personas que hacían reconocimiento de patrones en el mundo de los procesos, pero realmente versiones geek de ellas. 

Fue entonces cuando tomé mi primera muestra del mundo de las startups. Fui CFO de una pequeña startup haciendo Uber para X. 2015 había muchas súber de súper para X, todas las cuales ahora están muertas. Esa fue una muy buena experiencia en pasar de cero para recaudar $ 6 millones y luego devolver todo el dinero en seis meses. Entonces era hora de que probara algo por mi cuenta. En 2017 estaban sucediendo dos cosas. Una era que me habían dado una cadena de restaurantes sin ceremonias que me estaba dando un choque cultural. 

Tipos de personas muy diferentes, un trabajo muy humano que no necesitaba experimentar cuando trabajaba con todos los que eran muy actuales en el mundo de la consultoría y la banca. Luego estaba haciendo eso y decidí dejar mi trabajo en DBS y entrar en mi startup. 

Construyo una startup allí llamada Lauretta.io. Inicialmente se construyó como un gerente amigable que se suponía que debía ayudar al personal del restaurante. Luego me di cuenta del primer paso, lo primero que aprendí que el personal del restaurante no necesita ayuda. B, no escucharán todo este sistema. Debido a que los datos son tan complicados que necesitaba saber qué estaba sucediendo en el edificio antes de que tenía sentido lo que estaban haciendo. Luego llegó a un punto en el que simplemente se convirtió en el mismo costo para automatizar los datos para todo el edificio que para mi tienda. Entonces pensé, solo véndelo al centro comercial. Así comenzó el negocio. 

Jeremy Au (03:29): 

Qué experiencia tienes allí. Lo interesante, por supuesto, es que ha hecho un montón de un viaje profesional profesional como consultor, tanto consultoría externa como interna. ¿Cómo fue aprender a ser consultor en ese momento? ¿Crees que aprendiste algunas cosas buenas de ellos? 

Galvin Widjaja (03:49): 

No. Management Consulting es la ciencia de sintetizar una cantidad de información en una gran cantidad de información. Es el diamétrico opuesto de la IA, donde sintetiza una gran cantidad de información en una cantidad de información. Es casi la suerte más una buena venta que obtiene su información sobre el reclamo. Creo que aprendí mucho a través de él, pero al mismo tiempo fue realmente la pregunta de educación. Padres exigentes pero también tengo padres indecisos. Decidí hacerlos todos. Haga la ruta bancaria y la ruta de consultoría y la ruta contable y la ruta de la empresa. Solo uno tras otro. 

Jeremy Au (04:44): 

Vamos a entrar en eso. Estás hablando con otro consultor de gestión y ya lo sabías. Mi corazón se rompió. Es como todos los Bain y McKinsey. ¿No aprendí nada para ser fundador? ¿No estoy calificado para ser un líder de IA? Ese es un conjunto muy agudo de palabras, pero me encanta lo que dijiste. Quiero decir, vamos a sumergirnos en eso. Usted dijo que hay una cantidad de información que está construyendo en un conjunto más grande de ideas como consultoría. ¿Qué quieres decir con eso? 

Galvin Widjaja (05:21): 

Casi todas las principales firmas de consultoría del mundo en este momento se dividen en dos categorías. Una de ellas son empresas consultoras que son operaciones del 80%, una estrategia del 20%. Luego está el otro lado, que es principalmente una estrategia. Lo primero que debe darse cuenta de las compañías de alta estrategia es que están diseñados específicamente para operar primero en su conocimiento de dominio antes de entrar. 

Déjame guiarte a través de un ejemplo real, algo que sucedería. Entraré en un cliente muy senior. Conociendo el 99% de las cosas que están haciendo muy bien, pero puedo señalar el 1%, el punto ciego. La parte de la ventana de Johari que no sabes que no sabes. Entraré allí, me sentaré. Entonces, en un floreciente, mostraré esta cosa basada en esta heurística que sé que probablemente se habrían perdido. 

Que me veré inmensamente inteligente sabiendo muy bien que en el 99% de las cosas que hacen bien, tengo mucha menos información que ellos. Sin embargo, en ese momento, confiarían en mí más que esa persona que ha estado operando como gerente de proyecto en ese proyecto durante 10 años. Eso es triste, pero es realmente como funciona. Así es como lo haces. 

Jeremy Au (06:47): 

Bueno, tenemos que profundizar en este. De repente, siento algunas defensas, ¿tengo que defender la consultoría de gestión y el honor? Bueno, lo que estoy de acuerdo con usted es que los clientes, si tienen la capacidad de consultar a un consultor de gestión e incluso consideran gastar millones de dólares en un proyecto, tienen que hacer algo bien. 

Ya han creado productos, un motor económico para obtener valor de esos productos y continuar ese ciclo de producción. Ya tienen un equipo que ya está construido para hacer esas cosas. Tienes razón. Creo que estoy de acuerdo con usted en que la mayoría de las empresas tienen el 99%, su flujo de trabajo está integrado y está listo para funcionar. No estamos tratando fundamentalmente de cambiar eso. Estoy de acuerdo con usted sobre un 1% de las cosas que no saben, prueban y resuelven las cosas. 

Haría el reclamo de un contador divertido, el apologista de consultores de gestión es que el 1% de veces fuera de los momentos en que el ejecutivo está tratando de tomar algunas decisiones de asignación de capital grandes en términos de estructura, reestructuración o cambio de mercado, ubicación de recortes. A pesar de que existe este 1% de las cosas que no saben, pero que el 1% del tiempo es realmente en los momentos en que realmente necesitan a alguien que los ayude. Podría ser una diferencia entre una gran decisión y una buena o una buena y una mala. 

No digo que los consultores lo hagan bien todo el tiempo, como las personas en la industria también conocen. Pero al menos es mejor tener más cabezas en la habitación que menos. Especialmente a las personas que vienen con un montón de puntos de referencia, entrando con un montón de liderazgo enseñado. Estoy diciendo todas estas palabras de moda que me odio o algo así. Pero digo que hay algo de valor con nosotros, momentos difíciles. ¿Qué opinas de ese Gavin? 

Galvin Widjaja (08:46): 

Supongo que es interesante que digas eso. Diferentes compañías tienen peso muy diferente de cambio versus operación. Con ese cambio, encontrará que el equipo para consultar se encuentra en un área muy particular. Miras a través del MLC, es una parte superior de Fortune 500. Lo que encontrarías es que en los lugares, verás que hay tres tipos. 

Son empresas que no tienen consultores. Muy raro. La mayoría caen en los dos tipos más pequeños de, son empresas fuertes y estables que están utilizando consultores para cambiar. Hay empresas con negocios centrales muy fuertes que están utilizando consultores para apoyar las funciones de apoyo. Un buen ejemplo de eso es que si fuera a Exxon Mobil, no los consultaría sobre exploraciones de petróleo. Les pediría que lo consulten sobre exploraciones de petróleo. 

Pero cuando se trata de cosas como sus finanzas, su contabilidad, la forma en que hacen los libros, definitivamente habrá mejores personas por ello. Eso tiene mucho sentido. La otra cosa que mencionó que tiene cosas como las altas decisiones del campus también es cierta. Pero en mi experiencia, es 50 50. 

Este es un punto en el que no podemos nombrar nombres. Pero hay muchos trabajos en los que ambos probablemente habrían estado en donde sabrá bien que la conclusión de la investigación que realiza estará a favor de la persona que lo trajo en primer lugar. Es cierto. Ese soporte puede ser necesario. A veces necesita tener un vicepresidente para dividir la diferencia en un Senado uniforme, pero eso es justo lo que debe hacerse a veces. 

Jeremy Au (10:49): 

Vamos allí. Bueno, diría que hay dos partes de eso. Uno es para que alguien haga la llamada que va a gastar un par de millones de dólares para tener un grupo de trabajadores independientes o consultores o mercenarios para básicamente en paracaídas y luchar contra una guerra por usted. Claramente hay un problema. Quiero decir, obviamente hay un montón de personas en tiempo de paz que están utilizando consultores para pensar en una revisión estratégica, etc. Eso tiene sentido usar este grupo de también. 

Te ayudará a pensar en el futuro, pero creo que si es en tiempos de guerra, el problema es claro. Creo que también eres justo decir que si tienes el mandato de traer un par de millones de dólares y volar eso en un grupo de equipos para montar como Calvario para apoyar, debes poder señalarlos en la dirección correcta. 

Me refiero a que el CEO y un equipo patrocinador ya deberían tener un buen sentido. Estos son los problemas, etc. Obviamente, el problema de alto nivel es bastante simple. Donde trajiste al polaco y a un mercenarios suizos y a, los señala al enemigo y justo, se vaya. La respuesta es en ese sentido, pero ¿cómo se ejecuta realmente y cómo se traduce realmente? Hay una gran cantidad de trabajo que en realidad aún debe suceder. 

Tal vez la respuesta es que todavía tenemos que el tamaño correcto, es decir, hacer una reducción de la fuerza laboral, es decir, despedir a la gente. Hay un objetivo del 20% para los costos, pero es realmente difícil. Puede imaginar que una organización establecida descubra independiente/lo más imparcial posible con la menor cantidad de reclamos de sesgo como sea posible para ejecutar ese proceso de una manera muy rápida o incluso cohesiva. En ese caso, tal vez sea más fácil contratar a McKinsey y pedirles que hagan el arduo trabajo de decir, necesitamos reducir los costos en un 20%. Pero cuyo nombre va allí, McKinsey esencialmente ejecutando ese proceso en algún nivel. 

Galvin Widjaja (13:09): 

Tengo una historia interesante en torno a esto que es consultoría profesional. Tiene sentido en esta dirección. En este proyecto en particular en el que estábamos, había dos minas de carbón y se fusionaron. Habían cavado lo suficientemente cerca como para que pudieras tomar las dos carcasas de las minas y simplemente armarlo y tener una gran vivienda para las dos minas. 

En ese momento, la pregunta obvia era ¿dónde cortas las cosas? Pero no hay absolutamente ninguna razón por la que pensé que tenían que ser cortados. No hubo impacto en el rendimiento. Ninguno de los números puede coincidir. No puede comparar los números de estas dos minas. Uno tiene mucho carbón, uno tiene menos. No puedes cambiar nada. Las dos cosas más importantes que afectan a la mina exitosa, solo hay dos valores. 

Uno de ellos es el grosor del carbón y el segundo es el clima ese año. No hay nada que puedas hacer al respecto. Hubo en un punto en el que trajeron consultores. Esencialmente, el consultor desde el primer día, sabían que había un conjunto de un número muy grande como 25 ejercicios de corte donde no hay una respuesta correcta. 

Para una persona dentro de la empresa, no hubo una respuesta correcta. Para un consultor, lo suficientemente curiosamente, en función de cómo se construye la organización, no tiene una respuesta incorrecta siempre que uno se corte. Hubiera funcionado. La misma dinámica de la gran organización obliga al papel de consultoría a existir dentro de ese campo. No hay nada de malo en eso. Obviamente no desaparecerá. Se trata de qué partes son buenas y qué partes son un poco extrañas. 

Jeremy Au (15:07): 

Sí, estoy totalmente de acuerdo con eso. Quiero decir, creo que ahí es donde se reduce a él. Creo que la gran diferencia es que la fortaleza de la empresa de consultoría en relación con el cliente es la orientación del proceso del consultor. Lo cual es eso para una empresa que estaba haciendo un despido o un cambio de mercado, apenas lo hacen. Tal vez lo hacen una vez que cada ciclo económico. Una vez cada cinco años. 

Mientras que para un consultor, está acercando, al igual que este socio y su equipo de consultores y se especializan, odio la frase, pero las empresas de tamaño correcto. Era como en el aire, la película. Quiero decir, eso es un poco haciendo la reducción del recuento de cabezas versus la planificación de la misma. Pero para otra persona es el martes para ellos. 

Es como yo y mi boda. Es como para mí que la boda fue el día más importante de mi vida y nunca lo había hecho antes. Para mi planificador de bodas es como el martes. Es como si esta fuera otra boda. Al final del día, seguí el proceso que ella creó para mí y funcionó. Podría haber recreado el proceso de planificación de la boda desde cero. Probablemente hubiera sido más barato en términos de efectivo. Pero habría sido un dolor gigante en el trasero. Por energía emocional, en realidad casarse al final del proceso de día. 

Creo que así es como tal vez las agencias de consultoría son como los planificadores de bodas para las empresas. Como en términos de la orientación del proceso. No te van a acompañar por el pasillo. No van a descubrir el anillo o las flores, pero pueden presentar las cosas. 

Realmente estoy de acuerdo contigo. Hasta cierto punto debido a esa orientación del proceso, la compañía sabe que hay un problema y la apertura aproximada de la solución está ahí. Luego está trayendo a un consultor para ejecutar el proceso, para atreverse y reducir el nivel a un árbol de nivel respuestas para hacer eso. Era como, estamos de acuerdo con el despido del 20%, pero ¿quiénes son exactamente los nombres? ¿Qué funciona para preservar? ¿Qué funciona para cortar más profundamente? Estoy usando este ejemplo muy negativo, pero es porque es una pregunta y un problema que ninguna empresa realmente quiere hacer. Todos quieren hacer el ejercicio llamado cómo desplegamos una bonanza de capital de $ 1 mil millones. Ahí no necesita un consultor para gastar mil millones de dólares. 

Pero es bastante difícil hacer lo contrario. ¿Cuál es cómo recortamos mil millones de dólares más? ¿Pero creo que hay algo que encontraste un contraste? Bueno, contrasta eso con ser un fundador y estar en un espacio de IA. Hablaste sobre cómo el proceso es casi opuesto, lo cual está buscando ideas profundas que estás tratando de ejecutar como fundador. ¿Sentiste que había algo que sentí que tuve que desaprender hasta cierto punto? Tuve que desaprender la orientación de procesos como consultor y centrarme en ser realmente los resultados y la acción como fundador. ¿Sentiste que tenías que pasar por la misma transición? 

Galvin Widjaja (18:26): 

100%. A medida que se convierte en fundador, hay un par de cosas que son fundamentalmente muy nuevas. Definitivamente, las cosas que siento son contrarias para las personas que han tenido carreras más largas fuera de ejecutar una startup. Encontré dos cosas. Uno es el tipo de personas y la forma en que trabajas con ellas son fundamentalmente diferentes. En una gran empresa, no tolerará un genio petulante. 

Pero en una startup, monetizaría o operaría en función de eso, o una persona que es una persona de ventas creíble que se niega a hablar con cualquier otra persona en la oficina. Hay muchos de estos en el mundo de las startups que son muy útiles y permanecerán en el mundo de las startups. Estas cosas que encontré muy interesantes. 

La otra cosa que encontré fue que si construiste tu producto, estás constantemente en el proceso de construcción de mensajes, que es algo que siempre estaba aprendiendo. Algo que realmente no me gustó mucho tiempo. Creo que si vienes de cualquier forma de un rol más importante de la gran empresa, creas un mensaje cristalino en algún momento, esto es lo que estoy haciendo. Voy a repetir el mismo mensaje durante 18 meses. Está en el contrato. 

Pero como una empresa no tiene tres meses en You, soy la mejor X y dos meses después, en realidad no lo soy. Pero he girado a algo ligeramente similar. Lo suficientemente similar para no tener que decirles a todos mis otros clientes que he cambiado mi enfoque, pero lo suficientemente diferente como para que el mensaje para el nuevo cliente tenga que ser diferente. Empiezas a tener este mensaje muy entrecortado que durante las edades pensé que era solo una persona de ventas súper mala. No sé cómo hacer esto y me di cuenta como, no, esto es todo. Así es. 

Jeremy Au (20:38): 

Quiero decir, creo que es tan cierto. Creo que es una muy buena idea. Porque tienes razón. Como consultor, tuvo un proyecto de tres meses. Luego tienes tu dirección de dirección que estás haciendo cada semana o cada dos semanas. Hay defecto cero muy deliberado. Mini presentaciones perfectas para cablear para ellos. Luego lo terminas con una presentación bien recibida a todos los que ya conocen de antemano, por lo que no están demasiado asustados y asustados por la respuesta y está en cascada. Es un plan muy intencional. Hay una fuerte cadencia pero es un proceso planificado. Pero tienes razón. 

Como fundador, solo estás construyendo una empresa paso a paso. Es una pesadilla en ese sentido creer que es una presentación única. Es un mensaje único para entregar que tiene sentido porque no lo hace. Debido a que eres como un mes, tienes cinco clientes y luego el próximo mes tiene cuatro clientes porque todos están recaudando fondos. Luego, al mes siguiente, tiene los seis porque trabaja el trasero y dejó de recaudar fondos y luego cierre al cliente y desea que la persona regrese. Luego tienes otro cliente en el camino. Hay algo de locura, por ejemplo, como construir un avión mientras vuela. Eso es lo que dicen. 

Galvin Widjaja (22:05): El Reid Hoffman. Saltando de un acantilado y construyendo un avión. 

Jeremy Au (22:11): 

¿Cómo aumentamos más esta analogía? Es como saltar desde la estación espacial y construir una máscara de oxígeno para usted. Es como un solo asteroide y encontrar un equipo de mineros de petróleo para perforar una nuca en el medio del asteroide. 

Ahí estás. Estás haciendo esta transición para ser un fundador. Estás aprendiendo a ser un fundador. Cuéntanos un poco más sobre por qué esta dinámica de AI. Construyes este restaurante obviamente. Entonces te estás haciendo cargo del negocio familiar. Te recuerdo a ti y a mí pasando el rato y hablando de cómo de repente estás ejecutando una cadena de pollo frito. 

Galvin Widjaja (23:02): justo en frente de su oficina.

Jeremy Au (23:07): Exactamente. Disfruté el pollo frito que tuve que decir. De repente estás allí y luego estás como, está bien, AI. ¿Cómo sucede eso?

Galvin Widjaja (23:18): 

Hay un par de cosas que he aprendido sobre esto. Creo que lo primero y más importante que tuve que aprender fue aceptar el proceso. No es tan lineal como quería que fuera obviamente. Pero más allá de eso, creo que lo primero que debe pensar es en la cuestión de cuán orientados al proceso estamos. 

Era un verdadero experto en flujo de proceso de juego puro. Hubo un punto en el tiempo en el que me llevaría a un lugar para dibujar el flujo del proceso. Eso es lo mío. Imagine que cuando dirigía una cadena de restaurantes se abriría una hora tarde. El personal tenía problemas de relación. Tuve que lidiar con la policía, investigando a los oficiales y gángsters en diferentes puntos. Todo. Es una experiencia muy diferente. Sin embargo, durante todo ese tiempo, inicialmente pensé que podría construir una forma de automatización o proceso en la parte superior. 

Así es como comenzamos. Entonces me di cuenta de que ahora estoy en un mundo donde el 99% de las cosas no se miden. Solo para darte un poco de color en eso. Cinco años después de que comencé ese proceso, fue cuando hubo un proyecto de innovación abierto para identificar el desperdicio de alimentos del centro comercial que proporcionó IMDA. Eso fue cinco años después. Ese proyecto no se resolvió. 

Todo lo que toman las existencias es basura si la gente está tirando tus cosas. La mitad de tu ERP ahora está desperdiciado. Entonces la otra mitad es papel, es un bolígrafo físico en un recibo. La gente me da el recibo, pero el recibo está en blanco y está escrito en PEN, la cantidad de dinero que pagaron. ¿Cuál es el punto del sistema ERP? 

Puedes ver que todas estas brechas estaban en ese lugar. Decidí ir a los fundamentos. Los fundamentos fueron, trato de tres cosas. Uno de ellos estaba rastreando intensamente a cada uno de los miembros del personal. Ese fue un fracaso total. Tan pronto como me di cuenta de que no funcionaba, lo apagamos. Lo segundo que hice fue que usamos cámaras para capturar la información de los clientes. Ahora me di cuenta de que era

Luego, la tercera cosa que hice en ese momento en 2013 fue que miré al personal y que todavía era una persona que nunca había dirigido un negocio en mi vida. Decidí darle un aumento a todos a pesar de que la compañía no estaba ganando dinero. Eso también funcionó muy bien. Funcionó tan bien que éramos la última tienda de F&B en cerrar tuvimos una tasa del 100 por ciento cerrada durante ese tiempo. Porque había estado bajo renovación durante más de un año. 

Hicimos sobrevivir a todo el patio de comidas. Primero, el patio de comidas se declaró en quiebra y luego los propietarios del patio de comidas también se declararon en bancarrota. Fue realmente malo. Pero quiero decir, la lealtad fue un componente que funcionó. El seguimiento de las personas no funcionó. No de cuántos clientes había. ¿Quiénes eran? ¿Por qué venían? Fue algo tan interesante que decidí que es algo que realmente puedo construir. Fue entonces cuando comencé por la ruta AI. 

Lo extraño de eso es que es cuando convergió al tipo de negocio que habría comenzado si no tuviera ninguna de estas limitaciones y cosas. Mi personalidad real es que no soy una persona enorme. Soy una persona y una persona tecnológica. Cuando me metí en ese campo con un entorno matemático lo suficientemente decente, me di cuenta de que, podemos llevar esto muy lejos. Podemos llevar esto tan lejos como se ha tomado muy rápidamente. Eso es lo que decidimos. Por eso decidí que podemos hacerlo de esta manera. Ese es el punto en el que vas a elegir tu dirección. Eliges una dirección y luego simplemente corres con ella. 

Jeremy Au (27:59): 

Ahí estamos. Estamos tratando contigo. Desde entonces has tenido éxito. Ha desplegado su Vigilancia y Protección de Sistemas y Visión de Cámaros EI en industriales para militares y comerciales. ¿Cuáles han sido los impulsores de su éxito hasta ahora? 

Galvin Widjaja (28:18): 

Creo que una cosa fundamental que ha impulsado nuestro éxito la mayor parte del camino y es que nuestro negocio está diseñado para tener la misma forma que la evolución de la IA. Lo que quiero decir con eso es que si usted es, por ejemplo, un negocio de medios, lo más importante para su negocio es que escala naturalmente porque los medios siempre son su propio cuello de botella. Es cuanto más tienes, mejor es. 

Sin embargo, si usted es un negocio de IA, lo más importante de su negocio es cumplir con la brecha más importante de la IA. La brecha más importante de la IA hoy, bueno, en el mundo de la investigación será el espacio TRL 5 a 7, que es esencialmente el prototipo de trabajo para comprar este espacio de productos. Esa brecha en particular, si esencialmente construye su plataforma alrededor de esa brecha, en realidad no necesita construir la brecha 1, 2, 3, 4 o 7, 8. 

Ahí es donde decidimos construir cosas y eso ha tenido mucho éxito. ¿Cómo funciona eso en la vida real? Eso significa que el algoritmo de IA central que tenemos ha cambiado desde el estándar de la industria moderadamente bueno hasta que el ejército de EE. UU. La interfaz real para la aplicación, es la misma. Puede ir a Configuración y cambiarlo. La aplicación puede construir constantemente capacidades de tipo de plataforma y la IA puede seguir evolucionando. 

Tal vez hace dos años nos preguntaría cuántas personas están en X y nos preguntará algo como cuándo debería limpiar el baño y mañana o el hoy podría preguntarnos a esta persona que colocó su bolsa en el piso, ¿qué tan probable es que la persona lo estuviera haciendo como terrorista versus como persona cansada? El matiz de la pregunta ha aumentado significativamente, pero la interfaz es la misma interfaz. 

Jeremy Au (30:37): 

Eso es asombroso. Creo que eso es realmente algo que se agradece. Es como la arquitectura de diseño para permitir que las mejoras conocidas de la IA puedan entrar regularmente. Porque sabemos que los algoritmos están mejorando cada vez más. Sabemos que los datos de capacitación se están volviendo cada vez más grandes en términos del tamaño del conjunto. Sabemos que las revistas nos están siendo pre-cableados por las revistas. Todas esas cosas. Creo que es muy costoso requirmar toda la compañía cada vez que suceden una de esas cosas en lugar de, oye, ¿está bien, es un nuevo lanzamiento? Bueno. Naturalmente, incrusimos esa mejora del rendimiento en nuestro sistema y flujo de trabajo. 

Galvin Widjaja (31:23): 

Creo que en realidad es aún más obvio en la IA. Estamos específicamente en el espacio de visión por computadora. Es aún más obvio en nuestro espacio porque podrías predecir la longevidad de tus competidores. Estamos en un espacio súper rojo del océano. Ese es el único problema con la IA hoy. Es un océano muy rojo, muy competitivo. Hay muchas cosas como para que muchos de los clientes no se educan lo suficientemente educados como para saber la diferencia entre un producto bueno y muy bueno. 

Sabrías que hay personas que son más grandes pero que se desvanecerán en algún momento. Hay un poco de darwinismo en él. Cuando mueren, crean comida para las masas. Porque cada uno de nosotros hace educación. A medida que educamos, aumentamos el tamaño del pastel, luego mueres y dejas el pastel por los demás. Esa es la evolución de los ESP en estos días. 

Jeremy Au (32:21): 

Obviamente, lo que ha sido interesante es que también ha diseñado y hemos hablado de ello antes, diseñado que su sistema también no solo cumple con la política de privacidad en Singapur y Asia, que también es un estándar más bajo, sino que también cumple con GDPR. Lo cual es una dinámica muy interesante para construir. 

Debido a que pensamos en la vigilancia, obviamente la vigilancia de los industriales, la vigilancia para fines militares es bastante sencilla. Pero también en el sentido comercial, donde obviamente hay las expectativas de la dinámica de la privacidad de los consumidores. ¿Cómo es? Quiero decir, obviamente tenías que tomar la decisión de cumplir con GDPR. Entonces tuviste todo que hacer. ¿Cómo te sientes al respecto? Porque sí conozco a los competidores que han elegido no cumplir con GDPR. 

Galvin Widjaja (33:12): 

Casi todos nuestros competidores asiáticos no son PIB. Lo primero es que en realidad hay un estándar más alto que GDPR que encontramos antes de tocar el espacio europeo. Fue entonces cuando hicimos nuestro primer proyecto en Australia. Una de las cosas que no hace en Australia es que no afecte los derechos de los trabajadores. Porque esencialmente el gobierno de Australia es el Partido Laborista. Es una unión. 

En realidad, encontramos que es, con mucho, el más difícil. Creo que esto es algo que tal vez estoy dispuesto a compartir esto, lo que creo que es una visión muy importante. En un espacio de visión por computadora, especialmente cuando se trata de privacidad, si usted es el tipo de compañía que realmente no le importan estas cosas, realmente solo permanecerá en Asia. Porque en realidad es solo Asia en este momento en el sur de Asia y África que tiene leyes de privacidad muy bajas. 

Incluso cuando estábamos hablando de la privacidad militar estadounidense entró en juego. Porque los contratistas en la base de los Estados Unidos son como las esposas del coronel. No puedes reconocer la esposa de la esposa del coronel. Eso es lo peor que puedes hacer. Tomamos esta decisión desde el principio desde un punto de vista ético. 

En el momento en que llegamos a un punto en el que sabíamos que nuestra tecnología estaba significativamente por delante del estándar industrial. Era hora de que tomáramos esa narración y digamos que, si eres el primero en un espacio, puedes forjar cómo se ve el papel. Tomamos esta decisión de no guardar ninguna información de identificación personal. Al hacer eso, los componentes como rastrear a las personas en un centro comercial se volvieron mucho más difícil que el reconocimiento facial. 

Por otro lado, también significaba que podríamos implementar prácticamente en cualquier lugar al mismo tiempo. Terminamos en ambos sitios. Para hacerlo, tuvimos que ir esencialmente a cuatro o cinco de nuestros clientes potenciales y decirles que no podemos hacerlo si se requiere reconocimiento facial. Una interesante es que había uno de los organismos del gobierno de Singapur que solicitaba el reconocimiento facial en cada piso de un edificio. Cualquier requisito que saliera de esa industria en particular durante los próximos dos años, no pudimos solicitar. Simplemente porque ese era uno de esos requisitos mínimos. Necesitas rastrear a todos en el edificio. Una vez que elegimos no hacer eso, entonces construimos ese título para nosotros mismos y de alguna manera logró funcionar. 

Básicamente pudimos cerrar una puerta y abrir otras por nosotros mismos. Tiene mucho sentido. También decidimos dar el siguiente paso. El siguiente paso después de eso es cristalizar nuestro punto de vista en la política. Una vez que tomamos esa posición. Luego, lo siguiente que debe hacer fue hablar con personas en, por ejemplo, los comités de ética en Singapur y discutir estas cosas. Tome el área gris muy grande que se sienta encima del PDPA en Singapur y conviértala en un poco más de blanco y negro. De esa manera, puede elegir cuánta privacidad daremos en el futuro. 

Jeremy Au (36:48): 

Eso es súper cierto. Realmente te respeto por eso. Porque al final del día, elegir cumplir con GDPR no solo es obviamente una decisión comercial, sino también una decisión ética, sino también una posición estratégica. En este caso, como usted dijo, tenía que dejar de lado algunos negocios como resultado para hacer lo correcto, lo legal como mínimo. 

Abre muchas oportunidades a las que no podía acceder antes. Creo que ahí es donde está el quid de esto. Es como si estuvieras significativamente mejor, pero no obviamente 10 veces mejor en términos de rendimiento. Pero usted es 10 veces mejor en términos de cumplimiento de la privacidad. Obedecer la ley de la tierra, especialmente en el contexto de los ciudadanos de la UE que requirieron protecciones de privacidad a nivel mundial. 

Honestamente, esa es la tendencia a la que va el mundo. Quiero decir que incluso China está comenzando a avanzar hacia una mayor regulación de las tecnologías de reconocimiento facial en lugar de menos. A pesar de que actualmente tienen un directo en eso. Creo que es realmente la llamada correcta. Creo que obviamente a nivel personal y ético, pero también creo que la llamada correcta desde un nivel estratégico. Debe haber sido una gran cosa que hacer desde un nivel comercial porque tenía que dejar de lado a algunos clientes para perseguir a otros. 

¿Cómo es ser parte de un campo donde la política aún se está escribiendo? Todavía se basa mucho en la industria para contribuir con un punto de vista. Porque si tú y yo estuviéramos construyendo una startup en Vamos a decir cosas que son un poco más conocidas como la construcción, etc., donde estamos cumpliendo mucho con los códigos actuales pero tratando de descubrir eficiencias con ella. Pero cuando nos cortamos como Crypto y estamos hablando de IA y Visión de la Computadora, estamos hablando de drones. Todavía se está construyendo la política. Las reglas ni siquiera existen. Tal vez sea como una directriz o política de la industria, política corporal que no es lo mismo que la ley. ¿Cómo es eso? ¿Tienes que hacer? ¿Cómo lo piensas? 

Galvin Widjaja (39:03): 

La verdad honesta es que me encanta. Una de las cosas en mi pasado es que cuando estaba siendo un arquitecto de datos en DBS, en realidad me encargaron la tecnología de regulación. En la tecnología de regulación, en realidad una gran parte de eso es el hecho de que la tecnología de regulación en la superficie es muy obvia, que son leyes. Necesitamos hacerlos. Conecte el DO con la ley. Entre lo interesante, donde podemos llevarlo a donde falta todo. No existe una conexión real entre la ley y la persona que lo hace en el terreno. Existe esta capa invisible de interpretación en el medio. Durante ese tiempo descubrí muy temprano que podía reunir a las personas que interpretan las leyes. Esa unidad podría sentarse en el medio del Consejo de Hombres. 

Puede que usted no sea los que crean la ley ni usted es el que lo hace. Pero, sin embargo, puedes crear ambos lados de la narración. Debido a que ves, permites que las personas en el terreno vean cómo se escribe la ley y permite que la gente de la Torre de Marfil vea cómo sale su ley y realmente controlas la narrativa. 

Como una startup en este espacio, en realidad somos de la misma manera. Siempre hay pautas. Las pautas suelen ser una combinación de leyes muy estrictas pero bastante anticuadas, pero también una combinación del sentimiento en el terreno. Cualquiera de nosotros lo sabe, y Jeremy sé que pasas un poco de tiempo haciendo encuestas como un trabajo secundario. Sabes que el sentimiento en el suelo se comunica muy inconsistentemente. 

Es la forma en que se escribe una encuesta, crea el resultado que ves en la parte superior. A pesar de que el sentimiento en el suelo es el mismo. Del mismo modo como una startup en este espacio, la forma en que escribe su narrativa le permite cambiar el sentimiento en el suelo. Te doy ejemplo, en Singapur, más de la mitad del país prefiere su privacidad a sus operaciones. Es uno de los más bajos del mundo. Es como el 60% prefiere su privacidad versus más servicios. Pero si comunicas esto de la misma manera, como nosotros somos Google Analytics del mundo físico. Son como, te he dado mi privacidad en el mundo en línea. Puedo hacer lo mismo en el mundo físico. En realidad son muy diferentes porque en el mundo en línea está contenido en un área en particular. Lazada no lava los autos. 

Es muy específico. Pero en el mundo físico, todo lo que haces en el medio es mucho más indicativo de quién eres que lo que haces en el punto de ejecución. Si toma esa narrativa, en realidad continúa permitiendo que las personas tomen más, que renuncien a más de su privacidad inevitablemente sin que ellos lo sepan. Si alguna vez toma la otra ruta de estas otras cosas que no estoy capturando, entonces la gente se dará cuenta de inmediato, por lo que todos los demás lo leerán. Entonces la narración se vuelve muy diferente. 

Al hacer eso, en realidad puedes guiar la narración hacia el futuro. También puedes jugar la carta estratégica de esa manera. Porque esencialmente puedes tomar los valores ocultos. Como el valiente navegador de los mundos. Que puede tomar el beneficio oculto que las personas están monetizando y lo convierte en su punto de venta único. 

Jeremy Au (42:41): 

Eso fue realmente interesante. Porque creo que dijiste dos cosas que pueden ser agradecidas. Es decir, uno es que la privacidad en un dominio digital es lo que la mayoría de las personas piensan sobre la privacidad y las personas actualmente están extendiendo la misma metáfora de la privacidad en el dominio físico. 

Lo que estás diciendo es que la privacidad en el dominio físico es mucho más valioso que la privacidad en un dominio digital. Debido a que voy a Lazada a comprar más comida para gatos versus en un mundo privado, en realidad estás obteniendo un profundo profundo lo que la persona está haciendo. Ese es tanto el valor de los datos físicos como también el valor para el negocio, pero también el valor para el consumidor y como privacidad. 

Creo que lo segundo de lo que estás hablando es bastante cierto es que necesitamos hablar sobre el control de la narrativa. No necesariamente estás controlando la narración para destruir la privacidad. Estás tratando de controlar esa narración y crearla para que puedas preservar más privacidad. Un poco más como Robin Hood que el Sheriff, supongo y este ejemplo. 

Supongo que la parte difícil del curso que está aquí es que estás construyendo esta división de cupones, estás construyendo esto de la manera compatible con GDPR, ¿se siente un poco injusto que todos estos como firmas tecnológicas asiáticas que, con cuenta de algunas de ellas, también son como sus datos succionados y no les importa un cumplimiento de GDPR y supongo que no hay ciudadanos de la UE y que en algunos sin embargo? Como resultado, podría vender un caso comercial más fuerte que dos de los centros comerciales hicieron las cámaras de seguridad fuera de las casas y los espacios públicos. ¿Sientes que es injusto? 

Galvin Widjaja (44:30): Solía ​​pensar que era injusto. Pero me di cuenta de que una gran parte de eso es la inconsistencia de mi propio modelo mental. Aquí hay un poco de culpabilidad que puedo compartir. Pero creo que es cierto para la mayoría de las nuevas empresas B2B.

Muy a menudo, cuando está lanzando algo al cliente, aún no lo ha construido. Sabes que ese tipo tardará tanto en firmar el contrato. Para cuando comience el contrato, estará allí. Incluso si son seis meses después, lo que en la vida de inicio, es como cuatro 17 sprints o algo así. Es como, estará allí cuando firme el contrato. La forma en que pienso en cosas como la forma en que estas empresas trabajan hoy es creo que ahora hemos alcanzado un punto de comprensión de la IA para saber que no necesita hacerlo. 

Que es mucho más probable que las empresas que confían en los datos personales encuentren que una discapacidad en el futuro. Creo que ahora estamos en un punto en el que está empezando a ser claro que no está funcionando. En cierto modo me siento reivindicado. Realmente no lo sabíamos desde el principio. Pero decidimos que vale la pena tomar un punto de vista ético, pero ahora en realidad está surgiendo exactamente así. 

Uno simple es este. Hacemos el seguimiento. Déjame ponerlo ahí fuera. Hacemos rastrear a una persona en un centro comercial, pero nunca usamos su cara como identificador de cara. Por eso sucedieron dos cosas. Un secreto abierto en el mundo del software es que sus datos biométricos son una línea de código real, lo que significa que podría copiar y pegar su reconocimiento facial de una cámara, pegarlos a otra y aún lo reconocerá. En realidad, es una clave para su identidad que no puede cambiar. 

Eso es bastante aterrador. Pero lo que estamos haciendo es que tomamos todo sobre usted, incluida su ropa y su atuendo, y luego rastreamos la entidad como su entidad. Esa persona puede ser rastreada durante las próximas 24 horas. Al final de las 24 horas, sucederán dos cosas. Una es que eliminaremos deliberadamente esa información. En segundo lugar, esa información no tiene sentido de todos modos porque probablemente cambiará su ropa. Será mejor que cambie. No estoy hablando de ti Jeremy. No en otra camisa negra más o menos. Pero esencialmente estas dos cosas sucederán. 

Pensamos que esto era difícil. Inicialmente no fue tan preciso, pero dos cosas se hicieron evidentes inmediatamente una vez que comenzamos a hacerlo e implementarlo. Una es que podemos rastrearlo desde la parte posterior de su cabeza, que luego va al segundo punto, porque estábamos en cámaras de CCTV y el reconocimiento facial en realidad tiene un grado óptimo de 30 grados arriba y abajo para su cara. Este método de información de identificación personal no identificable funciona muy bien en las cámaras de CCTV y el reconocimiento facial en realidad no lo hace en absoluto. Si te imaginas de una manera que funcionó para nosotros. 

Jeremy Au (48:12): 

Eso es sorprendente que haya podido cambiar su enfoque, pero también descubrir casualmente que el enfoque en realidad le brinda ventajas de rendimiento para diferentes casos de uso, lo cual es sorprendente. Gavin llega al final del espectáculo aquí. Pero ¿podrías compartir con nosotros un momento en que eras valiente? Cuéntanos un momento en que tuviste un desafío u obstáculo que habías superado y ser valiente. 

Galvin Widjaja (48:43): 

Es interesante. Déjame contarte una historia reciente. Tuvimos dos miembros de nuestro equipo que fueron muy valiosos para el equipo y la relación entre ellos se volvió complicada. Eso fue algo interesante. Se volvió complicado en ambos sentidos. Se volvieron muy cerca y luego no tan cerca. De alguna manera llegó a un punto en el que uno de ellos estaba acusando a otro de algo lo suficientemente serio como para que la policía fuera llamada. Esto sucedió no hace mucho tiempo. 

Una de las cosas que teníamos que hacer en ese momento fue, o una de las cosas que sentí que tenía que hacer en ese momento era encontrar una manera para que ambas personas se sintieran escuchadas. Incluso cuando estaba muy claro que estamos a punto de mudarnos a un punto en el que uno o ambos dejarán la empresa y terminará muy mal. Durante la experiencia, realmente pasé mucho tiempo, esencialmente dos o tres semanas en una empresa me quedé en blanco. 

Entonces esencialmente descubrimos lo que está pasando allí. Durante ese tiempo donde reconstruyó la confianza de cada individuo con cada uno de estos individuos. Porque una vez que comience este proceso, el proceso de desconfianza se extiende dentro de la empresa. Ambos obviamente no confían entre sí, pero luego todos los demás cuestionaron su relación con estas dos personas también. Eso crea una dinámica muy complicada. Finalmente llegamos a un punto en el que ambos lograron resolver sus diferencias. Nunca se resolvió completamente. Finalmente, uno se fue, uno lo quedó. Se aclaró, pero en realidad todavía estamos en términos de conversación. Eso implicaba cosas increíbles. Realmente no puedo hablar demasiado. Estábamos en la sala de interrogatorios. Recuerdo que tuvimos una conversación sobre las salas de interrogatorios recientemente. 

De hecho, estaba en uno de ellos hace un par de meses para resolver este caso policial. Durante ese tiempo, creo que lo más importante para darse cuenta es que hay tres rutas a tomar. Una de ellas es que hay una ruta pública correcta que coincide con cosas como mentalidades democráticas y como LGBT, ese tipo de cosas. Ese es un componente de eso. 

Hay una ruta comercial y luego hay una ruta que toma el elemento humano primero. Por lo general, cuando tomas el elemento humano si obtienes los dos primeros resultados es completamente una caja negra. No tienes idea porque les devuelves el control. Puedes comunicarte, puedes decir lo que quieras. Pero si tienes suerte y si el entorno tiene razón, todo funciona. 

Jeremy Au (51:53): 

Esa es difícil. Puedo ver totalmente cómo habría sido una situación difícil. Gracias por estar tan abierto a compartir cómo gestiona ese proceso. Pienso en concluir las cosas, muchas gracias por venir al programa. Realmente lo aprecio. Tres partes que fueron realmente buenas. Creo que la primera parte del curso fue que te abriste al decir que la consultoría de gestión no tiene valor. Esa configuración para convertirse realmente en un nivel de consenso sobre qué situaciones es útil un consultor y qué situaciones son menos útiles. Por supuesto, esto es traído a usted por dos ex consultores. 

Entonces, la segunda cosa por el curso es, gracias por compartir, obviamente su experiencia en la construcción de una empresa. Pensando en la dinámica sobre lo que significa construir IA y encontrar un negocio desde cero. En el tercer lugar fue su profundo pensamiento sobre las prácticas de la industria y realmente ser un campeón para la privacidad y el GDPR en comparación con la industria. Realmente he tenido un sombrero para ayudarlo a protegernos a los ciudadanos cotidianos a medida que avanzamos en nuestros días normales. 

Galvin Widjaja (53:14): La batalla continúa con seguridad. 

Jeremy Au (53:19): Bueno, gracias Gavin por pelear la buena pelea por nosotros. 

Galvin Widjaja (53:22): 

Gracias por invitarme aquí. Fue muy divertido.