Hsu Ken Ooi: De niño rebelde al director de productos y acelerando las nuevas empresas del sudeste asiático - E8
"Siempre hago la broma con amigos que las dos cosas que más me han enseñado sobre mí son relaciones y startups"
"Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres ir lejos, ve con los demás"
"Una de las cosas que trato de hacer con esa parte de liderazgo es que: aprecio que están tomando la decisión de seguirme en esto. No los estoy obligando a hacer eso. Están haciendo esa decisión consciente por sí mismos".
"Para las nuevas empresas, específicamente, hay muchas dudas, dudas.
"Honestamente, una parte de mi tesis de por qué estamos haciendo esto en el sudeste asiático es que no encuentro ninguna diferencia en términos de materia prima o inteligencia o ética de trabajo o nada de eso entre los fundadores en Singapur y los fundadores en San Francisco".
"Para comenzar, solo necesitas encontrar un problema que algunas personas tienen y, sinceramente, al principio, ni siquiera te preocupes por cuán grande es el problema. Solo encuentre a algunos grupos de personas que tienen algún problema que se sienten de manera aguda y lo resuelven por ellos. Y quiero tomar nota de mi formulación de lo que solo dije. En ningún momento dije que el producto, y en ningún momento dije el software".
"Mi madre es la soñadora. No creo que estaría haciendo startups sin la actitud de mi madre hacia las cosas. Ella fue la que fue como," puedes hacer cualquier cosa posible ", lo cual es muy cliché, pero también es una gran cosa para que tu madre te diga. Mi padre fue el que fue como" está bien, si vas a hacer eso, aquí son todas las cosas que debes hacer. Aquí está todo el trabajo duro que va a tomar ".
HSU Ken Ooi es el cofundador y socio gerente de Iterative . Iterativo es un combinador Y centrado exclusivamente en el sudeste asiático. En su último lote, eligieron las 9 compañías principales de más de 300 solicitantes de inicio. Los dominios varían en proptech, fintech, directamente al consumidor y la logística.
En 2009, cofundó Decke.com con Hsu Han Ooi , Brian Ma e Ian Ma . Decke.com fue una empresa de aprendizaje automático temprano que predijo el precio futuro de los bienes de consumo. Recaudó más de $ 16 millones de fondos totales y fue adquirido por eBay en 2013. Desde entonces, sus otros roles ejecutivos de tecnología incluyen ser el director de productos de Workmate , una plataforma de personal de cuello azul bajo demanda en el sudeste asiático que ha recaudado más de $ 10 millones de fondos totales. Anteriormente fue vicepresidente de productos en Weave . Weave era una plataforma que entregaba una introducción profesional personalizada cada semana y era parte del lote de verano de YC de 2014.
HSU Ken tiene una Licenciatura en Ciencias en Matemáticas y Estadísticas de la Universidad de Washington . Sus pasatiempos son libros, cocina y fútbol. Puedes encontrarlo en Twitter en @hsukenooi .
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(01:47) Cómo HSU define su estilo de liderazgo
(09:40) Comenzando a construir una empresa
(16:02) Los desafíos más comunes al comenzar
(19:13) Mitos comunes sobre el éxito de la inicio
(25:04) Modelos a seguir de HSU
(31:28) ¿Por qué centrarse en el sudeste asiático?
(33:37) Recursos clave antes de inicio
Resumen
Cómo HSU define su estilo de liderazgo
No descarte el liderazgo 🙂: HSU inicialmente sintió que el liderazgo y la gestión eran una "pérdida de tiempo" en un equipo de personas inteligentes. Sin embargo, a medida que su primera compañía creció, se dio cuenta de que las personas inteligentes y ambiciosas necesitaban dirección y una sensación de dónde encajan en el panorama general. Esto no fue fácil y aprendió sobre la marcha, cometiendo muchos errores en el camino. Hay un meta-juego para administrar, lo que significa ser adaptable y abierto a la retroalimentación.
Los equipos hacen que los sueños funcionen: poner personas inteligentes en una habitación no hace que la magia ocurra automáticamente. Admite que no eres bueno en todo y que necesitas ayuda de los demás. Recuerde que todos en el equipo tienen una versión de liderazgo, incluso si no son los CEO.
Como fundador de inicio, su papel principal es reclutar personas en torno a su visión e inspirarlas. Reunir a todos alrededor de esta visión para que contribuyan con toda su energía y talento.
Proponga, en lugar de dictar, planes: al crear una hoja de ruta o plan, proponerlo a los miembros de su equipo e invitar a sus comentarios. Esto muestra su agradecimiento por sus perspectivas y permite que todos acuerden la dirección de avanzar.
Comenzando en la construcción de una empresa
Desarrolle las cosas a partir de la pasión: Hsu Ken comenzó su carrera como consultor, pero se sintió no cumplido, por lo que comenzó a trabajar en noches y fines de semana para construir varios proyectos, simplemente para practicar y comprender todos los aspectos de la creación de un sitio web, lo que significa configurar Linux, Apache en su PC de casa.
Encuentre los socios adecuados: no es fácil encontrar personas sinceramente interesadas en trabajar en una startup, y muchos de sus amigos no aparecieron cuando se invitó a trabajar juntos. El hermano de HSU lo conectó curiosamente con Brian Ma (debido a la guitarré) que luego compartió moral e intereses similares, ¡y estar abierto los hizo reunirse e inicio!
Ponte cómodo con contratiempos: HSU y Brian construyeron muchos productos que no fueron a ningún lado durante ~ 2 años, y algunos ni siquiera lograron obtener un solo registro. A pesar de encontrar tales desafíos y trabajar desde un sótano, la startup de HSU logró recaudar un par de millones de dólares. Los primeros días de "molerlo" se volvieron valiosos.
Desafíos / obstáculos que enfrentan HSU
La duda en el inicio: Universal entre los fundadores y necesita ser más hablado. Hsu Ken se sintió pequeño cuando vio a sus amigos progresar en sus carreras corporativas mientras luchaba como empresario. Su comprensión de que realmente se estaba divirtiendo construyendo la startup a pesar de las preocupaciones le dio su verdadero norte en comparación con sus compañeros.
Cómo hacer frente a las dudas: nunca extinguió por completo su duda, ha aprendido cómo construir entornos y marcos para operar eficientemente con él.
Él hace la meditación como un medio para lograr la distancia de la duda
Se atrapa reconociéndolo como un sentimiento temporal y no como una característica definitoria de sí mismo.
Mitos comunes
El éxito durante la noche es un mito: por ejemplo, la noción, que ha existido durante siete años. El éxito generalmente proviene de un trabajo duro consistente en lugar de avances repentinos.
Los fundadores de Silicon Valley no son inherentemente más talentosos: puede haber una percepción de que los fundadores de Silicon Valley o San Francisco son "niños maravillosos", pero en realidad, no hay diferencias significativas en la inteligencia o la ética laboral entre ellos y los fundadores de otras regiones. La principal diferencia es el nivel de desarrollo y soporte del ecosistema disponible en cada ubicación.
La rebelión está bien: la rebelión pasada de Hsu Ken contra la autoridad y las expectativas en la escuela finalmente llevó a su desarrollo personal y éxito en las nuevas empresas.
Aproveche los deseos y objetivos personales: cuando los padres de Hsu Ken expresaron que ya no les importaba sus decisiones, le permitió tomar el control de su vida y tomar decisiones más deliberadas.
Modelos a seguir en la vida
HSU no es una persona famosa, por lo que no dirá los Musks de Elon o Bill Gates del mundo :)
Para él, eran sus padres. Viniendo de fondos humildes, trabajó duro para proporcionar una buena vida a sus hijos. Admira su coraje para asumir riesgos y entrar en territorios desconocidos, como mudarse a un nuevo país.
Cuando Hsu compartió su largometraje de Wall Street Journal con su madre, ella le dijo que estaba orgullosa de él mucho antes de sus éxitos.
El padre de HSU se abrió camino durante más de 20 años para eventualmente ejecutar toda la fabricación mundial de Intel. Este mismo impulso y ambición parecen haber sido transmitidos a él y a sus primos, quienes han realizado empresas empresariales en diversas industrias como el anime y la tecnología.
Por qué el sudeste asiático
El ecosistema de inicio de la región ha crecido significativamente y ofrece numerosas oportunidades para que los empresarios construyan empresas exitosas. Esto recuerda el crecimiento explosivo de China hace 10-15 años.
Sin embargo, los fundadores de la región no tienen el mismo nivel de apoyo que en Silicon Valley, lo que hace del emprendimiento aquí un esfuerzo valiente. Comprometerse y ayudar a los empresarios locales podría tener un impacto sustancial en su éxito.
El acelerador de estilo Combinator de Hsu Ken Ooi, iterativo, proporciona el contexto y la asistencia del mar a los empresarios locales.
¿Qué apoyo está disponible para otros?
Lea el blog de Marc Andreessen en pMarchive.com
Explore los ensayos de Paul Graham, particularmente "hacer cosas que no se escala" que enfatiza la importancia de no centrarse únicamente en la escalabilidad en las primeras etapas de una startup.
Sal y resuelva problemas: las startups se tratan principalmente de resolver problemas, por lo que centrarse en ese aspecto ayudará a los empresarios a aprender y crecer en su viaje. Tenga en cuenta que no dice producto, escalabilidad o software o recaudación de fondos. o cualquier otra cosa que no sea resolver un problema.
(01:46) Jeremy au:
Hola, Hsu Ken, es bueno verte.
(01:49) Hsu Ken Ooi:
Es bueno verte también.
(01:50) Jeremy Au:
Es realmente interesante ver que realmente te concentras en construir este acelerador para el sudeste asiático. Hemos escuchado cosas tan buenas al respecto.
(01:58) Hsu Ken Ooi:
Sí. La respuesta ha sido increíble y estoy realmente emocionado de conocer a más empresarios y trabajar con empresarios en el sudeste asiático.
(02:05) Jeremy Au:
Entonces, para aquellos que no lo conocen, ¿qué tal compartir su viaje de liderazgo?
(02:10) Hsu Ken Ooi:
Pensé que el liderazgo era una pérdida de tiempo, para ser honesto. Lo pensé como lavado cerebral casi corporativo. Pensé que si tienes un par de personas inteligentes en una habitación juntas, no es necesario que haya liderazgo. Y definitivamente, no necesita ser la gerencia. La gerencia para mí fue una palabra sucia. Parecía ser una forma de controlar a las personas. Entonces, no hubo un viaje de liderazgo para comenzar, al menos conscientemente. Pero creo que a medida que comienzas a las empresas y esas empresas comienzan a crecer, naturalmente te atraen esos roles y tienes que encajar en esos roles. Honestamente, en la primera compañía, hice lo que pensé que era lo que iba a hacer, que es que contratamos a un montón de personas, las conseguí a todas en una habitación y pensé: "Genial, hacer que la magia suceda". Y no pasó nada. ¿Bien? Y no fue tanto cómo hicieron cosas.
Vinieron activamente a mí y dijeron: "Está bien. Bueno, ¿qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cómo debo hacer esto?" Estas eran personas muy inteligentes, muy ambiciosas. Buscaban ayuda sobre cómo todo esto iba a encajar. Eso totalmente lanzó mi percepción de lo que significaba la gerencia. Lo que vi como la gerencia, era simplemente una muy mala gestión, que era muy parecida a: "Haz esto, no hacer preguntas. No necesitas saber por qué es ese caso. Simplemente haz lo que te digo. No necesito explicar nada. Lo que se ha vuelto de manera clara fue que, cuando trabajas con personas muy talentosas e inteligentes, les importa mucho por qué están haciendo las cosas que están haciendo. A ellos les importa.
Y creo que la progresión para mí fue esa primera compañía, arrojé a un grupo de personas en una habitación, no pasó nada. Y luego tuve que tirar esa visión del mundo y luego llegar a trabajar como, "está bien, así que supongo que deberíamos hacer equipos y deberíamos tener estructuras de informes. Bien, ¿cómo funciona eso?" Pero en el momento en que comenzamos esa compañía, tenía 22 años. Trabajamos en ella durante seis años y creció a unas 40 o 50 personas. Y creo que esos dos años en los que estaba creciendo realmente rápido fue, sinceramente, que yo trataba de seguir el ritmo de la velocidad. Sentí que estaba llegando a algún nivel de gestión, un tipo de conocimiento para la etapa en la que estábamos, la compañía aceleraría. Estaba totalmente fuera de mi profundidad, ¿verdad? Una empresa de 10 personas es muy diferente de la compañía de 25 personas y luego, a los 50 años, es una especie de otra cosa. Entonces, constantemente me sentía cómodo, luego tuve que acelerar y aprender nuevamente y cometiendo muchos errores en el camino.
En la segunda compañía, me senté antes de comenzar esa compañía y decía: "Está bien, aquí está toda la lista de cosas que hice mal como líder y gerente en la primera compañía. Quiero hacerlo de manera diferente en la segunda compañía". Lo que aprendí en esa segunda compañía fue que no cometí los mismos errores en la segunda compañía, algunos son iguales, pero terminas cometiendo errores más nuevos porque cada compañía es muy diferente. Las personas con las que trabajas son muy diferentes, todo es diferente.
Así que creo que después de la segunda compañía, fue muy claro para mí que no puedes tratar el liderazgo como una especie de juego Whack-a-Mole. Eso es como, "Oh, solo hay 20 errores que cometas. Y mientras no cometas estos 20 errores, funciona". No funciona en absoluto. Y lo que salió de la tercera compañía fue que quieres ser bueno en el meta juego de gestión, que es como, "¿Cómo se vuelve bueno para ser bueno y mejorar ser gerente?" Ahí es cuando realmente entra, ¿verdad? Entonces, vas a cometer errores como gerente. ¿Cómo te pones en un lugar donde reconoces que necesitas hacer un cambio? ¿Cómo se hace para hacer ese cambio rápidamente y de una manera considerada? Y luego cómo te comunicas eso.
Así que está todo ese proceso sobre cómo hacer eso. Y ser bueno en el proceso es una habilidad mucho más valiosa que saber qué cosas no hacer y no cometer esos errores. Es un enfoque mucho mejor para eso. Entonces, ahí es donde estoy ahora, se está volviendo bueno en esa parte.
(05:49) Jeremy au:
Guau. Ese es todo un viaje. ¿Cómo encuentras un liderazgo importante para ti y tus compañeros?
(05:57) Hsu Ken Ooi:
Vine de este lugar donde no pensé mucho, no lo pensé muy bien. Creo que el dicho que encapsula cómo me siento ahora es eso, "si quieres ir rápido, ir solo. Y si quieres ir lejos, ve con los demás". Y honestamente, mi personalidad, creo que como introvertido es como: "Solo quiero hacer todo solo. Estoy mucho más cómodo de esa manera". Lo que he aprendido es que no puedes hacer nada tan ambicioso por ti mismo, si soy honesto. Necesitas ayuda de otras personas. Y necesitas ayuda, no solo porque no hay suficientes horas en un día, necesitas ayuda porque no vas a ser bueno en todo.
No soy necesariamente lo suficientemente bueno en todo lo que necesito para ser lo suficientemente bueno para lograr las cosas que quiero lograr. Y así, tienes que apoyarte en otras personas para hacer eso. Entonces, en cualquier momento que esté trayendo a otras personas al redil, hay alguna versión de liderazgo. Y el liderazgo no solo es el CEO. ¿Bien? Creo que todos tienen alguna forma de esto. Donde se vuelve importante, especialmente con el espíritu empresarial y las nuevas empresas, es su papel principal es reclutar a las personas en torno a esta visión que tiene. Y lo estás haciendo constantemente, ¿verdad? Al principio es como, "Está bien, tengo esta idea. ¿Cómo puedo entusiasmar a la gente por esto?" Lo cual es una parte inspiradora, que es realmente importante para llegar al principio.
Una vez que tienes a las personas, es como, "Está bien, ¿cómo vamos a trabajar juntos para asegurarnos de que estamos poniendo toda nuestra fuerza y esfuerzo en una dirección"? A veces, cuando pienso en los equipos, y a veces son mis equipos, no van bien, es como, "Todos estamos empujando en la dirección relativa correcta, pero tenemos una pérdida del 30% porque parte de la fuerza se está volviendo tangencial a eso". Entonces, no todo es subir la colina. Nos vamos de lado. Para mí, especialmente en las nuevas empresas, se puede resumir como, debe poder reclutar e inspirar a las personas y reunir a las personas en torno a esta visión que tiene. Luego, debe poder llevar a las personas a los puntos correctos, en los roles correctos para que puedan gastar su energía efectivamente en hacerlo.
La última parte por la que personalmente asumo mucha responsabilidad es que, cuando las personas se unen a mí, a una empresa o a alguien en mi equipo, me están prestando su tiempo y su talento y energía. Me tomo esa responsabilidad en serio porque no tienen que hacer eso, ¿verdad? Hay muchos lugares en los que pueden hacer eso. Han pasado mucho tiempo cultivando esas cosas en el transcurso de, literalmente, su vida. Una de las cosas que trato de hacer con esa parte de liderazgo es que: apreciar que están tomando la decisión de seguirme en esto. No los estoy obligando a hacer eso. Están haciendo esa decisión consciente ellos mismos.
A veces tengo que hacer una hoja de ruta, como una hoja de ruta de productos o algo así, digamos muy tácticamente, ¿verdad? De hecho, llamo a una reunión, una reunión de propuestas. Lo que voy a hacer en la reunión es que he reunido una hoja de ruta y voy a proponerlo a todos los demás en el equipo. La propuesta es una palabra realmente importante porque no digo: "Oye, voy a decretar desde la montaña, esto es en lo que todos van a trabajar". Lo propongo y estoy presente que esto es algo en lo que todos deberíamos gastar nuestra energía en hacer. Quiero escuchar comentarios sobre eso. Ahora, no soy una persona impulsada por el consenso. No creo que el consenso, todo el tiempo, te obtenga los mejores resultados.
Pero sí creo que la gente aprecia ese tipo de respeto en el que vas a ir a ellos y a ser: "No doy lo que ustedes están haciendo por sentado. Voy a proponer lo que creo que deberíamos hacer. Tengo buenas razones. Deberíamos tener una conversación sobre esas razones. Después de eso, podemos estar de acuerdo y avanzar". Pero eso es algo con lo que he llevado. Comenzamos a hacerlo en la segunda compañía en respuesta a un problema que tuvimos en la primera compañía. Y lo he llevado a cada empresa. Y ese proceso de "Oye, esta es una propuesta. Voy a llegar a ustedes. Ustedes son mis inversores. Ustedes invierten con su tiempo y energía. Y quiero presentarles este caso". Pero honestamente, el fundador de inicio es principalmente esto, ¿verdad? Estás reclutando y estás alineando a la gente con las cosas. Entonces, probablemente no hay nada más importante que el aspecto de liderazgo de la misma.
(09:40) Jeremy au:
Parece que realmente has hecho mucho y aprendiste mucho. Llévanos hasta el principio. ¿Cómo empezaste personalmente en el viaje?
(09:49) Hsu Ken Ooi:
Entonces, he estado haciendo startups durante casi, no sé, 13 años. Puedo recordar esos primeros dos años de manera tan vívida. La mayoría de las cosas en el medio simplemente pasan muy rápido. Por alguna razón, en los primeros años podría elegir todo al respecto. Entonces, me gradué de la escuela y siempre quería construir cosas. Solo estaba tratando de averiguar, ¿qué hacen las personas que quieren comenzar una cosa? Terminé siendo consultor. Básicamente estaba haciendo muchas presentaciones de PowerPoint y no era lo que estaba buscando.
No estaba construyendo cosas. Cuando es consultor, puede trabajar en un proyecto, puede hacer una recomendación, el cliente puede o no tomar esa recomendación. Incluso si toman la recomendación, usted está desplegando ese producto. Entonces, nunca lo ves a través. No fue la experiencia que quería. Como no estaba obteniendo eso de mi trabajo real, estaba pasando todas mis noches y fines de semana construyendo cosas a un lado. Recuerdo haber construido todo tipo de ideas realmente tontas. Para ser honesto, solo quería obtener la práctica de construir, en realidad no me importaba cuáles eran las ideas.
Así que recuerdo una vez, un proyecto en el que estaba trabajando, quería saber cómo era y qué se necesitó para hacer un sitio web en Internet de principio a fin, hasta el final, nadie ayuda con nada. Pero en los días, esto era 2008, tuve que configurar un servidor. No había AWS. Literalmente configuré un servidor, instalé Ubuntu en él y configuré Apache. Quería saber en cada paso porque era esto que me importaba, así que una de las noches estaba trabajando muy tarde, eran las cinco o seis de la mañana cuando me di cuenta. Solo recuerdo una abrumadora sensación de molestia al tener que ir a trabajar. Reconozco que es un sentimiento ridículo. Todos tienen que ir a trabajar. Todos van a trabajar todos los días, me sentí tan molesto que tuve que ir a este trabajo que francamente no me importaba. Estaba molesto por eso. "Si este es el resto de mi vida", tenía 22 o 23 años en ese momento. "Si tengo 25 años de esto, no sé si voy a hacerlo bien? No sé qué va a pasar, pero no sé si esto va a funcionar". Y así, recuerdo haber cambiado y era consultor, así que pude usar una camisa con botones y pude poner unos pantalones bonitos. Tengo que hacer todo esto y estoy montando el autobús para trabajar.
Y recuerdo todo el tiempo: "¿Hay alguna manera de no tener que ir a trabajar? En ese momento pensé:" Oh, las startups parecen ser una forma de hacer un medio de vida y hacer lo que realmente me gusta hacer. "Me gusta," está bien, supongo que quiero hacer una startup. "Honestamente, no tenía idea de lo que era un inicio. Esto es 2008.
Vivía en Seattle en ese momento. No conocía a nadie que trabajara en una startup. Creo que alguien me envió un enlace TechCrunch una vez. Entonces, comencé a tratar de encontrar amigos para trabajar en esta startup conmigo. Y lo que encontré era que hablaría con mis amigos sobre "Oye, deberíamos trabajar en una startup". Muchos amigos decían: "Sí, deberíamos trabajar totalmente en una startup". Y pensé: "Genial, el domingo por la tarde. Veamos en esta cafetería y trabajemos en una startup durante cinco horas". Aparecería el domingo por la tarde en una cafetería. Nadie más aparecería. Solo recuerdo estar muy frustrado y sorprendido: "¿Por qué la gente no tomaba esto tan en serio como yo?" Y solo estar decepcionado una y otra vez.
Esto era algo que realmente me importaba y a nadie más parecía preocuparse por eso. Afortunadamente, tengo un hermano que es el mejor ingeniero que conozco, todavía es el mejor ingeniero que conozco. Estaba trabajando en una startup llamada Zillow. Zillow es uno de los primeros sitios de propiedades en los Estados Unidos. Pero cuando comenzó allí, estaban antes del lanzamiento y unas 40 personas. Cuando trabajaba allí, seguía contándome sobre este tipo llamado Brian Ma. Al principio, las historias de Brian Ma eran: "Hola, hay un tipo con el que toco Guitar Hero. Es realmente bueno en Guitar Hero y soy muy bueno en Guitar Hero, y es muy divertido". Y pensé, "Genial, fantástico. Me alegra que tengas un amigo en el trabajo para tocar Guitar Hero".
Entonces, un día pensó: "Oye, ¿recuerdas a ese chico de Brian Ma del que te he estado contando?" Yo estaba como, "Sí". Él dice: "Oh, va a renunciar". Pensé: "Oh, está bien. Bueno, ¿qué va a hacer?" Él dice: "Oh, va a comenzar su propia compañía". Pensé: "Oh, eso es interesante. ¿Qué cree que va a hacer?" Él dice: "Oh, no lo sé. Tiene esta idea o lo que sea. Quiere que lo haga con él". Y pensé: "Oh, ¿lo vas a hacer? Él dice:" No lo sé. Le diré que si obtiene fondos, lo dejaré. Pero no lo sé. Él quiere venir y lanzarme. "Yo pensé," Oh, bueno, deberías escuchar ". Él dice:" Está bien ". Y luego, un par de días después, me llama, y dijo:" Oye, entonces Brian va a venir. Le dije que estás interesado en las cosas de inicio. Y él dijo, deberías venir. "Y yo dije:" Está bien ".
Entonces, voy a la casa de mi hermano, Brian Ma está sentado allí. Estamos sentados en su sofá y su televisor y Brian nos acompañan a través de esta terraza de 60 diapositivas de su idea, y no hacemos ninguna pregunta porque, francamente, ninguno de nosotros sabe lo suficiente como para hacer preguntas. Simplemente no teníamos idea. Pasamos como esta es la primera vez que tengo a alguien que me pusiera algo. Al final, Brian dice: "Oye, ustedes deberían trabajar con nosotros". Y pensé: "Está bien. Bueno, tal vez podamos hacer este domingo". Porque esa había sido mi prueba en este momento, era como: "¿Aparecerás un domingo, básicamente para trabajar? Y si vas a aparecer el domingo".
Así que pensé, "Está bien. Bueno, el próximo fin de semana aparecemos el domingo y podemos trabajar en ello". Él era como genial. "Entonces, él dice:" Está bien, nos reunamos en la casa de tu hermano el domingo. Y nos reuniremos a la una en punto ". Dije:" Genial ". Entonces, me presento a la una en punto del domingo y Brian y su hermano están allí. Han estado allí por un tiempo. Simplemente dijeron que se emocionaron. Entonces, vinieron y comenzaron a trabajar. "Pensé:" Oh ". Honestamente, en ese momento en que estaba. Finalmente he encontrado personas que están tan entusiasmadas con esto como yo. No los conozco muy bien, francamente y no sé si las personas me dieron consejos a otras personas. Deje de hacer nuestros trabajos.
Recuerdo, claramente, uno de nuestros productos no recibió un solo registro. No pudimos conseguir que nuestros amigos se registraran. Nadie se inscribió. Alcance un nuevo nivel de bajo cuando construye una cosa y no puede obtener un solo registro, no uno. Y ese éramos nosotros.
Puedo decir que el resto es historia o lo que sea, pero tuvimos suerte y recaudamos un par de millones de dólares, y fuimos a la siguiente etapa. Pero esos fueron los primeros días, los humildes comienzos lo muelen durante dos años. Y eso fue realmente valioso para nosotros.
(16:01) Jeremy Au:
Asombroso. ¿Qué obstáculos te enfrentaste personalmente? ¿Y cómo los superaste?
(16:05) Hsu Ken Ooi: Gosh, hay tantos obstáculos. Siempre hago la broma con amigos que las dos cosas que más me han enseñado sobre mí son relaciones y startups. Para las nuevas empresas, específicamente, hay muchas dudas, dudas. No sé cuánto hablan los fundadores de esto. Esto es algo que quiero abordar en Iterative, es que necesitamos construir espacios seguros para que los fundadores puedan hablar sobre la duda. Lo sentí muy agudamente la primera vez. Pasamos dos años construyendo cosas, ¿verdad? Y construimos un producto para el que nadie se registró.
Cuando pasamos esos dos años, no gané dinero y no tenía ningún seguro. No encendimos el calor en la casa de mi hermano porque estábamos tratando de ahorrar dinero. Literalmente me senté en una silla plegable en una mesa plegable y trajimos sacos de dormir. Entonces, nos sentamos en un saco de dormir mientras trabajábamos, porque teníamos mucho frío porque no podíamos encender el calor.
Vi a todos mis amigos progresar. Eran PM en Google, y se estaban convirtiendo en senior PMS. Estaban subiendo esta escalera corporativa y conduciendo autos más bonitos. Iba a trabajar en el frío helado en el sótano de mi hermano. Había pasado por la vida y había pasado por la escuela, está estructurado y la gente te da palmaditas en la parte de atrás y tú vas a trabajar y hay un gerente que te da comentarios todo el tiempo y te cuenta en el camino correcto. Comienzas una startup, nada de eso es cierto, no hay estructura y nadie te está dando vueltas en la espalda.
Comencé a preguntarme si era la persona adecuada para hacer nuevas empresas y ser emprendedor. No conocía a ningún otro empresario en ese momento, y no conocía a ningún otro fundador. Hubo muchos días en los que construimos una cosa y yo vertría todo en eso. Nos tomaría meses y lo lanzaríamos, y nadie se registraría. Me iría a casa y diría: "¿Qué estoy haciendo con mi vida? ¿Alguna vez vamos a llegar?
Creo que lo que nos mantuvo en marcha fue, parecíamos estar más divertidos que ellos, si fuera honesto. Nunca quisieron hablar tanto sobre su trabajo y no pudimos dejar de hablar de ello. Aunque no conduje un auto tan amable, parecía que me estaba divirtiendo mucho saliendo con mis amigos y haciendo esto. Y eso nos mantuvo en marcha.
Tienes que encontrar una manera de hacer frente a eso en algún nivel y continuar. Me encantaría decirte eso, eso ha desaparecido, pero honestamente no lo ha hecho. Tres startups. A veces estoy sentado en cosas que soy como: "No sé lo que estoy haciendo. No lo sé". Lo que me he dado cuenta en ese viaje personal, en torno a la duda es que nunca lo vas a extinguir.
Entonces, el nombre del juego es, ¿cómo se construye entornos y marcos para que pueda operar de manera eficiente con esa duda? He sido una gran persona de meditación durante mucho tiempo. Solía no querer admitirme que había dudas porque si admitía que había dudas, eso significaba que era real, lo que empeoró la duda. Y así, lo que he tomado de la meditación es que es mejor admitir que hay duda, pero reconoce que no eres tu duda.
La duda es lo que estás sintiendo. Es temporal. Eso es lo que estás sintiendo en ese momento. No eres la duda, ¿verdad? Eso me ha dado algún tipo de distancia, este es un sentimiento que tengo, al igual que la ira o la tristeza, todos estos son sentimientos que tienes, pero no son yo. Eso fue lo más importante para superar para mí personalmente. Sigue siendo algo con lo que trabajo ahora.
(19:13) Jeremy au:
¿Cuáles son los mitos comunes que has encontrado hasta ahora en las startups?
(19:18) Hsu Ken Ooi:
Gosh, siento que hay tantos mitos de inicio en estos días porque la prensa se ha apoderado de la cultura de inicio y le encanta empujar los mitos en las cosas. Te daré los mitos generales y luego trabajaré en los mitos, no como mitos típicos. Entonces, los mitos generales en torno a los éxitos y cosas durante la noche no son ciertas. Habiendo estado en Silicon Valley por un tiempo, simplemente no suceden.
Es posible que escuche una historia sobre un fundador que había hecho una cosa y luego en tres meses es como: "Oh, casa club, solo han estado vivos durante tres meses. Ni siquiera se han lanzado públicamente, y su industria está en una valoración de cien millones de dólares". Los hechos de eso son ciertos, pero esos fundadores han estado trabajando en ese espacio durante mucho tiempo. Han estado construyendo esas redes durante mucho, mucho tiempo.
La noción ha existido durante siete años. Están teniendo su momento en este momento, pero han existido durante siete años. Ese tipo lo ha estado eliminando como fundador en solitario durante siete años. Entonces, toda esta idea de éxito durante la noche no es totalmente cierta. Y creo que la gente ha hablado de eso, pero en mi experiencia tampoco es cierto. Creo que tal vez el mito menos común, tal vez este sea personal para mí, es, creo a veces, y ha sido interesante volver a mí, es que soy originario del sudeste asiático.
Entonces nací en Penang. Toda mi familia es de Penang. Mis padres todavía viven en Penang. Me mudé a los Estados Unidos cuando tenía cinco años. Así es como obtuve un acento estadounidense muy fuerte. Entonces, cuando le digo a la gente que soy de Penang, nadie me cree. Hablo Hokkien, lo cual es muy divertido para la gente porque es Hokkien, pero con acento estadounidense. Entonces, fui a los Estados Unidos cuando tenía cinco años, pero solía pasar cada verano en Penang. Entonces, fueron nueve meses en los Estados Unidos cuando es la escuela y luego tres meses en Penang que vive con mi abuela. Y así, ha sido interesante tener esa experiencia viviendo en los Estados Unidos. Luego viviendo en algún lugar como Silicon Valley y luego mudarse a Singapur y involucrarse en nuevas empresas aquí. Una de las cosas de las que a veces tengo una idea de los fundadores en Singapur es que la gente o los fundadores de San Francisco son una especie de niños maravillosos. Son el regalo de Dios para todos.
Simplemente no es cierto. Hay muchas personas muy inteligentes allí. Son muy ambiciosos y todo eso. Honestamente, una parte de mi tesis de por qué estamos haciendo esto en el sudeste asiático es que no encuentro ninguna diferencia en términos de materia prima o inteligencia o ética de trabajo o nada de eso entre los fundadores en Singapur y los fundadores en San Francisco. La única diferencia para mí es solo que el ecosistema aquí está menos desarrollado. Por lo tanto, no admite tanto esa materia prima. Creo que mi historia es probablemente un caso en eso también. No me fue muy bien en la escuela. Fui muy rebelde. No sé qué es en Singapur, pero en los Estados Unidos es octavo grado, que es justo antes de ir a la escuela secundaria. El último día de la secundaria, recuerdo muy vívidamente que fui a mi maestra de octavo grado y pensé: "¿Fallé en el octavo grado? ¿Tengo que hacer esto de nuevo?"
Ella solo se rió y dice: "No, te habrían dicho hace mucho tiempo, pero tú estás cerca". Yo estaba como, "Oh, está bien". Yo era muy rebelde. Sé que Singapur, hay algunas pruebas muy grandes en la vida estudiantil de Singapur aquí, y esto probablemente sea blasfemia, pero literalmente me saltaría la escuela en los días de prueba. Solo días de prueba. Fui a probar para todos que yo era el control y que estaba rebelando para mis padres. Solo complete el odio. Una vez más, algunos contextos, mi papá se saltó tres grados en la escuela y soy su hijo mayor. Estoy seguro de que es así en otras familias asiáticas, pero las familias chinas, eso es un pecado. Para su hijo mayor para quien sacrificó todo y se mudó a otro país que tiene "más oportunidad", simplemente no aparecer en la escuela. Eso causó mucha fricción. Mis padres me habían castigado y me echaron. Me sorprendieron escabullirse y todo esto.
Recuerdo ese verano. Estaba a la mitad de la escuela secundaria y me sentaron y me dijeron: "Mira Hsu Ken, lo hemos intentado todo. Te hemos conseguido tutores. Te hemos fundamentado. Hemos hecho todo. A partir de este punto, esta es tu elección. Sentimos que hemos hecho todo y más que podrías pedir a los padres. No quieres ir a la universidad, no lo hagas. Eso está en ti". Lo curioso que sucedió fue que me llevaron lo que me rebeló.
Básicamente lo que sucedió, esos próximos años tuve un promedio de calificaciones de 4.0 en la escuela secundaria. La razón es porque después de que tuvieron esa conversación conmigo, no tenía nada en lo que rebelarme. Entonces tuve que sentarme y decir: "¿Qué quiero?" Entonces, ¿ya no es qué quieren mis padres? Ya no es, ¿qué quiere la sociedad de mí? Básicamente, todos han dicho: "No nos importa". Cuando llegué al punto en que estaba como, "¿Qué quiero?" Pensé: "Oh, en realidad ir a la universidad es probablemente una buena idea". Entonces, me puse a trabajar para hacer eso. Incluso en la universidad, lo hice bastante bien. Fui a una escuela bastante buena. No fui a Harvard. Fui a la Universidad de Washington.
Esa parte de la rebelión me ayudó mucho en la vida en el sentido de que, desde esa edad comencé a pensar en el mundo y ¿qué quiero hacer? ¿Qué quiero sacar de él? No es lo que mis padres quieren que haga, no lo que la sociedad quiere que haga. Creo que tener esa agencia para usted desde una edad temprana es útil. La otra parte también es que, cuando fallas mucho temprano en la vida, ya no necesitas ser perfecto el resto de tu vida, porque acabas de fallar mucho. En realidad, no soy tan bien tan bueno en muchas cosas. Cuando hago cosas difíciles ahora y apesta, y siempre chupo, siempre me gusta, "Está bien, genial. Este es el proceso, apestas. Está bien, ¿cómo no apesto? ¿Cómo mejoro con esto?"
Esto es algo que digo, especialmente los nuevos graduados universitarios que trabajan en mi equipo, siempre hacen preguntas sobre "Oh, ¿cómo puedo obtener un aumento salarial?" Estas son preguntas muy tácticas. Yo diría: "Detente. No importa tanto si sabes todas estas cosas técnicas. Lo que quieres ser bueno es que quieres ser bueno para ser bueno en las cosas". Ese es el juego. Eso es especialmente cierto si quieres ser emprendedor. Siempre vas a hacer cosas a las que apestas y no sabes cómo hacer. Entonces, la mejor habilidad que puedes aprender es, ¿cómo superé el hecho de que chupo esto y cómo puedo trabajar para ser bueno en esa cosa? Siento que mi experiencia en Silicon Valley es que existe una correlación muy directa entre los muy buenos fundadores y su capacidad para ser bueno en eso. Eso es algo realmente importante que aprendí de una edad temprana, solo porque no era naturalmente bueno en cosas.
Entonces, no me sorprende cuando chupo. Tengo algunos amigos que tienen mucho talento, y se sorprenden cuando apestan. Y no saben qué hacer porque están tan acostumbrados a ser buenos. Cuando me pasa, estoy como, "Está bien, está bien".
(25:04) Jeremy au:
Sí. Entonces, ¿quiénes son tus modelos a seguir en la vida real?
(25:08) Hsu Ken Ooi:
Modelos a seguir en la vida real. Voy a dar una respuesta realmente cursi, pero lo haré muy específico y personal. Honestamente, no soy una gran persona famosa. Así que no diré los Elon Musks del mundo y los de Bill Gates, aunque siento que todos son geniales. Honestamente, son mis padres. Déjame hablar un poco sobre por qué es eso, especialmente para mí. Mis padres no crecieron mucho. Mi mamá era una de las diez. Creo que mi papá fue uno de los siete. Mi papá creció compartiendo una habitación con seis de sus hermanos y hermanas. No tenían mucho. Tanto es así que ninguno de ellos fue a la universidad. Francamente, porque no podían permitirse el lujo de hacerlo. Mi papá fue el segundo hermano mayor. Jeremy, es posible que también sepas un poco de esto, pero especialmente esa generación, los niños mayores tienden a no tener tanto dinero.
Entonces no fueron a la escuela, primero irían a trabajar. Los hermanos mayores pagaron la educación de los hermanos menores. Entonces, mi papá fue el segundo, así que no lo hizo. Mi vida tiene una cantidad loca de ventajas en comparación con su vida. Eran solo dos niños de Penang que no crecieron mucho. Para acortar una larga historia, terminaron en Estados Unidos. Mi papá comenzó a trabajar en Intel a fines de la década de 1970 y originalmente era contador. Luego dirigió una de las líneas en la fábrica de fabricación. Luego dirigió una habitación en esa fábrica. Luego dirigió la fábrica y luego dirigió la fábrica de Malasia. Para cuando se retiró, en creo que 2000, dirigió toda la fabricación mundial de Intel.
Entonces, todos los semiconductores y todos los chips construidos por Intel durante los noventa, provienen de una fábrica que corrió. Solía contarme historias realmente geniales sobre su gerente directo. Creo que por el tema de este podcast, probablemente muchas personas han leído "Gestión de alta producción" de Andy Grove. Un tomo de gestión ahora, ¿verdad? Todo el mundo lo lee. El gerente directo de mi papá fue Andy Grove durante 10 años. Gordon Moore, de la ley de Moore, solía tener que ir a una reunión quincenal con Andy Grove y Gordon Moore y explicar por qué Intel no podía producir más chips. Recuerdo que cuando era niño, él solo me decía: "Oh, Gordon Moore y Andy Grove". Era un niño y solo era: "Este es el trabajo de trabajo de mi papá". No me importó. Cuando llegué a la universidad y estaba leyendo libros de informática, estaré como: "Oh, Gordon Moore".
Recuerdo haber llamado a mi papá y sé: "Hola, así que estoy leyendo sobre este tipo llamado Ley de Gordon Moore y Moore. Ese no puede ser el mismo tipo del que estás hablando". Él dice: "Es el mismo tipo". Yo estaba como, "¿Por qué no me dijiste que era importante?" Él dice: "Traté de decirte todo el tiempo. Tenías siete años y no te importa". Entonces, creo que su historia de dónde vienen y mi padre desempeña un papel en toda esta revolución informática y mi madre tiene que cuidarnos y desempeñar muchos de los roles familiares mientras mi padre hace estas cosas.
Nunca antes habían salido de Malasia. Y luego se mudaron a Jamaica durante tres años, o Barbados durante tres años. Casi nací en Barbados, habría sido Barbadian. La broma que me gusta decir es que Rihanna y yo habríamos sido amigos. La broma que viene después de eso es que soy 10 años mayor que Rihanna. Definitivamente no habríamos sido amigos. Mi madre solía contar historias de finales de los setenta en Jamaica, la cantidad de personas asiáticas en Jamaica en ese momento era un puñado. Ella fue al mercado en uno de los días, fue la primera vez que se mudaron allí, y literalmente había una multitud de personas a su alrededor tocando su cabello y levantándola en el aire y como "mira lo pequeña que es". La cantidad de simplemente desconocido y los riesgos que tomaron, para mí, eso es simplemente increíble. Ninguno de los riesgos que he tomado, iniciando compañías, bla, bla, bla, puede igualar eso. Eso es increíble y estoy muy agradecido de poder tener mi parte en eso. Compartiré otra historia sobre mi familia con esto.
No soy el único emprendedor en mi familia. Mi hermano comenzó la primera compañía, pero en realidad hay otros dos o tres fundadores dentro de mi familia extendida, mis primos. Si te gustan los dramas de anime o coreanos, y si alguna vez viste Crunchyroll, mi primo es en realidad el fundador de Crunchyroll desde hace mucho tiempo. Lo vendieron hace un tiempo. También es el director de ingeniería en Hot o no en el pasado, lo cual es simplemente gracioso para mí. Tengo una camiseta caliente o no de entonces, lo cual es increíble. Y todos nos reunimos un día, y mis padres siempre nos dan un momento realmente difícil, "¿Por qué no pueden obtener trabajos estables normales? Trabajamos muy duro para llevarlos a Estados Unidos para que trabajen trabajos normales y estables. Y todos ustedes pueden hacer es dejar su trabajo" y "comenzar a compañías pero básicamente no ganar dinero durante años". Estábamos hablando de eso una vez.
Creo que fue realmente interesante, todos tuvimos la misma respuesta y nunca antes habíamos hablado de eso, lo cual era, sentimos que hicieron el arduo trabajo de llevarnos a esta posición para tener la oportunidad de hacer estas cosas. No tengo que conseguir un trabajo estable. Ese es un privilegio completo que le debo por completo a mis padres. Tal vez esto sea en parte algo cultural, pero pienso en la familia en términos generacionales de like: "¿Qué puedes hacer por la familia?" Y todos teníamos el mismo sentimiento, que era como: "Mira, ustedes nos llevaron a este puesto. Ahora es nuestra responsabilidad correr el riesgo y tratar de llevar a la familia a la siguiente parte". Todos nos sentimos así. Mira, podríamos ir a buscar trabajo. Tal vez esta sea una historia que debería contar en algún momento, pero antes de comenzar lo que terminó siendo decidir, básicamente rechazé ser el segundo primer ministro en Gmail.
Me volaron allí y pasaron por toda la lista de entrevistas. Lo rechacé. Este es 2008. Creo que las acciones de Google habrían sido muy valiosas si me hubiera unido a eso en ese momento, habría sido una muy buena experiencia. Pero sentí que mis padres habían hecho esto y es realmente importante para nosotros seguir con eso. Y así, es el turno de nuestra generación para aprovechar estas oportunidades que nos han dado. Entonces, creo que los Elon Musks y Jeff Bezos del mundo son geniales. Aprendí mucho de ellos, pero mis principales modelos son mis padres. Me gusta pensar en mí mismo como una mezcla de mis padres. Mi madre es la soñadora. No creo que estaría haciendo startups sin la actitud de mi madre hacia las cosas. Ella fue la que fue como "puedes hacer cualquier cosa posible", lo cual es muy cliché, pero también es una gran cosa para que tu madre te lo diga. Mi papá fue el que era: "Está bien, si vas a hacer eso, aquí todas las cosas que debes hacer. Aquí está todo el trabajo duro que va a tomar". Él fue el que hizo eso.
Una última historia que compartiré sobre mi madre, que es probablemente la parte más significativa de todo lo que sale de startups y cosas. Ni siquiera tiene que ver con las startups. Estábamos trabajando en Decid y fuimos escritos en el Wall Street Journal. Tenía 25 años, el Wall Street Journal fue un gran problema para mí. No era como TechCrunch. Nos imprimimos en el anuncio de impresión. Recuerdo que era el Día de Acción de Gracias, compré el periódico y fui a mi madre y le dije: "Hola mamá, míranos. Estamos en el Wall Street Journal". Y mi mamá tomó el papel y ella me sonrió. Ella me dijo: "Estaba orgullosa de ustedes hace mucho tiempo". Creo que hasta el día de hoy, eso todavía me hace llorar porque eso es todo lo que debe decir sobre mis padres. Entonces, siempre serán modelos a seguir.
(31:28) Jeremy au:
¿Por qué estás tan entusiasmado con el sudeste asiático?
(31:30) Hsu Ken Ooi:
Personalmente, todavía me gusta pensar en mí mismo como del sudeste asiático. Entonces, quiero ser parte del ecosistema aquí, y quiero contribuir de una manera que creo que es útil. Creo que parte de mi experiencia desde el valle puede ser útil. Podríamos haber comenzado otra compañía, pero creo que es más significativo para mí ayudar a otros fundadores aquí. Principalmente porque creo que los fundadores no reciben tanto apoyo como los fundadores en el valle. Y creo que están haciendo algo muy valiente con muy poco apoyo en este momento. Solo quiero estar allí ayudándolos con eso. La otra parte también es que creo que el sudeste asiático está realmente en el punto de inflexión. Podemos tener un debate sobre cuán controvertido es o no, pero no creo que sea realmente tan controvertido.
Lo que realmente me sorprendió cuando viajaba recientemente por el sudeste asiático fue cuánto ha crecido la región en sus ecosistemas de inicio. Entonces, creo que hay muchas oportunidades en muchos espacios diferentes para que las personas construyan empresas aquí. No creo que sea solo una cuestión de transferir cualquier trabajo en otros países o cualquier país que vendrá. Creo que estamos al final de eso. Y creo que no es tan fácil, no sé, ser estadounidense y simplemente aparecer en el sudeste asiático. Supongo que puedo decir eso porque ahora soy mucho estadounidense, y simplemente sé: "Está bien, genial. Sé cómo hacer esto. Vengo de Silicon Valley, así es como haces cosas". Es un lugar muy diferente.
Creo que requiere un conjunto diferente de habilidades para tener éxito aquí. Entonces, creo que iterativo es un lugar realmente bueno para mí porque verifica el cubo de cumplimiento personal de trabajar aquí y trabajar con los fundadores aquí. Y luego muy egoístamente, creo que este lugar realmente va a ir. A menudo hablo con personas que siento que es China, hace 10, 15 años. Una vez más, no sé, esto probablemente ya no sea controvertido, pero creo que el valle de Silicon de China salta un poco.
Plug sinvergüenza, estoy comenzando un acelerador de combinador y en el sudeste asiático. Entonces, si está interesado en iniciar empresas, nos encantaría saber de usted. También vamos a comenzar a producir mucho contenido y blogs y dar charlas. Entonces, vamos a tratar de ser un participante activo en la comunidad para tratar de ayudar al emprendimiento en el sudeste asiático. Y creo que este lugar realmente va a ir y me gustaría ser parte de él.
(33:37) Jeremy Au:
¿Qué apoyo está disponible para los demás, considerando un viaje similar al tuyo?
Hsu Ken Ooi:
Fanboying un poco. Cuando comenzamos, todos admiramos a diferentes empresarios y el mío era Marc Andreessen. Marc Andreessen tiene un muy buen blog que escribió, creo, en el pasado, como 2006, 2007. En realidad lo tomó todo, pero alguien lo archivó. Y así, si vas a un PMARCHIVE.com, es todo el blog de Marc Andreessen. Entonces, Marc Andreessen todavía es hasta el día de hoy, la persona que realmente admiro cómo piensa sobre las cosas y cómo hace las cosas.
Paul Graham es obvio. Si comienzas en las startups y no has leído los ensayos de Paul Graham, debes pasar una buena cantidad de tiempo y simplemente pasar por ellos. Siento que el programa CS es básicamente una extensión de los ensayos de Paul Graham. Pero esos son algunos que son realmente buenos. Una es: "Haz cosas que no escalar". Creo que es muy bueno para las personas que recién comienzan. Muchas veces, cuando hablamos con empresarios, piensan que necesitan tener una solución muy escalable desde el principio. En realidad, no es así como comienza alguna de estas cosas. Entonces, él describe eso realmente bien. Y luego creo que lo último también, lo que supongo que no es realmente un recurso, pero quiero decirle a las personas.
Necesitas salir. Quieres leer lo que puedas. El blog de Andreessen es genial. Polygrams es genial. Desea leer todo lo que pueda, pero solo puede aprender mucho de la lectura. Creo que las startups son algo que solo puedes aprender saliendo y haciendo. Y hacer no es algo muy grande. No es como si tuviera que recaudar fondos. No es como si tuviera que reclutar. En realidad no es ninguna de esas cosas. Para comenzar, solo necesita encontrar un problema que algunas personas tienen y, sinceramente, al principio, ni siquiera se preocupe por cuán grande es un problema. Solo encuentre a un grupo de personas que tienen algún problema de que se sienten agudamente y resuelvanlo para ellas. Y quiero tomar nota de mi formulación de lo que acabo de decir. En ningún momento dije el producto, y en ningún momento dije software.
Resueltas problemas para las personas. Eso es una startup. De eso se trata el emprendimiento es que está resolviendo problemas para las personas. Creo que eso es lo principal que quieres salir y hacer es, solo encontrar un problema, algo que ayude a las personas y lo haga por las personas. Y puede preocuparse por la recaudación de fondos y las acciones cofundadoras y los modelos de ingresos y la calculadora TAM, todo viene más tarde. No te preocupes por cualquiera de esas cosas, ¿verdad? Eso solo es necesario si quieres recaudar dinero o algo así al principio. Encuentre un problema, resuelva un problema para un grupo de personas, eso es todo. Creo que esa es probablemente la mejor manera que he aprendido.
(35:52) Jeremy au:
Impresionante. Muchas gracias.
(35:54) Hsu Ken Ooi:
Gracias por invitarme.