Ryan mastican habilidades de COO, orden en el caos para blockchain y ejército vs. liderazgo de inicio - E39
"... Al final del día, incluso dentro del ejército, los mejores comandantes son aquellos que son muy conscientes sobre cómo ganan el respeto del equipo y cómo piensan a través de los límites de lo que es un gran rendimiento, lo que es un buen rendimiento y lo que es un bajo rendimiento, y luego establece las consecuencias de antemano". - Ryan Chew
Ryan Chew es un emprendedor en serie de segunda generación y director de operaciones de Tribu , una plataforma de innovación, talento y educación de segunda generación apoyada por el gobierno de Singapur. El ecosistema de Tribe cuenta con el apoyo de algunas de las organizaciones líderes del mundo, incluidas AXA , BMW Group Asia , Citibank , Enterprise Singapur , EY , IBM , IMDA , Intel , MAS , Nielsen , PwC , R3 , Sginnovate , Temasek , Ubisoft , Webank y otros socios para construir una plataforma de innovación neutral e hiperconnectada.
Antes del Acelerador de la Tribu, Ryan se desempeñó como Director Gerente [Asia Pacífico] y miembro de la Junta de Director de Verlocal , una startup de Silicon Valley. En 12 meses, creció la compañía desde el inicio a un equipo de 10, ayudando a más de 100 PYME y freelancers a convertir su pasión en su profesión.
Ryan también pasó varios años en la escena de inicio, ya que fundó varias startups que van desde aplicaciones de juego hasta aplicaciones de servicios públicos, incluidas Fixir , un Uber para las reparaciones de automóviles. Su inicio anterior fue acelerado por Plug and Play , Mercedes , Singapur Press Holdings , Ideasinc . Su primera aplicación móvil de juegos fue adquirida cuando tenía 21 años.
Como emprendedor en serie, está en una misión para ayudar a construir comunidades sostenibles que permitan a las empresas prometedoras aprovechar las nuevas tecnologías fronterizas. Ryan también es un oficial comisionado de las Fuerzas Armadas de Singapur [militares] y receptor de la moneda de Oficial Comandante. Actualmente, tiene el rango de capitán en la artillería de Singapur .
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Jeremy Au: [00:02:13] Hola Ryan, es bueno verte.
Ryan Chew: [00:02:14] Sí, es bueno verte Jeremy.
Jeremy Au: [00:02:17] Estoy tan emocionado de compartir tu viaje, es bastante increíble. Y sí, los tiempos son buenos.
Ryan Chew: [00:02:24] Sí. Felicitaciones por el nuevo papel nuevamente.
Jeremy Au: [00:02:29] Sí, para aquellos que no saben, recientemente me he unido a Monk's Hill Ventures , la serie líder de VC y luego iremos desde allí. Mientras tanto, la historia se trata de ti, Ryan.
Ryan Chew: [00:02:42] Está bien.
Jeremy Au: [00:02:43] En tantas compañías, ahora eres COO, estás en blockchain. Entonces, cuéntanos más. ¿Cómo compartirías tu viaje de liderazgo con aquellos que aún no te conocen?
Ryan Chew: [00:02:53] Tal vez déjame pintar una imagen sobre quién soy en términos de mi viaje empresarial hasta ahora. Entonces, comencé un poco, diría que fundé mi primera aplicación cuando tenía unos 20 años, y esta aplicación se llama SOCHARADAS. Es un poco modelado después, si puedes recordar en ese entonces, ¡se llamaba esta aplicación a los cabezales! Aplicación de Ellen DeGeneres. Entonces, esencialmente un buen día, solo estaba jugando esto con mis amigos, y me di cuenta ... Para aquellos que no saben, esta aplicación es una aplicación de Charades en la que tienes que colocar tu teléfono en tu frente con la pantalla frente a tus amigos, y aparecerán los nombres de celebridades al azar, y tus amigos debes actuar, y tienes que adivinar a quién están actuando exactamente.
Entonces, es divertido, pero encontré un problema en cierto sentido, porque mientras jugaba con mis amigos, me di cuenta de que muchos de los nombres de celebridades que aparecen, no los reconocemos porque todos son nombres estadounidenses, ¿verdad? Entonces, hubo mucho omitir, saltar, a continuación, una especie de cosas, y cuando lo sabemos, todos lo saben porque es muy obvio. Entonces, pensé, oye, este es un concepto divertido. ¿Puedo replicar esto para localizarlo para incluir nombres de celebridades locales, y también conectarlo a Facebook para que realmente puedas ver a tus amigos imitar a algunas de las personas que conoces?
Entonces, ese fue el concepto inicial para los sobrecarga. Así que se publicó y me mudé a mi próxima aplicación, que se llama YouTap. Así que eso estaba en la tendencia de juegos muy desafiantes como el Angry Bird en ese entonces, y cosas así. Entonces, en realidad es un juego de tap, juego de rompecabezas, y tuvimos suerte con eso, así que logré venderlo. Gané un poco de dinero con esa aplicación en sí, y eso me motivó a seguir sumergiendo en el espacio tecnológico para aprender cada vez más sobre cómo podemos hacer aplicaciones efectivas o significativas que puedan interactuar con las personas.
Y también, eso me dio un poco de tracción en algunos hasta ahora construyendo una marca para mí entre mis compañeros como la persona que puede dar vida a una idea desde cero. Creo que en aquel entonces, yo era una de las primeras personas que pudo hacer eso. Entonces esa es mi segunda aplicación. Y luego la tercera aplicación, cofundé una aplicación móvil llamada Fixer con un grupo de mis compañeros del ejército en la universidad en ese momento. Por lo tanto, tuvimos la idea de permitir que las personas encuentren fácilmente talleres de confianza, talleres de automóviles, mecánicos de automóviles donde sea que estén.
Entonces, creo que este problema comenzó donde uno de mis amigos rayó su auto, y luego entró en pánico, porque no pudo llamar a su padre. En ese momento, todos éramos jóvenes, y luego será muy costoso arreglar. No sabía exactamente qué hacer, y tenía mucho miedo de ser estafado por esta industria. Es una industria poco difícil de navegar, especialmente para un primer tiempo o un conductor de automóvil por primera vez. Por lo tanto, esta aplicación permite principalmente a las personas tomar una imagen, y obtendrán citas de talleres seleccionados a su alrededor.
Y así, eso fue en realidad, participamos en muchos aceleradores con esa startup en particular, como SPH, Plug and Play en ese entonces, y luego tenemos el Mercedes Autobahn. Hicimos las ideas NTU y muchas, muchas más. Y también tuvimos suerte con eso. Nos invirtieron SPH, Plug and Play, y luego en aquel entonces se llamaba Ida . Entonces, eso fue fijo. Y después de Fixer, en realidad me mudé para unirme a una startup con sede en San Francisco llamada Verlocal, donde fui el director gerente del sudeste asiático. Entonces, ayudé a construir el equipo desde cero en Singapur.
Entonces, dentro de un año, logramos construir el equipo hasta aproximadamente 10, y habíamos servido y apoyado a más de 100 PYME y freelancers en Singapur. Entonces, lo que es Verlocal es en realidad un software de gestión de reservas y un mercado que permite a sus panaderos y cosas de su hogar, y bailarines, instructores de yoga, tener un sistema de reserva para administrar sus clases. Al mismo tiempo, les permite tener un público más amplio a través del mercado.
Entonces, eso fue lo que hice por un tiempo, y después de eso, el insecto empresarial entró para morderme nuevamente, y fui a acelerador de tribu cofundador con mi antiguo amigo y mi compañero, Yi Ming . Entonces, construimos el acelerador desde cero, porque los dos éramos fundadores, pasamos por muchos, muchos aceleradores diferentes. Y nos unimos y hablamos sobre la industria. Entonces, Tribe Acelerator es en realidad el primer acelerador de blockchain que es apoyado por el gobierno de Singapur.
Entonces, por qué realmente queríamos comenzar eso, porque vimos que había mucha desconfianza y estafas en la industria de blockchain en ese momento, y con nuestra experiencia colectiva como fundadores y habiendo pasado por tantos programas de aceleradores, pensamos que Hey, hagamos algo aquí para ayudar a algunas de estas startups basadas en Blockchain, ganan algunas legitimidad, se destacan de la multitud de la multitud de la multitud de Hype y los Sal Sal Scams. Entonces, así es como termino aquí. Ese es mi viaje.
Jeremy Au: [00:07:30] Increíble. Realmente has hecho bastante, y ambos somos Forbes 30 menores de 30 años , supongo que es una muesca en el cinturón en ese sentido. Pero creo que solo demuestra que ha hecho realmente bastante, especialmente con este reciente acelerador de la tribu en términos no solo de invertir, sino también acelerar un sector muy importante para el sudeste asiático. Entonces, obviamente, queremos entrar en eso muy pronto, pero solo quería saber que siempre has sido muy emprendedor y muy líder, y tengo curiosidad sobre cómo todo eso comenzó desde tu perspectiva.
Ryan Chew: [00:08:02] Correcto. Tendría que rastrear el comienzo de mi viaje de liderazgo de regreso a SAF , cuando estaba en NSF sirviendo a mi servicio nacional a tiempo completo. Entonces, esta historia comenzó después de graduarme de la Escuela de Cadetes del Oficial como un segundo teniente muy joven en la Formación de Artillería . Era lo que llamamos un observador delantero, lo que significa que sería etiquetado con un batallón de infantería de Batallón de Guardias para ser el oficial de enlace de la cañonería de artillería. Entonces, si te imaginas, generalmente el cañón de artillería está muy, muy lejos, pero si has visto suficientes películas de guerra, sabes que lo primero que la gente hace es llamar al fuego de apoyo, bombardear el lugar antes de asaltar el suelo.
Entonces, yo era el tipo que hacía la llamada, y había un equipo de nosotros unidos a cada batallón. Y este equipo en realidad está dirigido por un capitán llamado Oficial de Apoyo contra Incendios. Por lo tanto, este hombre suele ser un oficial de artillería con mucha experiencia, y ha estado en múltiples vocaciones. Entonces, el líder de mi equipo era en realidad una persona increíble. Pero desafortunadamente durante uno de los ejercicios, se enfermó y tuvo que abandonar el ejercicio por completo. Y esto fue en realidad en camino a nuestra prueba final. Para los que escuchan los singapurenses, se llama ATEC, donde tenemos nuestra prueba final de nuestra capacidad de luchar.
Se retiró, y por un golpe de suerte, en realidad estaban buscando a mi senior, porque yo era un joven teniente joven y fresco. Entonces estaban buscando a mi senior para hacerse cargo. Pero debido al problema de la comunicación, para aquellos de nosotros, sabes de lo que estoy hablando, ¿verdad? Estaba en contacto con el oficial al mando de todo el batallón antes del tipo, por lo que él dijo: "No importa, solo vienes". Entonces me dio una "promoción del campo de batalla", y luego asumí el cargo de oficial de apoyo a los incendios, que tradicionalmente es un capitán [y me pusieron en una situación muy incómoda en la que tengo que liderar un montón de mis mayores. Como joven y nuevo oficial, es muy difícil ser puesto en esa situación en la que tienes a alguien que tiene más experiencia que tú, pero que tienes que escucharte. Tienes que ganar su respeto y ganar su confianza en un corto período de tiempo. Al mismo tiempo, estaba informando directamente al oficial al mando de todo el batallón.
Me senté en la mayoría de estas reuniones de alto nivel y cosas así, y esa también cómo obtuve mi primera experiencia entendiendo por qué SAF hace ciertas cosas, cómo este liderazgo y cómo esta información impregna a través de todo el batallón, para asegurarme de que cada alma en el batallón esté motivada para completar un solo objetivo y cómo todo está orquestado, y planeado y organizado para el TEE. Aunque, a nivel del suelo, la mayoría de las veces no podemos entender por qué se hacen ciertas cosas, estaba en una posición donde podía. Entonces, realmente aprecié eso, y aprendí mucho de estos comandantes y estos líderes, y eso fue lo que atribuiría muchas de mis habilidades de liderazgo en esta situación particular.
Jeremy Au: [00:10:51] Eso es muy similar a tantos chicos singapurenses, incluido yo mismo, donde nuestra primera experiencia de liderazgo verdadera en la gestión de un grupo de personas para abordar una misión salió mucho del servicio nacional. Tengo curiosidad, tengo mis propios pensamientos sobre esto, pero en primer lugar, ¿qué cosas creías que se tradujeron bien del servicio nacional y como un comandante militar, para el viaje empresarial que harías más tarde? ¿Qué habilidades se tradujeron bien?
Ryan Chew: [00:11:21] Tengo una especie de cinco puntos de alto nivel que tal vez me gustaría compartir en eso. Por lo primero, como líder en la SAF, debes ser un comunicador efectivo con seguridad. Especialmente si tienes que dar órdenes claramente en la niebla de la guerra, o en el medio de la batalla, más claras podrás dar tus instrucciones mejor. Y me di cuenta de que realmente ser un comunicador efectivo no es el final de ser un comunicador fuerte. También es extremadamente importante como líder construir procesos de comunicación por los cuales su equipo puede comunicarse dentro de sí mismo de manera efectiva.
Por lo tanto, necesita construir este proceso de comunicación y traducirse en la escena de inicio, porque la mayoría de las veces está administrando múltiples proyectos, su equipo está administrando múltiples proyectos, y es extremadamente importante que el equipo pueda comunicarse dentro de sí mismo y no hacer que sea el que hace toda la comunicación todo el tiempo. Y esto es extremadamente, extremadamente importante en este tiempo, correcto, donde estamos trabajando principalmente de forma remota, y la comunicación y la comunicación excesiva se vuelven aún más importantes.
En realidad, fue una de las cosas que se tradujo bien, poder ser un delegador efectivo . Por lo tanto, ser un delegador efectivo también es extremadamente importante. Pero la mayoría de las veces en la delegación, las personas tienen esta percepción de que es muy simple. Solo le das a alguien más la tarea, solo descarga tu tarea, dices: "Haces esto, haces esto". En el ejército puede funcionar porque puedes asustarlos con flexiones, confinamiento y cosas así. Pero en el mundo real, no es el caso.
Por lo tanto, ser un delegador efectivo en mi perspectiva también significa que debe tener la capacidad de dividir las tareas complicadas en las de tamaño bocado, con objetivos muy claros y específicos, pero dejar espacio para que el equipo ejercerá su propia discreción en la toma de decisiones. Entonces, la capacidad de asignar tareas al equipo, no solo en función de su fuerza y debilidades, sino también en función de su capacidad actual. Entonces, eso es lo que significa ser un delegador efectivo, no simplemente, "Está bien, haces esto, haces esto".
Y también, la capacidad de priorizar , ese es el número tres. ¿Cómo identifica las interdependencias dentro de cada tarea para poder priorizar lo que es más importante y cuál no es, la importancia y el impacto de cada tarea? Así que siempre le digo a mi equipo, si todo es urgente, entonces nada es urgente. Por lo tanto, es importante para usted como líder poder ayudar con la priorización. El número cuatro es muy sencillo. Conozca a su personal. Como líder, debes conocer a tu personal. Tienes que saber de qué estás hablando.
Si no está capacitado en marketing, y debe liderar como director de operaciones, también tengo que liderar el equipo de marketing, tengo que aprender, leer en mi propio tiempo y comprender realmente de qué estoy hablando exactamente. Debido a que estoy seguro de que muchos de ustedes escuchan o escuchan este podcast, también pueden empatizar, hay situaciones en su papel actual en su compañía actual donde dicen: "¿Eh? ¿Por qué el jefe dice esto? Ni siquiera sabe de qué está hablando". Y luego eso lleva a la desconfianza dentro del liderazgo y quien se supone que debe liderar. Pero también es importante reconocer que, como líder, no siempre sabes de qué estás hablando. Nunca siempre eres el experto en el tema.
Entonces, en este escenario, le recomendaría que seas honesto y diga, explique y solicite paciencia dentro del equipo, cuando haga más preguntas y se tome el tiempo para aprender, y no intente actuar de manera inteligente. Y por último, pero no menos importante, como líder, debes tener una resistencia increíble . Porque en el ejército, cada vez que después de una misión, tu bolso está apagado, tu casco está apagado y luego simplemente caes. ¿Quién planea la próxima planificación para la próxima misión? Como líder, si no haces eso, entonces tu próxima misión será horrible.
Entonces, cuando la bolsa de todos está apagada, el casco está apagado y descansando donde sea que estén, el líder tiene que encontrar los 10 adicionales, 20% en sí mismo para, bueno, no, necesito comenzar a planificar sobre mi próxima misión. Necesito comenzar a ver cuáles son las cosas que puedo hacer para mejorar la situación actual de mi equipo. Entonces, tendrás que tener esa resistencia y lo mismo para el viaje empresarial. Cada vez que alguien termina un proyecto en particular y dirá: "¡Vaya! Ya termino, me voy a despedir". Como líder, tienes que decir, está bien, ¿qué sigue? Necesito canalizar esto, necesito seguir teniendo la resistencia para liderar a mi equipo. Entonces, estas son cinco cosas que pensé que se tradujeron bastante bien.
Jeremy Au: [00:15:26] Eso es asombroso. Esa es probablemente una de las mejores categorizaciones de los aprendizajes que he escuchado del servicio militar. Y creo que lo que es muy cierto es que no es solo traducible para el ejército de Singapur, sino que también veo a muchos veteranos de otros países con servicio militar que aportan el mismo conjunto de habilidades y actitud a su viaje empresario. Tengo curiosidad, ¿qué dirías que no se tradujo tan bien de los militares a la vida de inicio? ¿Cuáles dirían que son las cosas que si recientemente abandonara al ejército como veterano o como un recluta de Singapur, o que pasara un período más largo allí, qué cosas se traducirían menos y deberían ser conscientes sobre cómo ser conscientes de ello y mejorarlo?
Ryan Chew: [00:16:14] Correcto. Una cosa por la que el ejército es conocido es su rigidez, así como su preferencia de usar el palo sobre la zanahoria. Entonces, estas son dos cosas que realmente no se traducen bien. Como dije, creo que aludí a esto un poco antes. No puedes simplemente traer el palo a alguien en el mundo real y decir: "¿Qué vas a hacerle a ese tipo si no escucha lo que haces?" Tienes que empatizar con él, debes sentarte realmente y entender cuál es el problema, y no puedes usar amenazas.
No se puede usar solo castigos y sanciones para gobernar su equipo en el mundo real, porque no funciona, y no conduce a un liderazgo efectivo. Puede conducir al resentimiento, podría llevar al odio y la mala motivación dentro del equipo para completar la tarea. Eso es algo que debemos ser conscientes de los líderes, que sí, puede haber momentos en los que tenga que usar el palo en lugar de la zanahoria, pero debe ser extremadamente consciente. Y incluso antes de seguir esa ruta, debes empatizar. Debe entender cuál es exactamente el problema con su empleado, si tiene algún problema familiar, problema de dinero, problema personal, lo que sea, antes de saltar, tratar de hacer amenazas y cosas así.
Entonces, esa es la parte que siento que no se traduce bien. Y segundo y muy obviamente la rigidez de los militares, todas estas estructuras y cosas así. En una startup, obviamente no puedes tener eso, porque hay muchas veces en las que hay cambios que provocan tu objetivo. Debe mantener la flexibilidad para editar o cambiar la estructura rápidamente, para que pueda acomodar los nuevos cambios, el nuevo crecimiento. A medida que su equipo crece, debe haber nuevos procesos en su lugar, y debe tener esa flexibilidad para cambiar eso. Tener una estructura muy rígida hasta el punto de que todos nuestros paquetes de campo están empacados exactamente igual, simplemente no se traducirá muy bien.
Jeremy Au: [00:17:54] Eso es realmente perfecto, porque creo que la rigidez de la jerarquía es porque en el ejército, siempre le digo a la gente, es porque en la guerra, hay un desgaste. Y cuando hay desgaste, la gente muere. Entonces, la cadena de mando se construye en una forma de crear resiliencia, porque si alguien muere o está incapacitado, está muy claro quién es la próxima persona que se haga cargo de esa persona. Y si esa persona también cae, alguien más puede hacerse cargo, porque entrenará exactamente de la misma manera. Y así, cada persona es de alguna manera modular. Cada soldado puede reemplazar al otro soldado si la persona es asesinada en acción.
Y así, es por eso que el ejército está diseñado para esa resistencia de 500 capas, donde mientras estuvieras entrenado como un fusilero, realmente no importa desde la perspectiva de una cadena de comando qué fusilero está allí. Se espera que funcione de la misma manera. Pero eso no sucede en una startup, porque eres todo lo contrario. Estás tan limitada por los recursos que todos tienen que hacer múltiples corrientes de trabajo, por lo que es casi una pirámide invertida alrededor de eso. Y así, no estoy diciendo que el ejército sea malo por ser rígido. De alguna manera, creo que es una sombra de tener ese banco muy resistente de personas estandarizadas y que pueden entrenar cruzados para reemplazarse, pero eso no es cierto para las nuevas empresas donde solo tenemos que hacer todo.
Y creo que la segunda cosa que debe ser consciente sobre cómo dijiste en los militares, pero reclutas y profesionales, obviamente, las personas han hecho un compromiso de varios años con la organización. Y creo que lo que vemos es que al final del día, incluso dentro del ejército, los mejores comandantes son aquellos que son muy conscientes sobre cómo ganan el respeto del equipo y cómo piensan a través de los límites de lo que es un gran rendimiento, lo que es un buen rendimiento y lo que es un bajo rendimiento y luego establece las consecuencias de antemano.
Entonces, siempre le digo a la gente, no es que los ejércitos tengan un mal rendimiento, es solo que también tienen un espectro. Vemos eso también. Pero definitivamente creo que eso está amplificado en la guerra de inicio, donde cualquiera puede salir en cualquier momento. Pueden salir mañana porque no les gusta lo que acabas de decir. Hay tantas nuevas empresas que van a luchar por el talento de esa persona. Su gran diseñador gráfico, su gran ingeniero. Entonces, creo que ser consciente sobre eso es realmente importante.
Y creo que una cosa que quiero para que te articules un poco más, por supuesto, comenzaste a compartir sobre cómo tomas todas estas lecciones, y no solo las traduciste como fundador en tus negocios, sino que ahora ahora como director de operaciones en Tribu. Y creo que en primer lugar, solo quiero articular, ¿cómo articulas el papel de COO y qué define el éxito para ese papel? Y tal vez no solo para usted, sino para lo que ese papel implica para alguien que está pensando en ese papel?
Ryan Chew: [00:20:22] Correcto, así que no subestimes esa pregunta, porque en realidad es una pregunta extremadamente importante y también muy difícil de responder, porque no hay talla única se ajusta a toda la definición de lo que hace un COO si lo buscan. Entonces, creo que lo mejor, o al menos lo que funciona para mí y mi compañero Yi Ming es cómo asumimos roles complementarios. Él como CEO, porque creo firmemente que la compañía debe tener un líder para romper el punto muerto, para asegurarse de que el equipo esté alineado.
No puedes tener varias visiones, solo tienes una, y estoy allí para dar vida a su visión. Creo que ese es mi papel. Habla con muchas personas externas, se detiene muy estrechamente con el gobierno de Singapur, con todos nuestros interesados, y tiene que mantener esa visión general de lo que vamos a ser como empresa. Y es mi trabajo respaldarlo por completo, 110%, y para asegurarme de que su visión vuelva a la vida. Juntos administramos la empresa de esta manera.
No hay, oh, está bien, estricta restricción de roles entre los dos, pero así es como operamos, muy complementarios. Y creo que entre todas mis startups, y todos los negocios, y todos los proyectos en los que he estado, en realidad es una de las personas más increíbles para trabajar, y estoy extremadamente impresionado con su tasa de trabajo, estoy extremadamente impresionado con la forma en que piensa, la forma en que maneja las partes interesadas. Este tipo continúa impresionándome todo el tiempo. Entonces, es bastante emocionante estar en este viaje con él.
Jeremy Au: [00:21:57] ¿Y cómo lo conociste por primera vez? Todos siempre buscan un cofundador. Cada semana, alguien me está haciendo ping como: "Oye, estoy buscando un cofundador de negocios". "Oye, estoy buscando un cofundador técnico". "Oye, estoy buscando un cofundador de operaciones". Entonces, ¿cómo conociste a tu cofundador en este caso, y tienes algún consejo para las personas que buscan?
Ryan Chew: [00:22:16] Bueno, la forma en que lo conocí no será un consejo para muchas personas, porque no esperarías esto. De hecho, lo conocí en Poly hace mucho tiempo a través de un amigo mutuo nuestro, y nos encontramos para ir a Butter Factory. Entonces, para aquellos que saben qué es la fábrica de mantequilla, Butter Factory es en realidad un club. En aquel entonces, era muy popular entre los jóvenes. No creo que ya esté presente. Entonces, tenía la prestigiosa tarjeta Amex Black que nos permite saltar la cola.
Así que ese es mi primer encuentro con este tipo, y luego, después de eso, nos mantuvimos en contacto. De hecho, fuimos a la misma unidad de artillería, y después de eso fue a LSE para avanzar en sus estudios, fui a NTU y luego nos volvimos a conectar nuevamente en el espacio de inicio. Entonces, no digo que debas estar buscando un cofundador en los clubes. No creo que sea un buen consejo. Lo que sería el consejo en este caso es mantener una mente abierta, porque no sabe de dónde vendrá su próximo cofundador. Puede venir del club, que es en mi caso.
Jeremy Au: [00:23:15] Eso es muy divertido. Definitivamente recuerdo la fábrica de mantequilla. Del mismo modo, conocí a mi cofundador en la escuela secundaria. Solo éramos conocidos. Ambos estábamos en la escritura creativa y la poesía, por lo que sabíamos el uno del otro, salimos varias veces, pero no muy cerca. Y similar a ti en realidad, en realidad lo conocí y estábamos juntos en el mismo curso de comando. No recuerdo qué operación era, pero tuvimos que cavar una trinchera de fuego, y los dos cavamos toda la noche, porque el suelo apestaba. Y así, cavaríamos, cavar, cavar, quedarnos dormidos, pero seguiríamos cavando.
Pero después de hacer eso, por supuesto, todo tipo de historias aleatorias allí, sentí que realmente podía confiar en él, y luego nos hicimos muy buenos amigos después del servicio nacional en el ejército. Y nos mantuvimos en contacto desde allí, y luego años después de la universidad, fue cuando nos reconectamos y construimos nuestra primera compañía juntos. Entonces, también estoy de acuerdo en mantener una mente abierta, porque cuando lo conocí por primera vez pensé, no me gusta su poesía. El mío es mejor. Y luego, mucho, el tiempo vuela. Entonces, esa es la vida.
Creo que una cosa que es interesante, me encantaría escuchar más es que hay algo que dices muy cierto, es que tienes esa confianza, tienes esa relación, comienzas a hablar sobre roles y ser de cortesía. Lo que dirías es algo que comienzas a fundar obviamente con él, y luego te has convertido en el director de operaciones a medida que el equipo ha escalado. Entonces, ¿cómo ha cambiado ese papel de ese papel de COO desde su perspectiva de un equipo de dos, a ahora que su equipo más grande de ustedes dijo entre 16 y 20 personas? Tengo curiosidad, ¿cómo ha cambiado ese papel desde su perspectiva del COO para una startup?
Ryan Chew: [00:24:53] Para empezar, hay muchos más incendios para luchar, porque ahora tienes en lugar de dos, es relativamente más fácil para nosotros alinear a un equipo de dos con un objetivo particular. Ambos estamos de acuerdo en que esta es la forma en que lo haremos, nos devolveremos el 100%, y luego seguimos adelante y lo hacemos. Pero a medida que expande a su equipo, se da cuenta de que diferentes personas siempre tendrán una perspectiva diferente.
Y también, el elemento del teléfono roto entra en juego, porque cuando transmites información, o cuando la información se transmite, a veces solo se traducen en algo completamente diferente, y luego, cuando ves el producto final que te gusta, ¿qué demonios es este? Esto no es algo que imaginé. Y es por eso que creo que una de las cosas que dije no era solo que fuera un buen comunicador, sino también para construir un proceso de comunicación muy fuerte y robusto dentro del equipo.
Por lo tanto, la comunicación es definitivamente uno de los mayores desafíos, y también uno de los mayores cambios, porque a medida que su equipo se expande, puede esperar que este sea un problema más grande, más grande y mayor. Entonces, más allá de eso, también es para alinear realmente los valores centrales de todos, y en lo que creen y cómo funcionan, para que esté comenzando a ver una cultura formada. Creo que esto es algo relativamente nuevo incluso hoy para mí, así que estoy muy emocionado de ver cómo crece este equipo. Mi papel ha cambiado. Tengo que convertirme en un comunicador mucho mejor. Tengo que luchar contra más incendios. También tengo que hacer mucho más entrenamiento y tutoría, para que pueda ayudar a poner al día al equipo. Creo que principalmente, este es uno de los mayores cambios a medida que el equipo crece.
Jeremy Au: [00:26:21] Lo interesante, por supuesto, es que usted, como COO, está estandarizando procesos, liderando el lado operativo, de alguna manera, de alguna manera, las nueces y los tornillos, pero también son muy prácticos acerca de que se dice que transforma la visión de la realidad, y también lo está haciendo en un campo emergente muy rápido llamado blockchain, que es nuevo en sí mismo y es vertical, y es más nuevo en el sur de su sur. Por lo tanto, es un poco contraste, esta fuerza estabilizadora en una geografía vertical y turbulenta muy rápida. Entonces, ¿cómo te sientes al respecto? ¿Es como si estuviéramos trayendo orden al caos? ¿Cómo se siente eso? ¿Qué piensas para ti mismo?
Ryan Chew: [00:26:58] Eres absolutamente perfecto con la característica de traer orden al caos. Entonces, creo que para la mayoría de mi nueva contratación, les advierto y digo: "Estás entrando en un desastre muy organizado para nosotros", porque las cosas cambian muy rápido y las estructuras que tenemos en su lugar, los procesos que tenemos en su lugar a medida que escalamos, están obligados a romperse, están obligados a mejorar. Por lo tanto, tenemos que actualizar nuestros procesos casi todas las semanas, como por ejemplo, solo de las herramientas que utilizamos.
Comenzamos usando esta holgura , y tal vez Google Drive , cosas fáciles muy estándar, y luego incorporamos la noción , probamos el lunes , y ahora tenemos discordia en la mezcla, y muchas cosas diferentes. ¿Cuál es la mejor manera? ¿Cómo optimizamos esto? Cada dos, tres meses, nos sentamos y revisamos, y cómo mejoramos nuestros procesos internos de ofertar por un proyecto en particular, hasta la ejecución de él. ¿Cómo lo entregamos? Las tuercas y tornillos muy esenciales, y cosas así.
Y esto es aún más en el entorno que cambia cada dos, tres meses en el espacio blockchain. Cuando surge una nueva cadena de bloques, necesitamos estudiar eso. Bien, ¿qué está pasando allí? Y aparecen nuevos proyectos debido a estos cambios, proyectos gubernamentales como donde diseñamos el mapa del paisaje de Singapur. Entonces, eso fue en sí mismo muy desafiante, porque tenemos que crear categorías que no fueran existentes, y luego tenemos que clasificar nuevas empresas completamente nuevas e innovadoras, como crear categorías.
Como por ejemplo, hablemos de Ethereum . ¿Cómo se clasifica desde una perspectiva de la industria, porque atraviesa las industrias? No puede simplemente decir que es fintech, porque sabe que se puede aplicar a la cadena de suministro. También se puede aplicar a la tecnología médica. Entonces, esto inherentemente fue muy desafiante para nosotros. De alguna manera, logramos avanzar a través de él. Entonces, tienes razón al describirlo como un desastre organizado. Incluso mientras lo digo, me doy cuenta de que es como un desastre organizado.
Jeremy Au: [00:28:45] Sí, se siente como la misión de artillería (Arty), ¿verdad? Una última pregunta antes de concluir es que una cosa que dijiste antes era que seas mucho, un líder tiene que saber sus cosas. Entonces, ¿cómo aprendiste cosas? ¿Cómo te quedas encima? ¿Cómo se actualiza en términos de habilidades y conocimiento de la industria? ¿Qué es ese proceso o flujos que está viendo para mejorarlo y mantenerse al tanto de él para conocer sus cosas para el equipo?
Ryan Chew: [00:29:11] Entonces, en el pasado cómo adquiero el conocimiento es a través de la lectura, y leo mucho. Tengo una estantería completa detrás de mí. Pero como un progreso y a medida que crecemos, es muy poco práctico para mí digerir el conocimiento a través de los libros, porque simplemente no tengo tiempo. Sé que suena como una excusa, puede ser una excusa, pero he transitado a un apalancamiento de podcasts, escuchando podcasts como el suyo, solo para adquirir conocimiento muy rápido.
Y también, me resulta fácil aprender cosas nuevas hablando con la gente, por lo que constantemente trato de hablar con las personas a la vanguardia de la tecnología. Entonces, si ustedes están escuchando y piensan que algo interesante de lo que les gustaría hablarme, siéntase libre de comunicarse. Pero sí, así que disfruto hablar con la gente, y a partir de estas conversaciones, soy capaz de enmarcar el conocimiento entre diferentes individuos, lo que están diciendo, y construir una perspectiva de lo que está sucediendo en el mercado, o lo que está sucediendo en la calle.
Jeremy Au: [00:30:01] Impresionante. Muchas gracias, Ryan, realmente aprecio que se tome el tiempo para compartir no solo su conocimiento, sino también creo que su consideración en lo que significa ser un líder fuerte y tener ese viaje.
Ryan Chew: [00:30:13] Muchas gracias por invitarme, Jeremy. Les deseo todo lo mejor en su nuevo papel también.