Evolución de la startups del sudeste asiático, las lecciones de capital de capital de $ 100 millones de Efishery y el estilo de capital privado VC ideas con Mohan Belani - E540

"Y así es como obtienes a Kopi Kenangan correctamente. Dijeron:" Vamos al mercado de masas en Indonesia ". Hay una propensión a pagar un poco más, y puedo ofrecer un producto o servicio e ir después de ese mercado. Así que ahí es donde creo que creo que hay que haber un ajuste o volver a beber qué tipo de compañías pueden hacer bien aquí y luego crear negocios. Y Mito lo hizo muy bien. Creo que definitivamente es mucho más factible ". - Mohan Belani , CEO y cofundador de E27

"Creo que lo que estamos comenzando a ver ahora es que hay una nueva raza de fundadores del sudeste asiático que se han dado cuenta", olvida este mercado; Permítanme concentrarme en el mercado estadounidense. Permítanme construir un equipo allí o reestructurar mis productos y servicios para satisfacer mejor a ese mercado ". Y parecen estar haciendo un trabajo mucho mejor esta vez que el último. Creo que en realidad hay una gran diferencia en comparación con hace diez años cuando nadie decía," Quiero construir desde Singapur o en el sudeste de Asia para el mercado estadounidense ". No existen. Todo el mundo fue como" quiero solucionar el problema para mi problema con este problema de este país; Por lo tanto, es un gran problema. "Pero ahora, definitivamente, creo que ves un gran corredor, lo que yo llamo el corredor, entre Singapur y los Estados Unidos. No diría que es realmente necesario que Malasia a los Estados Unidos o Indonesia a los Estados Unidos, pero más de un corredor de Singapur a Us donde los fundadores de Singaporean están tratando de abordar eso". - Mohan Belani , CEO y cofundador de E27

"Incluso cuando el carrusel comenzó, recuerdo que en el bloque 71 solo había unos pocos tipos, y nadie cuestionó deliberadamente:" ¿Cómo va a ganar dinero? How are you going to raise capital?" Everyone was just obsessed with the idea of, "Wow, if I have something to sell that I don't need at home, I can put it on a platform or a community and get it done." And that's where the original naive excitement over the "what-ifs" was really strong in that era, because the Silicon Valley folks we were looking up to were all saying, "Look, build a great product, grow your community, don't worry about revenue." - Mohan Belani , CEO y cofundador de E27

Mohan Belani , CEO y cofundador de E27, y Jeremy Au hablaron sobre cómo la escena de inicio del sudeste asiático se ha transformado en la última década, incluido el cambio de exuberancia en etapa temprana a una mentalidad más cautelosa y eficiente en capital, y citando casos específicos como Efishery y Carousell. Tocaron los desafíos regionales, con mercados tan diferentes como Singapur, Indonesia y Malasia, al tiempo que instaron a los inversores a adoptar un enfoque más práctico y de capital privado. Destacaron la importancia del crecimiento personal y abogan por la curiosidad y el equilibrio en el liderazgo.

1. Evolución del ecosistema del startups del sudeste asiático: The Early Days (2010–2015) estuvieron marcados por sueños salvajes "qué pasaría si" y una mentalidad de Silicon Valley. Para 2014-15, esa emoción había dado paso al escepticismo saludable.

2. Precaución del inversor: los casos como Efishery, que recaudaron más de $ 100 millones, muestran que el capital excesivo sin crecimiento sostenible puede ser contraproducente.

3. Madurez fundador: los fundadores ahora, a menudo emprendedores en serie, tienen más experiencia, con objetivos claros, como se ve en compañías como Carousell.

4. Desafíos regionales: la escala es difícil cuando comienza en un mercado fuerte como Singapur y se expande a países donde cae la potencia de compra (por ejemplo, a Indonesia, donde el PIB per cápita es 10 × más bajo, o Malasia, donde el PIB per cápita es 5 × más bajo).

5. Cambio a un modelo de estilo PE: hay un llamado creciente para que los VC sean más prácticos y adopten un enfoque de capital privado para impulsar las estrategias de liquidez y salida realistas.

6. Realidades de salida: si bien las valoraciones de VC pueden ser de 10 a 20 × ingresos, los listados públicos en el sudeste asiático a menudo obtienen alrededor de 1 × ingresos, destacando una brecha de salida significativa.

7. Crecimiento personal y liderazgo: existe la necesidad de curiosidad y equilibrio, que se detiene en la innovación de la innovación mientras es pragmático, para resolver problemas y construir grandes empresas.

(00:00) Jeremy AU: Hola Mohan, buenos días.

(00:01) Mohan Belani: mañana.

(00:02) Jeremy AU: Escuché que fuiste al pickleball esta mañana.

(00:03) Mohan Belani: Sí, lo hice. Decidí hacer como una sesión de pickleball de las 7 a.m.

(00:06) Jeremy Au: ¿Ganaste?

(00:07) Mohan Belani: No, me destrozaron.

(00:09) Jeremy Au: ¿Eres como un novato o simplemente no?

(00:10) Mohan Belani: Soy bastante bueno. Es solo mi segunda vez. Así que fui con mi esposa y Nick, uno de mis viejos amigos e inversor temprano en E27. Ha estado entrenando durante seis meses. Mi esposa, ella lo hizo muy bien.

(00:20) Jeremy Au: ¿Ella lo hizo realmente bien?

(00:20) Mohan Belani: Ella lo hizo.

(00:20) Jeremy Au: ¿Estás seguro de que no estás tratando de gustar?

(00:21) Mohan Belani: No tiene la mejor coordinación de ojo manual, pero realmente lo hizo bien. Ella estaba como, bien, estaba como tratando de aprender mucho. Entonces, tal vez estamos pensando en tomar lecciones ahora.

(00:29) Jeremy Au: Oh, ¿en serio? Eso es bueno. Esa es la cita de una pareja tan buena.

(00:31) Mohan Belani: Un día. Un día.

(00:32) Jeremy Au: Deberíamos hacerlo también. Quiero decir, mi esposa es bastante buena en el pickleball. ¿Ah, de verdad? Y soy horrible, por lo que mi promedio probablemente también sea el mismo que tú.

(00:39) Mohan Belani: ¿Toma lecciones?

(00:40) Jeremy Au: No, no tomó lecciones, pero siempre ha sido muy buena en todos estos como bádminton y todos estos juegos,

(00:44) Mohan Belani: Deberíamos probarlo la próxima vez.

(00:45) Jeremy AU: Sí. Así que queríamos ponernos al día porque siempre nos hemos divertido mucho poniéndonos al día y fue solo, ya sabes qué, deberíamos chatear un poco más regularmente y aprovechar la oportunidad. Así que creo que quería hablar sobre tres componentes principales, ¿verdad?

Así que creo que el primero es como lo que estamos viendo como inversores en el espacio, pero también somos fundadores y ejecutivos, así que creo que es una sola pieza. Y luego para mí, un poco de reflexión sobre nuestro propio viaje de vida, algunos de los atributos que ves. 

Así que supongo que la primera gran cosa es cuando miras hoy el panorama de Startup y VC, y ambos hemos estado en el panorama tecnológico del sudeste asiático durante 10 años. Sí. Así que creo que hay aquellos que como antes y después, ¿cómo crees que ha cambiado desde tu perspectiva?

(01:22) Mohan Belani: Sí. Ayer tuve un buen al día con el cliente y él era mi cliente, en el mismo espacio. En 2014, 15. Sí, cuando las cosas eran emocionantes, ¿verdad? Creo que el tema común cuando hablo con personas que han estado en el espacio durante un tiempo es que la exuberancia que estaba allí en el pasado definitivamente ya no existe, ¿verdad? Existe un nivel saludable de escepticismo y una expectativa de que las cosas deberían funcionar y no todo debería ser loco de riesgo o demasiado ambicioso, pero al mismo tiempo, también existe la sensación de que tal vez en general el ecosistema ha sido un poco destaño.

Muchas cosas que se suponía que deben funcionar no lo han hecho. Y luego tienes el reciente caso de efishery que realmente ha puesto una marca muy negra a los fundadores de Indonesia e incluso del sudeste asiático y se aventura en su conjunto, ¿verdad? Escuché que las hojas de términos que se sacan de otros fundadores en Indonesia de inversores extranjeros debido a lo que sucedió allí, ¿verdad? Y lo triste es que, también, la comunidad de VC fundador está sufriendo, pero luego tienes a los empleados que también tienen un poco de mala reputación porque hay un nivel de desconfianza sobre quién está involucrado. Así que creo que eso realmente ha llevado a solo escepticismo general, negatividad. En aquel entonces, cuando ves una idea, conoces a un fundador, ¿verdad? Siempre existe esta mentalidad de "Oh, wow. ¿Y si ...," "Oh, esto podría ser esto, podría ser eso". Y ahora eso realmente ha cambiado. Ahora creo que es un poco más escéptico. "Oh, ¿puede funcionar?" "¿Tendrá sentido esto? ¿Cómo calificas?" "¿Puede esto recaudar capital?" En algún nivel, es saludable y creo que si miras VC, si miras los orígenes de VC, si miras por qué la clase de activos de VC existe, es realmente hacer cosas grandes, ¿verdad? Creo que la IA ha ayudado en cierto sentido, tal vez recupere el cambio, invierte en grandes ideas, haciendo locuras, pero no es lo que es. 

(03:03) Jeremy AU: Sí. Definitivamente. Y siento que ha habido tres olas, ¿verdad? Creo que la primera ola donde ambos estuvimos allí en los primeros días, cuando fue como los primeros espacios de trabajo conjunto, BLOCK71. Fue mucho, creo que First Wave fue, todos eran ingenuos sobre las startups. Y así, todos éramos como ver "The Social Network", la película sobre Mark Zuckerberg y todas las películas de inicio. Todos son "wow, eso es genial". Copie el estilo de vida del fundador en términos de usar la ropa y centrarse en el trabajo. Era todo ese optimismo y solo decía bien, qué sistemas y modelos podemos importar de América o incluso China a un tipo de ecosistema del sudeste asiático. Así que creo que fue como ese gran optimismo e ingenuo, ¿verdad?

Creo que la segunda ola fue como el Gold Rush 2020 a 2022. Creo que fue cuando hubo mucho optimismo e ingenuidad del VC. Hay muchos VC que llegaron a traer mucho dinero debido a las cero tasas de interés. Y creo que los fundadores están más hastiados para entonces porque estarías trabajando con los cinco, seis, siete. Pero por ahora, por supuesto que era como impulsado, un poco bombeado en eso. Y luego los VC fueron el que era muy ingenuo. Y era un trabajo muy caliente, trabajo de alto estatus. 

Y luego, ahora, todo ha vuelto a revertir previamente, antes del onda. Y ahora todos están bien, todos los fundadores dicen, sí, es igualmente difícil. Pero ahora sabemos que el perfil de regreso es mucho más difícil porque es difícil ver las salidas para Carousell o Ninja Van. Hay tantas compañías que son como, somos parte de esa primera ola y ahora todavía está presionando y creciendo. Siento que el perfil de recompensa se ha convertido, cuál es la palabra, material. Y ahora es oh, en realidad es muy difícil, ¿verdad? Y luego, creo que los VC ahora son como, oh, en realidad, este es un espacio muy difícil para estar también.

(04:37) Mohan Belani: Vea, la verdad es esta, está bien, en los primeros días, cuando digo temprano, tal vez 2010 a 2015, ¿verdad? Todo era sobre Silicon Valley. Y si recuerdas que Silicon Valley no tenía ingresos, solo crecimiento en ese momento. Así que todos nos absorbieron esa mentalidad y concepto. No quiere decir que esté mal, pero ese concepto realmente funcionó bien en un entorno donde el acceso al capital y tener un mercado de salida muy líquido era frecuente. No tenemos eso aquí. Incluso cuando Carousell comenzó, recuerdo en Block71 solo unos pocos chicos allí. Nadie cuestionó deliberadamente cómo va a ganar dinero. ¿Cómo vas a recaudar capital? Todos están obsesionados con la idea de WOW, si tengo algo que vender que no necesito en casa, puedo ponerlo en una plataforma de la comunidad y hacerlo. Y ahí es donde la emoción original e ingenua por lo que si era realmente fuerte en esa época. Y eso es realmente porque también la gente de Silicon Valley con las que estábamos mirando todos decían: "Mira, construyen un gran producto. Hazte crecer tu comunidad. No te preocupes primero por los ingresos". Eso puede entrar más tarde, ¿verdad? A algún nivel, funcionó bien en los primeros días, pero para Silicon Valley una vez que comienza la monetización, en la mayoría de sus negocios, la monetización aumenta extremadamente rápido. Eso no sucede en esta parte del mundo en absoluto. Le ha llevado a Carousell mucho tiempo llegar a los ingresos de 80 mil por allí. Muchas de las otras marcas bien conocidas apenas rompen el rango de 50 a 100 mil en esta parte del mundo.

Entonces, al menos hoy, la necesidad de llegar a la monetización es mucho más fuerte, lo que creo que es la forma correcta, pero muchas ideas también necesitan tiempo para germinar. Necesitan tiempo para crecer. El impulso para la monetización demasiado temprano también puede crear esta presión innecesaria que las nuevas empresas tienen que hacer lo fácil. O simplemente, mira lo que los clientes quieren, simplifican las cosas y solo ejecuta, que nuevamente, no de lo que se trata la clase de riesgo. Así que creo que es un equilibrio bueno y complicado. Esta región está aprendiendo a manejar eso. Pero también la gran llamada de atención está en el lado de los inversores fundadores, que al final del día, debe devolver capital a LPS. Tienes que encontrar una manera de salir. Y creo que ahora hay un poco más de presión y esfuerzo para hacer eso, pero no lo ha hecho lo suficiente con el tiempo de manera estructurada y trabajando con las entidades adecuadas para hacerlo, por lo que es un poco desafiante avanzar, ¿verdad? Qué tipo de, si más fundadores van a salir y decir: "Oye, mira, en realidad vale la pena mi tiempo y esfuerzo para construir empresas". Es difícil ver si aparecerán qué tipo de fondos nuevos van a aparecer. Porque si cualquier otro fondo va a ser solo un fondo de IA, porque es solo un tema candente. Luego, cuando AI se derrumba, ¿qué sigue? Debe haber fondos que miren, oye, miren, ¿puede haber negocios buenos, sostenibles y adecuados en esta región, que no vemos mucho, ¿verdad? En cierto modo, toda la tesis de Orvel de "Hola, buscamos empresas financieramente sostenibles" está tratando de solucionar eso, pero también conocemos los desafíos con la búsqueda de empresas como esa, ¿verdad? 

Y luego, por último, simplemente solucionando o abordando el problema del escenario de salida. No creo que haya una entidad, persona u organización que pueda solucionar eso. No es que el gobierno pueda llegar a una subvención de salida, ¿verdad? Pero tiene que haber algún nivel de madurez en el ecosistema, con respecto a la escala de las empresas. Suficientes compañías tienen que pasar el rango de ingresos de 100 millones para permitirles comenzar a decir: "Ookay, es más eficiente para nosotros llegar al siguiente nivel a través de M&A". Y tal vez las PYME puedan ayudar con eso, potencialmente. Así que estamos haciendo un programa de acelerador con Meta para ayudar a las PYME a descubrir, está bien, ¿cómo escalan mejor, verdad? Y tal vez mediante la introducción de una mejor tecnología a las PYME, pueden decir que comencemos a entrar en el juego de M&A un poco más. 

(08:00) Jeremy AU: Sí. Creo que el quid de esto es que las personas les resulta más difícil en el mercado del sudeste asiático que en el mercado estadounidense, lo que me encanta allí que es, agregar el mercado estadounidense fue como, está bien, es un problema. Y luego, si el problema es que no lo sé, solo estoy hablando en voz alta, pero como Pinterest, supongo. Me resulta difícil poner mis imágenes en un tablero de imágenes. Y luego, para los Estados Unidos como mercado, un mercado inicial, es lo suficientemente rico. Es lo suficientemente grande como para resolver ese problema. En realidad, es enorme, lo suficientemente grande como para ser como, sí, probablemente pueda ir por cien millones de dólares y puedes construir un negocio, ¿verdad? Pero en el sudeste asiático, si tiene que hacer eso, entonces seguro, Singapur como el mercado inicial para, digamos 3 millones de usuarios reales, es una manera fácil de comenzar, pero luego se encuentra en este tipo de licuadora llamada expansión regional, donde el PIB per cápita de Indonesia es 10 veces más bajo que Singapur, ¿verdad? O Malasia es cinco veces más bajo. Y luego un tamaño de mercado, diferentes culturas, diferentes idiomas, diferentes regulaciones.

Así que estoy de acuerdo en que todas estas compañías que vimos y de las que hablamos eran los héroes del día, ¿verdad? Porque en nuestro día, quiénes son los héroes en nuestros primeros días. Era como, teníamos a Grab, Gojek también. Creo que es un buen ejemplo. Patsnap. Sí, Patsnap también, compañía fuerte. Pero creo que hay muchas compañías que solo aquellas que fueron mucho más indexadas o trasladadas a los EE. UU., Continúan esa trayectoria estadounidense de OK, solo sigue haciendo una cosa, pero valiosa y escala a través de los Estados Unidos y, por lo tanto, a nivel mundial desde allí versus aquellos que estaban más geográficamente vinculados. Déle un ejemplo, ser como recientemente que el fundador de Gojek Co salió y dijo que tenemos que centrarnos solo en Indonesia. Deberíamos haber hecho Singapur, ¿verdad? Y técnicamente, si tenemos una máquina del tiempo, probablemente habría habido una pregunta que habría surgido en el año una de esas dos compañías. Pero nuevamente, ambos eran como, resolvamos el problema de transporte. Resolvamos los mercados que entendemos mejor porque los fundadores indonesios eran indonesios. Los fundadores de Malasia también entendieron Malasia y Singapur. Entonces, para ellos, fue como la primera base. Y ambos también son Harvard MBA. De todos modos, siento que ahora se les pregunta a todos en una etapa muy temprana, ¿verdad? Es "Oye, eres un fundador de pre-semillas. Está bien. Para mi cheque de ángel, ¿qué geografía va a hacer?" ¿No lo sabes? Es muy difícil de escalar. Como si tuvieras todas estas preguntas comerciales que tú y yo nunca recuperamos hace años, ¿verdad? Sí. 

(10:05) Mohan Belani: Y para ser justos, la gente ha aprendido de sus errores. Así que han aprendido que, muchos fundadores dicen que van a hacer muchas cosas o que la hipótesis que tienen sobre el mercado no siempre funcionan porque no está muy bien pensada desde el principio. Muchos de los fundadores estaban más centrados en productos o tecnología. Si quieres construir un Pinterest, ¿verdad? No lo construyas desde aquí. La verdad del asunto es que debe estar en un entorno o ecosistema donde la red de apoyo, las ideas, el talento, ha experimentado conocimiento e incluso intereses a construir una empresa como esa.

Si Pinterest se construye de aquí, la probabilidad de éxito probablemente sería mucho más baja en comparación con un Pinterest que se está construyendo fuera de los Estados Unidos. Dato curioso, uno de los primeros ingenieros de Pinterest fue un tipo que era, singapurense o con sede en Singapur durante mucho tiempo y creció aquí, ¿verdad? Sahil, quien comenzó gumroad eventualmente. Entonces ese es el problema número uno, ¿verdad? El tipo de compañía que haces, creo que hasta cierto nivel, la geografía importa. Grandes consumidores tipo empresas, India, China, EE. UU., Pero también hay oportunidades de nicho en B2B, ya sea Agri, Logística, FinTech, que puede capitalizar en esta parte del mundo, ¿verdad?

Make33 es un buen ejemplo de una compañía que comenzó desde los EE. UU., Identificó oportunidades sorprendentes en el espacio del teléfono con funciones y luego decidió mudarse por completo a Indonesia. No podían dar el salto a los teléfonos inteligentes, y eso es lo que los llevó a no estar cerca hoy. Pero ese es un ejemplo realmente interesante de enfoque en las ideas u oportunidades que tienen sentido en la parte del mundo en el que estás operando.

Y es por eso que nos comparan mucho con Sudamérica. Si hablas con LP hoy que están basados ​​en EE. UU. O más globales, la comparación inmediata es que "Oh, entonces tu mercado se ve muy similar a Latam, pero Latam parece estar mucho mejor que el sudeste asiático. Entonces, ¿por qué debería invertir en un fondo que está enfocado en el sudeste asiático? Bien podría hacer Latam".

Y es una pregunta muy válida. Está el equivalente de Carrusell en Latam. Existe el equivalente de agarre y todo eso. Y todos ellos parecen estar mucho mejor. ¿Qué tiene los mercados que están mejorando? Mucho de esto se reduce fundamentalmente al PIB, ¿verdad?

Los números del PIB de los que hemos estado hablando en Indonesia simplemente no se han hecho. Pero luego tienes situaciones en las que los fundadores se dan cuenta de que oye, tal vez el mercado medio no es el que va a ir bien, déjame ir para el próximo mercado inferior y así es como obtienes Kopi Kenangan, ¿verdad? Dijeron que vamos al mercado masivo en Indonesia, hay una propensión a pagar un poco más y puedo ofrecer un producto o servicio e ir después de ese mercado. Así que ahí es donde creo que tiene que haber un ajuste o repensar o qué tipo de empresas pueden hacer bien aquí y luego construir negocios por allí. Ahora, si lanza un negocio aquí y luego se da cuenta de que el mercado no está dispuesto a pagar o el mercado es demasiado pequeño, salga.

Y Mito lo hizo muy bien. Cuando vimos a Mito desde el principio, creo que la lucha, nuevamente, tuvimos que hacerlo, también pensamos que es cuán grande es el mercado, pero Mito descubre, sí, el mercado no es tan grande. Muévase a los Estados Unidos y creo que parecen estar muy bien, abriéndose en todos los EE. UU. Y creo que fue algo muy inteligente, ¿verdad? Nunca hubiera creído que pudieran hacerlo. Y hace 10 años, así que cualquier fundador que dijera que podía hacer eso, inmediatamente los descartaría, ¿verdad? Pero en el mundo de hoy, creo que definitivamente es mucho más factible. Creo que lo que estamos comenzando a ver ahora es que hay una nueva raza de fundadores del sudeste asiático que se han dado cuenta, olvidan este mercado. Permítanme concentrarme en el mercado estadounidense. Permítanme construir un equipo allí o construir la reestructuración, mi producto y los servicios para atender mejor a ese mercado. Y parecen estar haciendo un trabajo mucho mejor esta vez que la última vez. 

(13:22) Jeremy AU: Sí. Creo que esa es una gran diferencia. Es súper justo, que es hace 10 años, nadie era como, quiero construir desde Singapur o el sudeste asiático para el mercado estadounidense. No existía. Todos estaban como, quiero resolver el problema para mi tía que tiene este problema en este país, por lo tanto, es un gran problema. Sí, definitivamente. Creo que ves un gran, y lo llamo el corredor, ¿verdad? Entonces es un corredor entre Singapur y los Estados Unidos.

No diría que es realmente necesario, como Malasia a los Estados Unidos o Indonesia a los Estados Unidos, pero más como un Singapur al corredor de los Estados Unidos donde los fundadores de Singapur están tratando de abordar eso. Creo que también vemos eso para Castleregh. También vimos eso para Patsnap también. Creo que hay muchos fundadores que han hecho esa pista.

(13:57) Mohan Belani: Patsnap hizo China primero, Europa, y luego nosotros ahora ha llegado mucho más tarde. Hay muchos pasos en falso en el camino para ese mercado. Pero para ellos, nuevamente un producto tecnológico muy profundo. Por lo tanto, la necesidad de tener un equipo estadounidense, una base de EE. UU., Y para que Jeff se basara allí, fue bastante crítica. Muchas empresas no necesitan hacer eso.

En realidad, para ser justos, la compañía con sede en Piktochart Malasia, durante mucho tiempo, fueron bastante globales, ¿verdad? E hicieron un buen trabajo sirviendo a un mercado global, pero, con el surgimiento de Canva y todo eso, eso ha sido complicado. Las empresas de Web3 por otro lado parecen tener menos problemas. ¿Qué es esa compañía en Malasia que ha servido muy bien al mercado Web3 de un lado de contenido, medios y ideas? Cuando se trata de mí, lo mencionaré de nuevo. Pero hay múltiples compañías de Web3, basadas en esta parte del mundo, que están funcionando muy bien a nivel mundial. Y eso es algo en lo que pensar, ¿verdad? ¿Qué hicieron bien? ¿Era un punto de vista del producto, o fue el hecho de que Web3 en la naturaleza parece favorecer un poco mejor a las empresas asiáticas? ¿Fueron problemas relacionados con la regulación, por lo que las empresas estadounidenses no pudieron construir en ese espacio lo suficientemente rápido, verdad?

(14:56) Jeremy AU: Sí, creo que es totalmente justo. Y creo que la respuesta es exactamente el lado regulatorio. América es muy antirripal. Mucha China también. Solo hasta que la reciente administración de Trump haya habido un cambio, ¿verdad? Y entonces creo que la gente solo tuvo que construir fuera de América. Por lo tanto, hay muchos expatriados o diáspora estadounidenses o están trabajando en una especie de redes descentralizadas globales. Entonces, desde su perspectiva, si están trabajando con un filipino, por ejemplo, en YGG, ¿verdad? Hay un filipino que funciona, como todos son tan planos, es bastante justo, ¿verdad? Es de alguna manera. Hoy estoy más cerca de algunos de mis amigos estadounidenses que de mi singapurense o algunos de estos amigos asiáticos porque es más como si somos la misma conversación vertical, la misma conversación y solo nos estamos enviando mensajes mutuos.

Podemos mantenernos más en contacto que alguien que está físicamente más cerca. Bien. Y también, Web3 también surgió aproximadamente durante la era Covid también, toda la vertical. Entonces, todas las normas de la misma, todos dirían, ¿te imaginas que una compañía Web3 dice que creemos que todos están en el sitio en la oficina cinco días a la semana?

(15:48) Mohan Belani: Sí. ¿Existe? Sí. Culturalmente no funciona para ellos.

(15:50) Jeremy AU: Es solo que todos se ríen.

(15:52) Mohan Belani: Es como la mano de obra centralizada, ¿verdad?

(15:54) Jeremy AU: Y le pagaremos en su moneda local, a través de su cuenta bancaria normal, a través de Fiat, sí. Fíat. Todos serían como, ¿qué tipo de compañía de estafadores Web3 es esta, ¿verdad?

(16:04) Mohan Belani: Lo divertido es que cualquiera que realmente tomara o no tomara Fiat, asumiría que muchos tipos de Web3 hacen eso, ¿verdad? Pero cualquiera que no haya hecho eso en el 2017, 2018, estaría sentado en un montón de activos en este momento, que los habría hecho extremadamente ricos, mucho más que cualquier ESOP en cualquier startup en el lado de la Web2.

(16:20) Jeremy AU: Sí, exactamente. Y creo que es una pieza justa, ¿verdad? Hasta cierto punto, creo que también lo vemos un poco en el lado de la IA. Creo que las compañías de IA están comenzando a combinarse un poco, lo cual creo que tienen tanta hambre de talento. Simplemente no les importa dónde se encuentre en el lado de inicio, es como, ¿puede hacer la codificación?

(16:35) Mohan Belani: Creo que por el talento, ¿verdad? Es una bolsa mixta. En cierto nivel, los equipos que requieren colaboración, creo que la comprensión es que realmente necesitan estar en el mismo espacio, pero para mucho trabajo que no requiere colaboración, ya sea que sea Back Office, ya sea la creación de contenido, si es servicios de marketing, donde realmente es más acceso al tipo de talento, creativo, bueno en inglés y luego, rápido, que puede crear contenido o datos rápidamente, ¿verdad? Y luego tiene un buen acceso a los conjuntos de habilidades en la IA. Creo que todos se pueden hacer de forma remota. Así que creo que no lo es, no creo que sea completamente cierto que cien por ciento remoto es algo bueno, o cien por ciento en el cargo es bueno. Lo que el mundo se está dando cuenta es que necesitas un nivel híbrido saludable. Y alguna parte del trabajo puede o debe hacerse físicamente, pero mucho remoto está totalmente bien.

(17:21) Jeremy AU: Sí, y creo que es interesante porque creo que ves, el endurecimiento de esos campamentos porque siento que las grandes compañías que nunca podrían hacer un híbrido o remoto, pero tuvieron que hacerlo debido a Covid. Ahora es como, volveremos al 100% de regreso al cargo, lo cual es, creo que una buena opción en realidad de alguna manera porque solo dice: "Hola, reconocemos nuestra jerarquía y cultura y el tipo de la forma en que contratamos, esto no nos permite hacer eso". Y como nuestra empresa no es lo suficientemente interesante. No podemos pagar lo suficiente para obligar a las personas a estar realmente interesadas, y se nos confiará para que funcionen muy remotamente.

(17:49) Mohan Belani: Creo que en algún nivel, probablemente hay suficientes manzanas malas que no han funcionado tan bien. Es lo mismo con los beneficios de los empleados, ¿verdad? Al igual que en el pasado, la cantidad de beneficios de los empleados en los Googles y las metas del mundo fue ridículo. Y mucho de eso se ha vuelto a revertir en los últimos cinco años, ¿verdad? Como el impulso a la rentabilidad o el impulso a una mejor economía de la unidad ha sido clave, ¿verdad? Entonces, para mí, el trabajo de casa también es un privilegio. Y ahora que se ha retirado, la gente está empezando a ver, oh no, era un derecho que tenía todo el tiempo. Y creo que eso es, hay algunos refames que hay que hacer, ¿verdad?

La otra cosa es esto también. Algunas compañías como, por ejemplo, la mía, apoyamos por completo el trabajo desde casa y le damos la responsabilidad y la responsabilidad al empleado para descubrir qué modelo tiene sentido. Y curiosamente, cada vez más personas quieren venir a la oficina. Esa delineación saludable entre el trabajo y el hogar es algo que mucha gente se está dando cuenta, ¿verdad? A menos que sea alguien que realmente necesita estar en casa, por una razón específica, o tal vez se quede en un área donde no se puede acceder un buen espacio de trabajo conjunto, o ha construido una pequeña oficina en casa como lo que tiene aquí, ¿verdad? Creo que entonces tiene sentido. Creo que dar la opción a las personas es lo importante, pero para las empresas más grandes, es muy difícil hacerlo. 

(18:55) Jeremy Au: Entonces, eso plantea la cuestión de cómo están cambiando los fundadores. ¿Cuál es el estilo de los fundadores de hace 10 años? Así que creo que para mí, un gran cambio muy rápido sería como, creo que hubo muchos estudiantes universitarios, todos pensamos: "Oh, simplemente construamos esto", y luego, solo corramos directamente a cualquier problema que veamos. Y luego no había tal cosa como un ejecutivo de tecnología profesional o fundador de tecnología profesional, como el fundador de Serial. Mientras que creo que hoy hay muchos como fundadores en serie o muy como sobrio, maduro. Ya han hecho uno o dos conciertos. Así que hay más como un cuadro de personas que entienden el juego y la mecánica. ¿Y tú? ¿Cuáles crees que son las diferencias?

(19:36) Mohan Belani: Sí. Así que hay algunos que veo que son interesantes, ¿verdad? Así que había una compañía que estaba rastreando, un fundador de nivel uno sólido, y recientemente vi que había dejado la compañía y se unió a una gran compañía como jefe de IA o algo así. Entonces llamé a alguien que lo conoce muy bien. Le dije: "Oye, ¿qué pasó?" Él dijo, oh, el fundador se dio cuenta de que podía construir el negocio con quizás cincuenta, cien kmrr, y más allá de eso sería realmente difícil. Entonces decidió que no vale la pena su tiempo y esfuerzo. Y creo que eso es A, eso es brillante. Creo que un cambio es algo que muchos chicos de Silicon Valley funcionan muy bien. Si saben que el negocio no puede escalar más, lo que lo hará completamente, lo apagará o lo venderán en un modelo de capital superior y luego volverán a hacer otra cosa más productiva. Creo que esa tendencia es algo que me encantaría ver mucho más.

La segunda cosa es que no veo esto lo suficiente. He visto esto solo unos pocos, y creo que he hablado de esto brevemente, ¿verdad? Encontrar una mejor combinación entre el dinero nuevo y los secundarios. Esta mentalidad de los inversores en etapa temprana que salen en la ronda Quizás A y B y esa ser una señal negativa realmente tiene que cambiar, ¿verdad? Debe impulsar la liquidez para los primeros inversores, ¿debería ser un esfuerzo deliberado en cada etapa a través de los secundarios del nuevo dinero que está llegando? Y la lógica es que debe permitir que los primeros inversores salgan si quieren continuar a la derecha, dejarlos reinvertir en la otra ronda, pero proporcionando liquidez en el ecosistema, es una cosa importante y necesaria. Hablas con la mayoría de los LP ahora. La queja número uno no es liquidez en el ecosistema, ¿verdad?

La tercera cosa es que creo que si hablas con los fundadores ahora, la mayoría de ellos tienen una idea mucho más clara de lo que sus clientes quieren o no quieren. Y lo que sea que estén construyendo parece tener una claridad muy clara de 6 a 12 meses sobre el ajuste del mercado de productos. Puede que aún no lo hayan construido, pero saben, está bien, he hablado con estos 20 clientes. Esto es exactamente lo que quieren. Esto es lo que están dispuestos a pagar. Anteriormente, siempre fue que construiré primero. Iré a los clientes más adelante. Y creo que ese cambio ha sido saludable. Esas son solo algunas de las cosas que creo que han cambiado bastante. 

(21:29) Jeremy AU: Creo que otra diferencia ha sido la regionalización de los fundadores de hace 10 años, creo que hace 10 años, muchos de los fundadores eran principalmente singapurenses o como tortugas marinas que regresaban de Estados Unidos al sudeste de Asia. Y creo que ahora también ves mucho más a los fundadores locales en Vietnam, en Indonesia, Malasia. Así que creo que esa es una tendencia.

Otra tendencia que creo que veo es que, en el pasado, siempre fue sobre Singapur como el lugar para conocer y reunirse. Creo que es descentralizado, mientras que casi como diferentes grupos donde cada país, los grupos se conocen.

(22:01) Mohan Belani: Sí.

(22:01) Jeremy AU: Y luego hay algunos como el tejido conectivo regional, ya sea porque las personas viajan mucho o porque las compañías están en mercados o en los VC que tienen ese mandato. Creo que los VC están mucho más conectados en el mismo sentido. Diría que es mucho más ajustado que Singapur como centro, debido a su administración de fondos, porque tiene recaudadores de fondos de LPE, es por todas las diversas conversaciones que tenemos si son homólogos estadounidenses o chinos, pero diría que también hay un cambio interesante.

(22:24) Mohan Belani: Sí. También hay menos deseo de que los fundadores se basen exclusivamente en Singapur, ¿verdad? Si nos fijamos en los ecosistemas regionalmente, como Malasia está llegando extremadamente bien. Entonces, muchos fundadores, también debido al espacio central, ¿verdad? Mucho más abierto a basarse a tiempo completo en Malasia, lo que creo que es una gran cosa. Filipinas también está apareciendo bastante. Así que muchos fundadores pensaron: "Está bien, ¿por qué no simplemente base allí o ir allí más a menudo", así que creo que Singapur podría no ser la opción número uno para donde te bases físicamente? Su empresa siempre tendrá su sede aquí. Donde te bases físicamente puede no estar allí. Pero la recaudación de capital en Singapur siempre tendrá esa opción número uno. Creo que más ahora, incluso considerando todos los problemas en Indonesia, porque creo que todavía hay un mejor respeto por las reglas de derecho y la rigidez en DD aquí.

Lo que creo que cambiará con el tiempo es que los fundadores definitivamente están, como mencionamos anteriormente, más abiertos a los mercados no del sudeste asiático. En algún momento, si el sudeste asiático no funciona, comenzarán a mirar mercados como Australia, EE. UU., Europa. Así que he visto a algunos fundadores aquí, hacer que un mercado de productos decente se ajuste aquí, pero me dan cuenta de que los mercados como Europa no tienen sentido. Tesseract, por ejemplo, el espacio tecnológico legal. Mito en el espacio tecnológico de salud. Decube en Malasia, en el espacio de herramientas de IA. Creo que uno es excelente abrirse a los mercados globales es algo que deberían hacer más rápido. 

La segunda cosa es la capacidad de pivotar más rápido. Ayer tuvimos una conversación con un fundador donde, si se da cuenta de que los ciclos de ventas están tomando demasiado tiempo o el segmento que no puede moverse lo suficientemente rápido, ¿cómo es lo suficientemente rápido como para los segmentos de cortesía donde idealmente los AOV pueden ser un poco más bajos, pero los ciclos de ventas pueden ser más rápidos? Así que esa capacidad de pivote más rápida y rápida es, creo, algo que aún debe hacerse un poco mejor en esta región.

(24:09) Jeremy AU: Sí. Creo que es interesante porque otra pieza que me recordó es que la interacción regulatoria es mucho más visible para los fundadores de hoy en comparación con hace 10 años, porque hace 10 años fue como, "Oh, es ineficiente y malo. Por lo tanto, solo lo voy a resolver", y luego construyen un producto y luego calculan el modelo de negocio en el camino. Y después de eso, hablan con los reguladores más tarde. Mientras que ahora, creo que hay mucha más sensibilidad, especialmente en Vietnam o Indonesia y Gita Sahir, un coanfitrión compartido en un episodio anterior, dijo que si hay fricción, alguien se está beneficiando de la fricción hoy, ¿verdad? Y, por lo tanto, debe comprender cuáles son los incentivos, pero también cómo van a rechazarlo si elimina esa ineficiencia.

(24:44) Mohan Belani: Sí.

(24:45) Jeremy AU: Y, por lo tanto, creo que mucho más pensar en la gestión de las partes interesadas en Indonesia es muy clave, ¿verdad? Así que creo que ahora ves a algunos fundadores que básicamente se están preparando desde Indonesia porque hay esto como, no quiero manejar la gestión de las partes interesadas. Simplemente no quiero manejar el gobierno y los diversos, comerciales o sacrificios que se hacen. Voy a hacer la paz y construir para Estados Unidos donde construyo un negocio de SaaS o lo que sea. Así que creo que he visto bastantes fundadores.

(25:08) Mohan Belani: La otra cosa es también que la comprensión es, oye, puedes seguir tratando de golpearte la cabeza en la pared. Si no va a colapsar, entonces simplemente vete, ¿verdad? Y creo que, como las industrias más tradicionales, como su agri, su cadena de suministro, los fundadores que no han encontrado formas de integrarse mejor localmente en lugar de interrumpir por completo, ellos son los que no sobreviven por completo.

(25:28) Jeremy AU: Sí, eso es cierto. Creo que los que hemos visto es que aquellos que adoptan un enfoque estadounidense más disruptivo, que es que estas personas son terriblemente ineficientes, lo que los interrumpirá y los matará, definitivamente han sufrido más porque creo que los titulares en los mercados emergentes tienen más habilidad para retroceder de una manera no económica. No tienen que competir y aguantar.

(25:43) Mohan Belani: Creo que el mundo bajo aprecia la cantidad de lealtad que todos tienen hacia el sistema existente porque sus medios de vida también son desafiados, pero en cierto nivel, los conglomerados más grandes de las familias controlan tanto, que en realidad no vale la pena el esfuerzo de tratar de interrumpirlo. Así que creo que para la interrupción tradicional de la gente no tecnológica no es algo bueno, sino una evolución saludable para mejorar las cosas o hacer que sus vidas sean más eficientes, eso es algo en lo que se puede pensar. Y es por eso que creo que un buen ejemplo sería Baskit, ¿verdad? Creo que Baskit lo está haciendo muy bien en Indonesia con la cadena de suministro.

(26:18) Jeremy AU: Sí. Porque creo que son mucho más parecidos o dispuestos a dividir las recompensas, lo que hace que sea más difícil para ellos porque hay menos margen porque, y luego porque eres una división de personas, pero al menos cuando lo haces de esa manera, tu margen es sostenible. No vas a tener a alguien pateando las piernas.

(26:34) Mohan Belani: Sí, pero con el tiempo puede encontrar quizás nuevas ineficiencias o nuevas oportunidades en los sistemas que nadie está mirando, y luego construir para eso.

(26:42) Jeremy AU: Sí, creo que eso me recuerda en realidad otra cosa es lo que hace que el titular sea tan difícil de interrumpir en lugar de cómo el mercado está evolucionando a eso. Creo que mucha gente tiende a pensar en estos conglomerados de empresas familiares como un producto único, ¿verdad? Está bien, esta es una mala experiencia, por lo tanto, esto es malo. Pero en realidad, si nos fijamos en el conglomerado, está realmente integrado verticalmente, ¿verdad? Y también integrada horizontalmente, pero creo que la integración vertical es realmente la parte que realmente da miedo porque solo ganan más dinero en cada paso, ¿verdad? Que es como si ganaran dinero con los materiales básicos, las entradas, ganan dinero en la logística, ganan dinero en el comercio y la distribución. Así que tome todos esos recortes y luego y cada negocio es peor que un juego puro o lo que sea, pero en realidad todas estas cosas pueden apretar y competir. Así que creo que hay una pieza muy complicada. Los conglomerados familiares tienen precios internos. Entonces, en otras palabras, pueden controlar a las partes interesadas en el sistema, ¿verdad? Debido a que cada persona informa a la nave nodriza versus aquí, si eres un solo juego puro, entonces terminas teniendo que dar un corte a través de una parte de refugiados, sea cual sea, la capa sobre ti y la capa debajo de ti, y eso puede ser bastante extractivo, ¿verdad? Y entonces creo que eso hace que sea muy difícil competir.

(27:45) Mohan Belani: Vea, ninguna compañía va a cubrir todo. Habrá segmentos de mercado que ignorarán o habrá verticales o áreas donde sienten que no es lo suficientemente grande como para que se molesten. Ahí es donde creo que hay una oportunidad para las nuevas empresas. Hay una pieza que leí donde había dos compañías, y luego una de las compañías recibió como una inversión de cien millones de dólares, y el fundador de la otra compañía decidió, en lugar de cerca y luchar de esta competencia, deben centrarse láser en un segmento muy particular. Estaban ofreciendo algún tipo de asesor, segmento muy particular y construyeron características y servicios profundos en ese segmento particular.

Entonces, si miras a Nexo, creo que en Australia, ¿verdad? CRM, por ejemplo, ya es un gran mercado, ¿verdad? Lo que hicieron extremadamente bien es el enfoque láser en la industria legal y el enfoque láser en la industria donde está más impulsado por los servicios y luego construyeron todo tipo de características y herramientas, eso fue extremadamente valioso para ese segmento. Creo que en el sudeste asiático, hay una gran cantidad de oportunidades para ver, oportunidades como esa. ¿Hay áreas, por ejemplo, digamos en Malasia, verdad? Mi propio suegro es un fundador de FinTech, ¿verdad? Hay oportunidades, por ejemplo, en solo unas gestión de flotas, de que puede construir un negocio muy considerable en esas pocas personas o prácticamente nadie está mirando simplemente porque piensan que el mercado es demasiado pequeño. Y creo que Indonesia tiene muchas oportunidades allí en las que los fundadores pueden pensar y lo que debe hacerse es recaudar menos capital, hacer rondas de semillas más pequeñas, recaudar menos capital. Llega a la rentabilidad mucho más rápido, luego usa la rentabilidad para luego escalar a verticales adyacentes. 

(29:11) Jeremy AU: Sí. Y creo que en realidad, la respuesta del lado del fundador es que también se están integrando verticalmente, integradas horizontalmente para desarrollar sinergias desde su perspectiva. Así que creo que miran estos negocios y son como, por lo que su reacción a lo que acabamos de hablar anteriormente sobre si el producto o el mercado es lo suficientemente grande es que ahora dicen cosas como, antes, un fundador compartido conmigo, dijo: "Jeremy, solo quiero ser un agregador de negocios aburridos en esta vertical".

Entonces, cada negocio es de cien millones de dólares, tal vez superior, pero luego, porque tienen el mismo costo, según el lado técnico, la misma competencia en la vertical. Y luego mi perspectiva era como, está bien, antes de que te vayas demasiado rápido horizontalmente, como tal vez concentrarte más en la integración vertical porque es un poco más fácil construir un producto antes de saltar a una nueva vertical, a pesar de que es adyacente. Así que creo que ha habido, creo que un gran impulso y creo que es por eso que muchas personas están tan entusiasmadas con la historia de la fishery porque se sentía, creo que hizo clic para muchas personas en el espacio tecnológico agrícico, lo cual fue como, está bien, ya sabes, se están resolviendo para el desperdicio entre las verduras en una granja que una ciudad no es suficiente dinero.

Pero si podemos hacer de extremo a fin, se convierte en un mini conglomerado agrícola que está integrado verticalmente de toda la cadena de suministro y ganan suficiente dinero de cada etapa. Y luego cada parte también hace que sea un poco más fácil competir. Y luego, tal vez potencialmente en el futuro, puede expandirse a nuevas geografías para la misma obra. Así que creo que la gente estaba muy emocionada, recuerda sobre la efishery y creo que Indonesia, te recuerdo y yo debatiremos todo el tiempo y diré, literalmente, si tuviera que decir que tuvimos efishery para X, que es una geografía horizontal implícita en Indonesia en términos de islas, integración vertical del margen, mayor productividad, desechos reducidos. Esos son el código. Y, por supuesto, vamos a ganar mucho dinero como Efishery. Entonces esas son las palabras del código, ¿verdad?

(30:56) Mohan Belani: Está bien. Entonces, si pensáramos a un lado correcto, si damos un paso atrás en la efishery, en lugar de convertirla en una empresa loca, un negocio respaldable y recaudar todo ese dinero, ¿podría la eFessery haber sido un negocio realmente bueno, tal vez $ 20 millones, que era extremadamente rentable? Y creo que ese es probablemente, no el error, sino algo de lo que los fundadores deberían haber pensado de manera diferente. En lugar de recaudar todo ese capital, cambiar el modelo, hacerlo extremadamente rentable, súper apretado en ese nicho de Aqua, luego recaudar capital para la expansión vertical.

Podría haber aplicado estas oportunidades a aves de corral, ganado o muchos otros sectores, ¿verdad? Creo que ahí es donde lo atraparon criando demasiado capital e inflando todos esos números porque realmente solo necesitaba justificar que la vertical de la cultura aqua era lo suficientemente masiva y que el dinero podría apoyarse en esa vertical, lo que probablemente nunca fue el caso.

(31:44) Jeremy AU: Sí. Y creo que eso es lo que vimos, cuando profundizas en el tipo de hallazgos de auditoría, quemando más de cien millones de dólares, para tratar de aumentar eso. Y lo interesante es que, en realidad, si lo miras, las fugas no fueron fugas fuera de la empresa, ¿verdad? En realidad, se quemó al tratar de expandir la compañía, pero no podía hacer un crecimiento de la línea superior, por lo que se infló los ingresos, pero porque es diferente porque es si el dinero fue al bolsillo de alguien, la gran mayoría es muy diferente, pero la mayoría se está gastando en tratar de aumentar, pero creo que alcanzaron algún tipo de meseta en su crecimiento donde más dinero, se ha gastado una gran cantidad de que no se introdujo. Y así se estaban cavando más y más profundamente en el agujero. "Está bien. Inflé mis ingresos, solo voy a poner más dinero para ponerse al día con ese crecimiento". No se produce porque el retorno marginal de ese dólar es menor porque creo que el mercado está saturado.

Y entonces, creo que una cosa en la que a menudo pienso, también he hablado con muchos de los fundadores que lo han hecho, y hemos hablado de eso incluso antes de que explotara la efishery, también dijera, creo que deberían intentar enumerar en la IDX, en la bolsa de valores, que es obviamente la valoración múltiple es muy baja. Es como uno para uno, para cada EBITDA, pero creo que puedes hacer el caso como al menos es un camino seguro para un evento de liquidez. Y luego dibujó una eficiencia de capital, y luego puede salir de unos cien millones de valoración. Creo que hay un camino para llegar allí. Te enfocas en la eficiencia de capital. 

(32:56) Mohan Belani: Deberían haber construido un negocio de la línea superior de 20 y $ 30 millones. Quizás muy bien rentable. Y luego se expandió a través de otras verticales a través del dinero de VC, si tenía sentido, si lo miras.

(33:04) Jeremy AU: Podrían haber comprado toda la tecnología agri adyacente. En realidad, hay otro pensamiento en ello. Es súper justo.

(33:08) Mohan Belani: Podrían haber hecho una jugada de M&A, ¿verdad? Podrían haber recaudado capital para comprar la equivalencia de esto en verticales adyacentes y luego usar su experiencia para ayudarlos a escalar.

(33:16) Jeremy Au: correcto. Entonces hay como la agricultura de camarones. Hay cultivo de arroz.

(33:21) Mohan Belani: solo dentro de Agri, podrían haberse especializado profundamente en salmón o ciertas razas de Aqua, tipos, ¿verdad? El camarón es otro que mencionaste muy bien, pero si tomamos peligros y aprendemos de Grab, Grab comenzó como un auto de Grab. Comenzó como mytaxi primero, ¿verdad? Luego comenzó como un auto de agarre, y luego hicieron el cambio de marca masivo para ser agarrado, y luego entraron en todo tipo de verticales diferentes. Por lo tanto, pudieron aumentar esa capital, pero también entrar en verticales adyacentes que tenían sentido a su vertical primaria al comienzo, que era el transporte.

Entonces, para mí, fueron un buen ejemplo de una organización que pudo escalar de manera razonable, en diferentes verticales. Y ahora, por supuesto, en fintech y entrega de un empaque y todo lo demás. Todavía hay algo de tiempo para que demuestren que pueden ser rentables. Creo que todavía es prometedor, pero, un gran ejemplo de una compañía que había recaudado capital de la manera correcta y se expandió verticalmente de esa manera. Creo que esa es la oportunidad perdida para efishery. 

(34:14) Jeremy AU: Y creo que la peor parte del fraude contable, creo que la gente se olvida de esto, es que cuando construyes las métricas incorrectamente, terminas contando la historia incorrectamente a los inversores. Y luego piensas que "oh, puedo mantener mi historia clara", pero en realidad no lo es, porque cuando cuentas la historia a tus inversores, rompe tu propia historia interna a ti mismo y a tus empleados porque esas historias tienen que ser bastante similares. Y luego nunca terminas tomando una decisión estratégica, lo llaman "Ven a Jesús Momento", como si no tuvieran esa revelación para ser como, esto no funciona, o este mercado es demasiado pequeño. Y no es tu culpa. Y está bien. Está bien. ¿Qué? El hecho de que construyan un negocio bastante considerable en la pesca, en realidad fue bastante positivo, si observa los números, usted es como, en realidad es un mercado bastante saludable y saludable.

(34:53) Mohan Belani: Evo hizo lo mismo, ¿verdad? Roy hizo lo mismo con el rebote, ¿verdad? Lo llevó a un nivel y luego se dio cuenta de que, está bien, para llegar al siguiente nivel, incluso si el mercado es demasiado pequeño, el requisito de capital para eso es demasiado. Y luego lanzó a Stryv a través de sus aprendizajes con sus propios inversores, ¿verdad? En realidad, la electrónica, vertical, tiene mucho más espacio para crecer. El mercado es mucho más grande, lanzó STRYV y ahora es un negocio más grande que rebotar.

(35:15) Jeremy AU: Sí. Por lo tanto, hay un juego de integración horizontal porque están utilizando la misma capacidad interna de marketing y construcción de marcas, distribución de ajuste del mercado de productos.

(35:22) Mohan Belani: Además, ya tenían la red de distribución con los influencers, además de la red original a la que tenían que estaban vendiendo las pastillas para la resaca, eran muy complementarios para vender estos nuevos electrónicos y productos.

(35:33) Jeremy AU: Sí. Y si lo piensas, por ejemplo, Efishery tuvieron esta gran cantidad de fraude en los alimentadores de peces, ¿verdad? Por lo tanto, era como como como el 90% de los alimentadores de pescado eran fraudulentos, pero si lo piensas, si conoces solo al 10% de los alimentadores de pescado y luego haces alimentadores para el pollo y hay todo lo demás, hay todo tipo de dispositivos de productividad como IoT, como sea que lo llames, y simplemente construyes una competencia.

Hay más de 20 tipos de productos agrícolas. No necesitaban realizar ese fraude si simplemente dijeron: "Está bien, la idea clave aquí es que vamos a hacerlo, hacer que sea un poco más fácil para los agricultores alimentar a los peces a tiempo o a los animales a tiempo", eso es todo lo que tienes que hacer, ¿verdad?

(36:07) Mohan Belani: Mira, aquí es donde a veces me pregunto si había un inversionista de capital privado que dirigía efishery, ¿cómo podrían haber cambiado el resultado, de alguna manera, verdad? Porque todos sabemos que las empresas de educación física están un poco más impulsadas por las ganancias. Realmente les gusta cortar toda la grasa para maximizar la rentabilidad. Y están perfectamente bien que tienen números de línea superior más bajos, pero muy buenos números de EBITDA y margen neto. Así que realmente podría haber sido interesante si una empresa de educación física realmente comprara el negocio o pudiera cambiar eso.

(36:35) Jeremy AU: Sí. Puedes imaginar una situación en la que alguien, compró y consolidado a todos, ¿verdad? Así que tienes, creo que efishery, digamos, Delos hace camarones. Entonces puedes agregar Eratani para el arroz. Puede agregar asa para el pollo. Estoy usando ejemplo, ¿verdad? Sí. Luego son todos, muchos de ellos también están centrados en Indonesia. Luego agrega Aeonic, que es el dron agrícola de Malasia. Y estás como, espera un momento, esto es bastante bueno porque básicamente estás diciendo como cualquier tipo de cosecha del sudeste asiático, tenemos una flota de oficinas de campo móvil que puede manejar diferentes, sea lo que sea. Y luego tiene una empresa de drones para ayudarlo con su pulverización de pesticidas, de fertilizantes. Entonces la pila se vuelve bastante interesante.

Y creo que ahí es donde creo que veo que algunos fundadores comienzan a pensar en ello, pero no tienen el músculo de capital privado. Creo que lo interesante es que ves que los fundadores especulan un poco al respecto, pero creo que luchan porque los fundadores no quieren salir porque VC ruta para que no quieran vender en cierto múltiplo o recaudan tanto dinero en un VC múltiple 

(37:32) Mohan Belani: No solo eso. Comienzan a darse cuenta de que los múltiplos de PE no están cerca de los múltiplos de mierda que los VC les dan. Lo que hemos aprendido es que en el nivel IDX, muchas empresas están valoradas en 1X ingresos y la mayoría de las empresas financiadas por VC en las primeras etapas terminan creciendo hacia un negocio de tipo PE donde en el máximo, pueden obtener tal vez dos x, tres x de ingresos, ¿verdad? Y entonces, para la mayoría de los fundadores, creo que la burbuja se explota en términos de su propio valor neto en la organización.

En el momento en que se dan cuenta de que, 20 veces un margen neto se considera muy generoso, y teniendo en cuenta los pequeños márgenes netos que ya hacen, es un poco de A, es un shock de realidad, por eso creo que en lugar de simplemente ir por el camino VC, presionar por el alto número de crecimiento.

(38:12) Jeremy AU: Sí. Y creo que es una parte complicada, ¿verdad? Porque la razón por la cual el VCS está haciendo gran parte del capital en la etapa inicial es porque son los únicos en los mercados fronterizos. Tomaron el riesgo del país. Pero entonces el perfil de recompensa que se había prometido era como usted dijo, como un 25% de TIR. Y luego, lo que eso se reduce es sí, el múltiplo de valoración que están dando es de 10 o 20x ingresos múltiples. Así que ahora tendrás este desajuste donde, como imaginar teóricamente, hay un rollup, un juego de capital privado, digamos este espacio agri. Fue una lluvia de ideas aquí, ¿verdad? Pero luego todos, sus inversores privados tomaron la decisión de tomar un 20X y tal vez durante el año pasado, duplicaron los ingresos. Por lo tanto, todavía es solo un múltiplo 10 veces. Pero entonces, si quieres hacer un héroe privado, ¿tienes que ofrecerles qué? Un 1x, 2x y luego de repente, como el VC en el tablero es sí, ¿por qué voy a vender y tomar un corte de cabello del 80% sobre la valoración de esta compañía solo para que pueda formar parte de un acurrucado de capital privado? Y yo debería ser el que lo haga. Yo debería ser el que te adquiriera.

(39:02) Mohan Belani: Debería usar la valoración en papel para recaudar mi próximo fondo. Oh sí, exactamente. Y luego continúa pateando la lata por el camino. Y ese es el problema. Ese es esencialmente el problema con toda la industria, ¿verdad? Nadie está conduciendo las salidas porque están empezando a darse cuenta, o el cielo está cayendo, ¿verdad? Porque estás empezando a darte cuenta de que los valores reales de lo que tienen no están cerca de los valores de VC.

(39:20) Jeremy AU: Sí. Y creo que anteriormente también compartí mi tesis para SaaS, ¿verdad? Así que hay muchas herramientas de recursos humanos y CRM SaaS. En realidad, están muy adyacentes entre sí y necesitamos un tamaño de mercado para cada uno es solo 10 millones en el sudeste asiático. Pero sí, si manejas un rico exceso, entonces haces nómina, entonces haces préstamos de día de pago. Y luego cada uno es como 10 millones de ingresos. Si lo piensa, la gente está tratando de hacer la gamificación, la gamificación de los empleados. Estás como, está bien, como un negocio independiente, ¿es lo suficientemente grande para el sudeste asiático? No, pero ¿te imaginas quizás $ 10 millones de ingresos en el sudeste asiático para las personas adecuadas que quieren hacerlo? Sí. Puedes hacerlo. Y luego te imaginas esta monstruosa solución de recursos humanos. Para cada elemento y modelo que tenemos, nuestro trabajo es ser el 90% de lo que hacen los estadounidenses.

(40:01) Mohan Belani: Sí.

(40:02) Jeremy Au: Digamos que, sea lo que sea que haga el estadounidense, solo seré 90% y luego construiré para hacer el mercado de productos, hacen el diseño, el UX. Nuestro trabajo es solo ser un clon eficiente y un clon del 90% de la funcionalidad. Pero lo más importante, funciona en toda la región. Entonces cada pieza es de $ 10 millones de ingresos. Sí, hay más de 20 módulos HR y módulos de compañía. Pero el problema es que, nuevamente, cada uno de estos módulos SaaS en el sudeste asiático se valoró en 20x, 30x.

(40:24) Mohan Belani: Sí, la valoración de 20 mil el precio de entrada, ¿verdad?

(40:27) Jeremy AU: Sí, exactamente. En eso fueron todos buenos. Entonces, es como si la gente solo estuviera hablando entre sí y estén como, sí, pero si puedes imaginar que si juntas todo, en realidad es un negocio muy grande y creo que sería un negocio muy rentable.

(40:36) Mohan Belani: Cuál es el gran problema por qué las salidas en los sitios corporativos tampoco han sucedido. Si habla con cualquier conglomerado y si ven, supongamos que ven una startup que hace 10 mil en ingresos, 1 mil en margen neto, no van a pagar más de 10, 12 mil.

(40:48) Jeremy AU: Sí. M y A también.

(40:50) Mohan Belani: No lo harán.

(40:51) Jeremy AU: Sí. Porque quién es el, ¿quién es mi competidor?

(40:52) Mohan Belani: No pueden recuperar la capital también. Sí. Les tomará 10 años solo recuperar esa capital. Ese es el problema número uno. El problema número dos es que este tipo probablemente levantó su asiento en una valoración de 12 mil.

Probablemente levantó su ronda a una valoración de 35 mil. Ahora tiene que volver a todo su negocio diciendo: "Hola, voy a vender la compañía por 10 mil". Y todos van a perder, y luego lo es, probablemente tenga cláusulas antidilutiones allí. Entonces va a perder aún más. Entonces, ¿qué pasa entonces?

(41:15) Jeremy AU: Sí, lo que sería, como fundador, es una píldora muy amarga tener que tragar, ¿verdad? Y mucho menos para los VC que están allí, ¿verdad? Así que creo que la razón por la que estamos hablando de esto es solo un llamado a la acción. Creo que solo tenemos que ser racionales sobre el estado final de estas cosas. De lo contrario, solo ves a muchas personas como repetir historias en los paneles y oradores de la conferencia y están hablando de un juego tan grande.

(41:35) Mohan Belani: ¿Qué pasa si cada VC giró para ser una compañía de educación física? Y cambiaron todo para operar para la mentalidad de PE.

(41:41) Jeremy Au: Si asume que los LPS están de acuerdo.

(41:44) Mohan Belani: Sí. Supongamos que LPS está de acuerdo, ¿verdad?

(41:45) Jeremy AU: Suponiendo que los egos de todos están de acuerdo con eso.

(41:46) Mohan Belani: Si le dices al LP como, la probabilidad de que pierda tu dinero es del 90%, pero la probabilidad de que yo dé un 10x con esa publicación. Entonces, si pudiera perder todo su dinero con las inversiones que estoy haciendo, o podría devolverle 3x, pero operar en un tipo de estilo PE, ¿cómo funcionaría eso?

(42:02) Jeremy Au: En primer lugar, creo que sus múltiplos caerán en aproximadamente 10 veces. Ahora puede que no aparezca en total en el precio, pero también puede aparecer en los derechos de control, al igual que muchas más semillas compradas mucho más, lo que todos tenemos más manos, creo que el paquete general que el múltiple caerá en aproximadamente 10 veces. Tal vez el precio cae 5 veces, los otros 2 veces vienen del control, ¿verdad?

(42:22) Mohan Belani: Estabas en Monk's Hill, ¿verdad? Imagine Monk's Hill Ventures de repente giró todo su modelo y digamos, está bien, seremos prácticos. Seremos inversores de estilo PE Tile. Y a partir de ahora, tomaremos más apuestas mayoritarias y las empresas operarán. Quizás también traigamos una nueva gestión. ¿Crees que eso ayudará a ver, digamos entre su cartera en el pasado o tal vez algunas de las ofertas que han hecho?

(42:41) Jeremy AU: Creo que el talento existe en el sudeste asiático y ese tipo de talento que está dispuesto a ir práctico no tiene suficientes oportunidades para hacerlo. Entonces, lo que quiero decir con eso es que creo que vemos a muchos gerentes generales realmente buenos en Singapur, diría, pero también en el sudeste asiático que dirigen conglomerados familiares y administran un negocio muy bien. Seamos súper reales. Ellos controlan todo. Saben cómo administrar a sus partes interesadas, como el gobierno o los niveles o lo que sea, se centran en la rentabilidad, conocen sus libros. Son muy buenos. Es solo que están pegados a una familia durante toda su carrera.

(43:16) Mohan Belani: Y no querrían dejar a su familia para arriesgarlo también.

(43:18) Jeremy AU: Sí. Pero solo digo que también hay muchas personas que no son ejecutivos de familia que informen a una familia que es como en esa estructura. Así que es un papel de vida, pero creo que hay mucho talento que puedes imaginar eso. Si hablas de esa pesca enrollada o consolidación. ¿Hay ejecutivos de Agri en los diversos países de Asia que se sabe que tienen hambre, haz la mierda y no tienen tonterías?

Sí, duh. Pero es solo que están, están en un conglomerado y no pueden mudarse a otro conglomerado. Así que creo que el fondo de capital privado que tiene ese fuerte negocio agrícico podría ser como, está bien, voy a sacarte. Vas a hacer un período de cuatro años, limpia esto. Creo que el talento existe, pero simplemente no pueden salir. Y creo que un beneficio del juego de capital privado, es un matrimonio de dos cosas, ¿verdad? ¿Usted sabe lo que quiero decir? Porque en el lado de VC, es muy parecido a que nuestro trabajo es identificar a los mejores fundadores, porque pase lo que pase, queremos que les gusten eso hasta cierto punto, y estamos muy fuera del apoyo.

Y luego ahora es al revés, ¿verdad? Creo que vemos fondos de capital privado y que ahora hasta cierto punto, como los fondos de búsqueda están ocurriendo ahora, que es micro PE, que es que recaudan algo de dinero, 10, 20, 30 mil, pero, por supuesto, es la misma persona como un trabajo de una persona, ¿verdad? Se supone que esa persona es básicamente criando 10, 20, 30 mil. Y también van a dirigir el negocio. Y entonces esta combinación es bastante rara, en realidad. 

(44:35) Mohan Belani: Pero esto todavía está en la etapa temprana, ¿verdad?

(44:37) Jeremy AU: No, están comprando negocios familiares, ¿verdad? Ah, está bien. Entonces, esos fondos son, voy a comprar un negocio de segunda o tercera generación que los niños no quieren correr. Sí. Entonces, por lo tanto, pero, por supuesto, lo que estoy tratando de decir es que ese tipo de talento es bastante raro. A las personas que son buenas en operar les resulta difícil criar 10, 20, 30.

(44:49) Mohan Belani: Así que esos ya son negocios que van bien. Tienen la rentabilidad. No van a crecer 5, 10x. Y lo han hecho, tal vez fundadores o fundadores jubilados mayores que ya no quieren hacerlo. Ligeramente diferente, ¿verdad? Lo que digo es, ¿qué pasa si una compañía de educación física entró y reestructuró a Carousell para que sea una máquina súper rentable? ¿Estarían los inversores de acuerdo con eso? Pero Carousell no obtendrá los mil millones de dólares o incluso la valoración de $ 800 millones que tienen ahora. Sí, podría reducir a 200.

(45:14) Jeremy AU: Correcto.

(45:15) Mohan Belani: Porque ahora si, digamos, Carousell llega a un nivel de margen neto de 10 mil, ¿verdad? 20x de eso sería una valoración justa.

(45:21) Jeremy AU: Sí, estás discutiendo efectivamente como una adquisición de Twitter de Elon Musk, ¿verdad? Quiero decir, solo digo como, Elon Musk disparó el 80% de la fuerza laboral. Desafortunadamente, cuando hizo eso, los ingresos también desaparecieron en aproximadamente un 80%. Entonces terminó en la misma posición neta.

(45:35) Mohan Belani: X no es un gran ejemplo, ¿verdad? Pero veamos EQT, muchas de estas empresas, ¿verdad? Necesitamos un Mini EQT equivalente para esta región.

(45:41) Jeremy AU: Sí. Así que creo que el problema es que tenemos micro, tenemos pequeños, tenemos medio y tenemos grandes. Y para grandes fondos de capital privado, simplemente no hay suficientes objetivos en el sudeste asiático. Y hay demasiado control político y gubernamental, si eso tiene sentido, para permitir que esas adquisiciones realmente ocurran a un nivel fundamental. Pero fundamentalmente, simplemente no hay suficiente.

(45:57) Mohan Belani: Simplemente no hay ninguno.

(45:58) Jeremy AU: Sí, y luego el micro es tus fondos de búsqueda, que comienzan a surgir y creo que se están poniendo bastante calientes, pero, por supuesto, hay algunas luchas y podemos hablar de ello más tarde, obviamente tienen sus propias luchas porque el problema es que eres pequeño y mediano. Y si miras a los EE. UU., El problema es que los micros normalmente se venderán al pequeño PE y una PE pequeña estaba al medio, ya sabes, y luego los medios se venderán a la EP grande, por lo que, en cierta medida, es como el ecosistema VC, lo mismo, que todavía hay un juego final de una salida pública del mercado de IPO. Y es una dinámica de huevo de pollo donde si tuvieras este ancla al final, entonces el valor fluye. Así que ves a muchas de las personas del fondo de búsqueda en Estados Unidos, para mis amigos que ejecutan fondos de búsqueda, su trabajo, no quieren ejecutar un taller de reparación de neumáticos para siempre. Su trabajo es que quieren comprar uno, hacer eficiencia, comprar 10, 20, 50, 100. Pero luego, después de eso, quieren vender a los pequeños. El pequeño se vende al medio, la venta media. Entonces para ellos en realidad

(46:51) Mohan Belani: Pero solo pueden hacerlo porque al principio, hay una eficiencia de capital, hay una economía de unidades realmente sostenible y hay rentabilidad.

(46:57) Jeremy AU: Sí, entonces la pregunta ahora es, ¿cuál es el incentivo para un PEF de tamaño mediano, por ejemplo, para comprar un negocio tecnológico como el, lo que sea, para comprar, como cuál es el juego final para ellos, verdad? ¿Porque va a ser una lista local que tenga un múltiplo bajo? Entonces la gente dice, ¿realmente vale la pena hacer eso, verdad? Versus todo lo demás en la vida que pueden salir.

(47:16) Mohan Belani: Entonces, EQT comprando propiedades de propiedad, por ejemplo, ¿verdad? ¿Crees que el objetivo final es que liberen gurú de la propiedad?

(47:21) Jeremy Au: No tengo idea.

(47:22) Mohan Belani: No, pero, esa es la cosa. Estoy pensando, en realidad, para la mayoría de las empresas, el final del juego no es una lista pública. Literalmente tuve otra sesión con un fundador y él realmente habló con personas que tenían empresas enumeradas públicamente. Tener una empresa pública es un trabajo de mierda. Es mucho mejor tener en privado dentro de una empresa de educación física, y usted utiliza las ganancias para pagar dividendos. En realidad, vale la pena a largo plazo.

(47:42) Jeremy Au: No, lo entiendo. Porque si usted es un fundador que tiene una empresa privada y un equipo de gestión, entonces no tiene que hacer el lado de cumplimiento, pero el quid de esto es ¿cuál es el incentivo de capital privado? Y para los fondos de capital privado que son grandes a medianos, y esto es donde creo que se remonta a eso, solo tienen un mejor perfil de devolución en los Estados Unidos. Así que creo que ese es el quid de esto, ¿verdad? Es que creo que si el mercado estadounidense no era tan convincente debido a las tasas de interés relativamente bajas, debido a que creo que los subsidios fiscales gubernamentales que mejoran que los fondos de capital privado funcionen en comparación con que creo que otras formas de instrumentación corporativa.

Luego, para un fondo de capital privado, entonces fue como, espera, estos son todos los beneficios que nos brindan una mejor lista de objetivos. Hay mucho más más profundo, mucho más amplio que ir en el mercado estadounidense, en comparación con hacerlo en el sudeste de Asia, ¿me entiendes? Así que creo que ahí es donde hay un poco de problema de pollo y huevo.

(48:34) Mohan Belani: El tema final de una lista de capital en esta parte del mundo o en el sudeste asiático es algo que realmente no puedo prever que obtener un momento pronto porque no hay un esfuerzo real para arreglarlo.

(48:45) Jeremy AU: Creo que vemos, diría que el capital privado pequeño y tal vez mediano juega en la atención médica en Asia. Así que creo que sí vemos eso.

(48:54) Mohan Belani: Sí, pero como para el juego final para enumerarlos, ¿verdad? Estás diciendo que para la última firma de capital privado de la etapa para que se incentiven para hacer todas las ofertas, sí, todavía tiene que haber un escenario de salida en el que va a un listado.

(49:06) Jeremy AU: Por ejemplo, sí, y creo que eso es en los Estados Unidos, ese es un camino, ¿verdad?

(49:10) Mohan Belani: Pero en esta parte del mundo, ese camino aún no existe. ¿Podría Japón arreglar la brecha? Tal vez. Australia, no parece que lo hagan mucho por las empresas asiáticas. Creo que habrá más entrada en los Estados Unidos. ¿Podría India hacer eso en algún nivel? Creo que todavía llevará mucho tiempo. Van a favorecer a sus propias empresas durante mucho tiempo. China, creo que nadie querría hacer eso incluso si la opción estuviera allí, ¿verdad? Entonces, la verdad del asunto está en el sudeste asiático, creo que el privado es un juego para ir por un tiempo.

(49:34) Jeremy Au: Así que creo que él vuelve a eso. Es solo capital privado y capital de riesgo son formas de capital para apoyar el crecimiento y lo que se reduce a la calidad del fundador y el equipo de gestión para ser eficientes en capital porque, al igual que el capital privado y el juego de capital de riesgo, si el perfil de recompensa está ahí, creo que dónde está la región que no sirve es cuando vamos a una gran conferencia y los de todos estos son posibles. Y luego los fundadores son como, está bien, voy a buscar esa estrategia de crecimiento para que coincida con el perfil de VC. Y luego, pero mantienen el juego puesto y luego, solo alimenta esta ilusión de la cámara de eco que ha colapsado lentamente en los últimos años.

Y luego no permite que los fundadores de la etapa inicial sean como, comenzamos a ser disciplinados anteriormente para ser más eficiente de capital antes para crear un conjunto de perfiles de recompensa que pueden trabajar con capital privado o más como el capital de riesgo eficiente de capital. Y viceversa solo está haciendo este grupo de fundadores que entran, pueden entrar estas personas y comenzar a lanzar a LP que, está bien, en realidad tenemos fundadores que son bastante eficientes en capital y están dispuestos a enrollar o consolidar. Es un poco de pollo y huevo en este nivel porque este juego es muy bueno, ¿verdad? 

(50:35) Mohan Belani: Sí, el equilibrio difícil es entonces para los VC en las primeras etapas, tienen que comenzar a ser mucho más pragmáticos en las valoraciones. Están dando a los fundadores en las primeras etapas, no al nivel justo en el que comienzan a desalentar a los fundadores de recaudar capital desde el principio, sí, porque si cada VC comienza a decir que solo te daré, tal vez en un asiento alrededor de una valoración de cuatro millones de dólares, entonces los fundadores solo dejarán de comenzar a comenzar a las empresas, solo van a continuar con su trabajo corporativo. Entonces, ese equilibrio tiene que estar allí, ¿verdad? El VC no puede dar una valoración demasiado alta en la etapa temprana porque entonces, están desincentivando a los fundadores para que lleguen a la rentabilidad lo suficientemente rápido. Entonces esa es la primera parte del problema.

La segunda parte del problema es que el capital de la etapa de crecimiento debe estar menos centrado en VC, más centrado en la EP. Entonces, tal vez incluso un inversor de la Serie A, a partir de ahora, tal vez los inversores de la Serie A deberían pensar menos como VCS, más como los gerentes de educación física. 

(51:24) Jeremy AU: Y creo que ahí es donde los fondos de VC son más pequeños, tienen que estar allí para obtener más manos en comparación con la cantidad de cheque que traen. Porque obviamente, si estás demasiado apretado en la valoración, entonces los fundadores también me gustan, ¿por qué incluso estoy tomando este dinero también?

Los fondos en el sudeste asiático se vuelven mucho más disciplinados sobre la cantidad de valor que aportan, y siempre es como esa escala, ¿verdad? Lo que tal vez traigo un cheque muy grande, pero luego estamos muy fuera, pero entonces debes elegir muy bien. O su cheque es muy pequeño, y su cantidad de ayuda es obviamente baja, pero no es tan baja. 

(51:54) Mohan Belani: Entonces, tal vez comiencen a tener un poco más de responsabilidad sobre el valor.

Sí. Entonces, ¿cuánto valor? Y creo que vamos a ver dos bifurcaciones de ese apoyo de fondo. O tenemos socios que solo harán todo el apoyo porque entienden el negocio. Son el tablero hasta cierto punto, o conocen los números y son muy claros y se centran en el láser, luego los VC básicamente trabajan más duro, el GP. Pero creo que la otra forma en que lo vemos son los modelos de aceleradores, su asta, etc., donde se centran en piezas clave muy estructuradas que delega, pero como es casi, nuevamente, no es tan buena como las manos en una, pero les permite proporcionar, a pesar de que escalan a 20 o cien o 2000 startups, la cantidad de valor no cae demasiado baja. Y entonces sigue siendo un buen ROI para el cheque. Creo que lo que va a morir en el medio es como el entre nosotros, es que no te ayudo de manera efectiva, lo delego a un grupo de personas que no están muy motivadas. Creo que aquí también creo que los VC comienzan a colaborar un poco más porque está bien, ningún VC puede ser bueno para contratar, marketing, apoyo, estrategia y bla, bla, bla. Como creo que tal vez más como sindicatos donde pienso, solo digo como ejemplo, ¿verdad? El VC va a ser como, está bien, soy muy bueno en el marketing, pero no puedo hacer nada más. Permítanme asociarme con alguien más que sea realmente bueno en el consumidor, por ejemplo. 

Solo estoy pensando, el papel del gobierno aquí realmente podría, en lugar de desempeñar roles de fondos coincidentes, donde proporcionan, digamos, uno a uno que coinciden en función de las tasas de capital, el papel del gobierno aquí es proporcionar ese apoyo que la empresa, ver, el valor de los fondos que brindan a los fundadores solo será una función de la cantidad de tarifas que pueden cobrar. Entonces, si está comenzando un fondo de 20, 30 mil, realmente hay muy poco apoyo práctico que pueda brindar a los fundadores porque las tarifas son demasiado bajas. El gobierno puede entrar y decir: "Oye, mira, si tienes un fondo de 20 mil y tienes un plan muy claro sobre cómo vas a apoyar a los fundadores, aquí es donde podemos brindar apoyo".

(53:39) Jeremy Au: Así que no estamos proporcionando una coincidencia de recaudación de capital para que invierta más. Estamos brindando apoyo en sus tarifas. ¿Entonces puede contratar mejores personas para brindar un mejor apoyo a los fundadores?

No he pensado en todo eso. Diría que para el gobierno, teóricamente, creo que lo que apoye, quién será apoyado y hará más, ¿verdad? Es solo que, obviamente, apoyar financieramente es más fácil de auditar y implementar que determinar el valor de los servicios de valor agregado de los financiadores de capital de riesgo. Así que creo que esa es la parte difícil del lado de la auditoría. Entonces ese es uno. 

(54:07) Jeremy AU: Diría que una cosa en la que pienso es, si los VC hacen un mejor trabajo compartiendo y diciendo: "Está bien, quiero obtener esta asignación con seguridad". sí. Pero es solo pensar en la prueba que la bolsa está bien, pero hay una brecha en esta compañía. Quienes son los otros dos, otros tres socios de VC con los que quiero trabajar. Y vamos a trabajar juntos para que esta empresa sea más exitosa juntos. Y creo que es obviamente un gran problema de coordinación, diría.

Pero creo que puedes imaginar eso, esa podría ser una forma de aumentar el valor de ese negocio, ¿verdad? En lugar de tratar de tener que duplicar. Porque creo que todo lo que estoy tratando de decir es como si tuvieras fondos de GP en solitario y un GP en solitario solo puede ser bueno en una cosa, que es, la inversión y también las habilidades que tienen. Entonces, si tres o cuatro GPS en solitario diferentes trabajan juntos, creo que pueden hacer un mejor problema. Si se conocen y confían el uno en el otro. 

Y en esa nota, creo que probablemente deberíamos concluir aquí, pero si hay una palabra de esperanza que desee actualizar o visualizar para el año de 2025, ¿qué crees que será?

(55:00) Mohan Belani: Oh, para mí, es curiosidad. Así que eso proviene de, volví a ver Ted Lasso, y una de mis citas favoritas en el programa es: "Sea curioso, no crítico", así que creo que para este año, al menos, siempre me recuerdo tener una mentalidad curiosa. Si algo es nuevo o interesante o diferente, ¿verdad? Solo tenga una mentalidad más curiosa para comprender por qué, y haga un poco más de esfuerzo para simplemente juzgar las cosas, pero más abierta y curiosa. Entonces esa palabra clave para mí es la curiosidad.

(55:28) Jeremy Au: Eso es hermoso. Para mí, creo que la palabra sería ecuanimidad. No sé. Es una palabra muy zen.

(55:33) Mohan Belani: complicado.

(55:34) Jeremy AU: Es como, ¿cómo se escribe la ecuanimidad? Pero es una buena manera de decir que cuando los tiempos son buenos, estás más tranquilo, ¿verdad? Y cuando los tiempos son malos, también estás más tranquilo. Entonces no estás demasiado influido por los columpios, ¿verdad?

(55:44) Mohan Belani: Sí, es estoico en cierto sentido.

(55:46) Jeremy Au: Es estoico hasta cierto punto, pero estamos en Asia, ¿quién es Marcus Aurelius? Ya sabes, emperador romano. Zen, ¿verdad? Budismo. Pero creo que es en todas las tradiciones religiosas o culturales, espirituales, así como en esa ecuanimidad, que es básicamente el dicho es que creo que en este momento, como cuando el mercado alcista estaba sucediendo, todos son como demasiado de la ayuda kool y ser súper alcista. Y luego, muchas personas que mejor querían que nos gusten, nos abrazemos, déjame justo, esto es demasiado bueno. Sí. Está bien. Déjame respirar profundamente o lo que sea. Y ahora creo que estamos casi en el otro extremo, es decir, creo que estamos tan cansados, agotados del invierno durante los últimos años que las personas son como cínicas, y especialmente por los escándalos y todo esto, porque finalmente están implosionando y muchas personas son muy bajistas, como nunca trabajaremos. Y soy así, no fue tan malo, pero es solo que tenemos que estar más sobrios sobre lo que es. Entonces, para mí, creo que fue un poco más centrado.

(56:37) Mohan Belani: Tenemos que recordarnos a nosotros mismos que tengan un poco más de una visión de fantasía infantil sobre las startups porque al final del día, se trata de resolver problemas de manera diferente. Se trata de crear soluciones o crear nuevas ideas para los problemas que han existido por un tiempo. Para que el equilibrio saludable sea necesario mantenerse.

(56:55) Jeremy Au: Exactamente. Y diría que en este momento, creo que el sentimiento es demasiado bajista para los fundamentos macroconómicos fundamentales del sudeste asiático. Y es bueno porque tenemos que discutir estas cosas y ser directos y honestos entre nosotros en este podcast. Entonces, quien lo escuche, está bien, hay un enfoque diferente que puede hacer porque si no, no es el juego de valoración múltiple masivo, bla, bla, bla. Todos los países del sudeste asiático, el mismo país es muy fácil de expandir en comparación con esto, nunca debemos hacer nuevas empresas y debería continuar en la academia. Está en algún lugar entre corporativo, correcto, pero creo que debes descubrir los nichos correctos. Y creo que hay algunos buenos fundadores que mencionamos que lo descubrieron.

En esa nota, enviemoslo y nos vemos la próxima vez. 

(57:30) Mohan Belani: Sí. Gracias por invitarme.