Ashwin Purushottam en el mercado de lanzadores vs gerentes generales, lanzado a rentabilidad y colaboración con los reguladores - E47
Traducir diferentes estilos de gestión a un equipo exitoso y una cultura laboral no siempre ocurre con fluidez. Y descubrir cómo puede hacer la transición, o estar en el terreno por un tiempo para que comprenda esos matices de gestión, puede hacer o romper absolutamente la empresa. - Ashwin Purushottam
Ashwin Purushottam fue un empresario en residencia con el empresario primero , el principal inversor de talentos del mundo. Su papel terminó en octubre de 2020.
Como gerente general de de Lime y Entrewoo , Ashwin supervisó las operaciones, las relaciones gubernamentales, el marketing, el desarrollo de negocios y el reclutamiento. Anteriormente también dirigió el equipo comercial de Insights en Shopee . Después de haber construido cocinas de la nube en Singapur y establecer almacenes en Alemania, su papel evoluciona constantemente.
Ashwin tiene un BSC con honores en biotecnología de la Universidad de Windsor y un MBA en INSEAD . Le gusta trabajar en increíbles productos de adopción rápida para crear un trabajo significativo para las mujeres indias a partir de entornos desfavorecidos.
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Jeremy Au: [00:00:00] Es bueno verte.
Ashwin Purushottam: [00:00:00] bueno estar aquí, Jeremy, gracias.
Jeremy Au: [00:00:00] Bueno, estoy emocionado de compartir tu experiencia. Creo que realmente he respetado la cantidad de geografías y mercados que ha lanzado con varios negocios, y estoy emocionado de compartir su experiencia con todos.
Ashwin Purushottam: [00:00:16] Absolutamente, sí. Por favor, adelante. Lo que sea que pueda agregarle valor, me encantaría.
Jeremy Au: [00:00:22] Cuéntanos más solo para aquellos que no te conocen.
Ashwin Purushottam: [00:00:24] Sí, claro. Soy hijo de un diplomático, así que mi madre, básicamente, se movió cada tres años de mi vida desde que tenía cinco años. Así que fui a Bélgica a la edad de cinco años y China, y regresé a la India, que fue irónicamente la transición más dura para mí, y luego fui directamente a Canadá para mi estudiante universitario. Así que pasé toda mi vida saltando entre geografías, entendiendo diferentes culturas y simplemente descubriendo cómo mezclarse. Creo que es una introducción rápida de esto en mis primeros años. Y luego, por supuesto, después, terminé en McKinsey , pasé tres años muy fructíferos allí, comenzó en la oficina de la India. También hice un tiempo en San Francisco y terminó en América Latina y Costa Rica durante un año, lo cual fue una experiencia fantástica que cambió la vida. Justo el tipo de personas que conocí y las experiencias que tuve allí. Y luego tomó la ruta típica de MBA con Insead, y terminó en el sudeste asiático, que también ha tenido su propio conjunto de desafíos y recompensas. Creo que hablaremos más sobre eso en los próximos 30 minutos.
Jeremy Au: [00:01:23] Así que cuéntanos más sobre lo que hiciste después de Insead MBA.
Ashwin Purushottam: [00:01:28] Sí, así que Insead es el tipo de escuela de negocios en la que estás dentro y estás en un año, te brinda una gran cantidad de flexibilidad, especialmente si eres consultor de carreras de transición. Para alguien como yo que estaba muy interesado en muestrear el sudeste asiático, estar más cerca de casa, pero no necesariamente de regreso en la India, donde hay múltiples beneficios personales y profesionales de estar en Singapur. Que está a un vuelo de cinco horas de casa, pero al mismo tiempo, tiene opciones de trabajo incomparables. Estamos hablando de 2014, que es cuando me gradué. Kimberly Clark fue mi primer salto, y he tenido mucho de eso después, lo que abrazo. Pero Kimberly Clark era un programa de liderazgo, muy estructurado, al menos en la superficie. Me dio una tremenda exposición a Vietnam, Indonesia, Singapur e incluso Taiwán hasta cierto punto, y Corea. E informar al jefe de estrategia y también al CEO de Asia Pacífico.
Por lo tanto, hay una tremenda curva de aprendizaje, pero al igual que con la mayoría de los bienes empaquetados de consumo o los trabajos de bienes de consumo que se mueven rápidamente, es muy lento. Porque son de nueve a cinco, y se adapta a algunas personas. Y para otros, si está buscando una trayectoria de aprendizaje rápido y es parte de una industria más sucesiva con la que se puede identificar, como el comercio electrónico o la tecnología, como yo, no era el lugar correcto para estar. Así que seré honesto, ayudó a pagar préstamos para cualquiera que esté fuera de la escuela de negocios que esté en la cima de la mía, pero luego estaba muy interesado en probar tecnología. Y eso es lo que me llevó a Shopee, que era un empresario en el papel de residencia, me estaban conectando y interpretando al negocio de Taiwán, su negocio de Yakarta, su negocio de Vietnam. Por lo tanto, fue una exposición fantástica y muy rápida a una empresa que ahora es parte de una OPI, debajo del Garena o Sea . Y básicamente ha hecho lo que Amazon hizo en sus primeros 10 años, que ya fue tan rápido, en un lapso de tres o cuatro.
Esa es una exposición tremenda, una cultura muy singular, es muy específica de la geografía. Y siempre bromeo que fui la única diversidad allí, cuando tienes un hombre indio como tu diversidad, es algo que debes investigar. Pero fue una experiencia fantástica y aprendí una gran cantidad de ella. Eso también me llevó a entregaroo después. Deliveroo fue algo que vino a llamar a la puerta, y creo que es probablemente uno de los aprendizajes más fructíferos que he tenido durante toda mi vida. Dos años increíbles trabajando en Singapur, trabajando un poco en Hong Kong también y centrándose en el negocio de la cocina en la nube. Eso fue lo principal. Lanzamos 17 cocinas diferentes en las tres ubicaciones diferentes en Singapur, incluso antes de que se llamara cocinas de la nube. Fui la primera contratación de un equipo. Así que ahí es donde realmente probé el primer rol del gerente general, donde está manejando algo desde cero. Estás construyendo un equipo, está comenzando su propia cultura dentro de las reglas del negocio general, pero aún está informando al gerente del país.
Pero tiene una gran cantidad de flexibilidad en su marketing, sus operaciones, la forma en que lanza nuevas ideas dentro de ese mismo negocio porque no está formado. Así que esa fue una experiencia increíble, estoy feliz de hablar más sobre eso más tarde, también. Y luego, por supuesto, Lime, con sede en San Francisco. Todos han oído hablar de eso. Todo el mundo tiene una opinión, la amas o la odias. En Singapur, tuvimos muchos desafíos, vi las noticias sobre eso, con los EMD. Desafortunadamente, junto con toda la industria, nos prohibimos la Autoridad de Transporte de Tierras aquí. Pero luego me hicieron la transición a Munich, donde fui el GM para ese negocio. Esa fue una experiencia fantástica que solo ver al gobierno en ambos lugares trabajando con ellos tan de cerca, lanzar esos scooters y solo ver la tracción inmediata que obtienes, porque es un producto fundamentalmente muy agradable, dependiendo de la ubicación en la que te encuentres. Así que creo que larga historia, eso es efectivamente en el sur de Asia.
Jeremy Au: [00:05:08] Hay increíble. Realmente ha hecho algo que es bastante notable, que se duplica y hace varias veces lo que yo llamo, el lanzamiento del mercado y el lanzamiento de la unidad de negocios. Especialmente en el contexto del sudeste asiático también, lo cual es una habilidad rara. Y quiero decir, la mayoría de las personas solo hacen una repetición, pero efectivamente tienes tres repeticiones con suficiente atracción de progreso, desde el primer día. Así que supongo que tengo un poco de curiosidad, cuando miras esos roles, obviamente has hecho una mezcla de lanzamiento de la unidad de negocios, lanzamiento del mercado y GM. ¿Cómo los mirarías y dirías cómo son similares, para alguien como tú y cómo también son diferentes en términos de alcance?
Ashwin Purushottam: [00:05:53] En primer lugar, destacaré una gran diferencia entre, digamos un lanzador y un gerente general. Y me centraré en esas dos reglas porque, el lanzador de negocios, ese es siempre su negocio. Ya sea que sea un GM o en el lanzador de mercado, siempre está trabajando en nuevos negocios, cultivándolos, etc. Estas son tales nuevas industrias. Ya sea entrega de alimentos o e-scooters, o incluso comercio electrónico. Entonces, GM versus Launcher. En primer lugar, como lanzador, se está centrando en KPI muy binarios. Te lanzas o no te lanzas, tienes una cita, la conoces o no la cumple. Y creo que aquí se encuentra un gran problema para las empresas, porque tienes que hacer una transición, y tienes que moverte al azar o muy rápidamente a tu próximo negocio. Y lo que vi a menudo sucediendo, especialmente la lima, es que los incentivos de lanzadores no se alinean con el beneficio a largo plazo. Por ejemplo, alquilar un almacén, debe alquilarlo en una fecha determinada, no importa si está dentro de 10 kilómetros o 50 kilómetros de su área más atravesada con sus scooters. Solo necesitas tener el scooter allí.
Y luego terminas poniendo a alguien más en sopa caliente. Por lo tanto, haber matizado KPI versus KPI muy binarios es una gran diferencia entre un lanzador y un GM. Y, por supuesto, el GM tiene una escalera, que es KPI matizada. Pero para dar un ejemplo, una vez que es un GM, está mirando el marketing, está mirando su costo por adquisición, está mirando la eficiencia operativa, está mirando las relaciones de su gobierno y, por supuesto, está mirando sus KPI de ventas. Así que esa es una diferencia inmediata, la segunda es solo la gravedad del papel. Con el GM, el dinero se detiene contigo. Entonces, ya sea que tenga éxito o falle como un negocio, usted es responsable de eso. Eres responsable de toda la contratación, mientras que con los lanzadores de mercado, todavía hay una sensación de, está bien, hice el lanzamiento binario y luego el problema de alguien más. Y también lo he hecho. Hice el lanzamiento en Munich hasta cierto punto, y espero no haber creado el problema de otra persona, porque era muy sensible al hecho de que he estado en los zapatos de esa persona antes, tratando de crear un negocio sostenible. Pero esa es una gran diferencia y eso me lleva al punto final, que es la rentabilidad.
Especialmente con Covid, incluso antes de Covid con el gran busto, con muchos de los SoftBank , los VC se han vuelto más conservadores. Ahora se trata de una unidad económica, también recaudas fondos, Jeremy. Dentro de la primera conversación, comenzará a escuchar, cuando planee ser tan positivo o incluso antes de escuchar que es positivo. Y eso es algo como GM, debes concentrarte desde el primer día. No puede usar todos los recursos de la compañía para lanzar y luego esperar obtener su bono, o crear un negocio rentable, cualquiera que esté disparando. Debe ser considerado desde el primer día, que está poniendo procesos y SOP que también resistirán la prueba del tiempo y serán rentables con el tiempo. Creo que esas son las tres grandes cosas, KPI, la mentalidad general del éxito a largo plazo y también la rentabilidad.
Jeremy Au: [00:08:42] Eso es tan cierto. Creo que es interesante porque el tipo de personas que contratan para lanzadores de mercado y GM tienden a parecer relativamente similares. Diré que GM tal vez parezca que tienen más experiencia a nivel de la ciudad, pocos años más de experiencia. ¿Sientes que los reclutadores, que buscan lanzamientos del mercado y GM, buscan el mismo balde de personas?
Ashwin Purushottam: [00:09:07] No, en realidad. Muy a menudo, cuando me abordan un papel de GM, que es la mayoría de las veces ahora. La gente está buscando tenencia, y están buscando experimentados con equipos administrados bajo el caos. Por lo tanto, quieren que no solo haya tenido informes directos e idealmente haya escala el negocio hasta cierto punto, sino que realmente han demostrado que puede hacerlo bajo Vague Go Waposts, que a menudo es el caso con la tecnología. Porque muy a menudo la empresa en sí se está construyendo, recreándose cada seis meses, pero también con un caos completo, ya sea su presupuesto o dirección o de liderazgo, lo que es muy frecuente en estas compañías.
Así que creo que es algo que los reclutadores realmente están buscando, para los GM. Mientras que para los lanzadores de mercado es más justo mirar, ¿tiene ese consultor, Goldman Sachs , o banquero de inversiones, o directamente de antecedentes de la escuela de negocios? ¿Eres un estafador? ¿Puedes incluso conocerlos por los KPI binarios, de los cuales hablé y hacer una mierda? En sentido. Y disculpe el idioma. Y realmente escuchas eso en la declaración de la misión, esa misma línea, muy a menudo de las empresas, especialmente para los lanzadores. Así que creo que hay una gran diferencia entre los dos.
Jeremy Au: [00:10:12] Sí, creo que tiene sentido. Creo que a menudo se ve que los lanzadores de mercado son un trampolín para convertirse potencialmente en un GM. Si puede agregar esa sabiduría adicional alrededor de los KPI adicionales y un nuevo conocimiento de geografía. Así que ampliemos para aquellos que miran su primer papel de lanzador de mercado y miran un JD y dicen: lanzar el mercado de una compañía estadounidense, una compañía china, una compañía europea, en cualquier parte del mundo, por ejemplo, el sudeste de Asia o Singapur y Tailandia. ¿Cómo deberían pensar en un papel, cómo sabrían si es un buen papel para asumir o no?
Ashwin Purushottam: [00:10:51] Siempre digo que es muy difícil mirar un JD y descubrir qué se espera de usted. Si eso es algo que también requiere un poco de introspección, ¿estás de acuerdo con la ambigüedad, el número uno ? Porque es probable que si eres la primera persona en el suelo, será muy ambiguo. No conoce las relaciones gubernamentales, no sabe cuál es el proceso de ventas, ni siquiera sabe si al cliente le gusta su producto. Estás adivinando todas estas cosas. Entonces, número uno, ¿puedes lidiar con la ambigüedad, y eso es algo que no todos pueden? Entonces, supongamos que puede, el número dos es, mirar los KPI . Y con eso no me refiero a lo que la compañía te está entregando, porque como mencioné, pueden ser muy negros o negros. ¿Se espera que administre el negocio a largo plazo? En caso afirmativo, debe hacer preguntas como, ¿cuál es mi éxito definido durante seis y 12 meses, no solo lanzar y descubrir quiénes son los interesados en las relaciones gubernamentales?
Así que mira más allá de lo que te están dando desde el primer día, porque es probable que la compañía no haya pensado en eso y eso volverá para morderte en tu retaguardia, en el futuro cuando te das cuenta de que ninguno de ustedes ha pensado y ahora está aquí. Y el número tres, como descubrí por las malas, son las regulaciones . Y ya sea que esté en micro movilidad o fintech, o tecnología regedora, la mayoría de las industrias en los mercados desarrollados están altamente regulados, lo que significa que si usted es un interruptor, va a estar tocando cabezas contra los funcionarios del gobierno mensualmente. Y puede convertirse en un gran bloqueador para su éxito. Así que haz tu tarea antes de unirte. Mire el JD, averigüe es completamente legal, o hay una barrera masiva para el éxito que sus reclutadores con sede en Estados Unidos o sus británicos no han examinado.
Estas son las cosas que debe investigar al considerar el JD, y si está en forma o no, o si saltó el barco.
Jeremy Au: [00:12:39] Así que digamos que alguien dice, ve a un JD y dice: Me gusta la compañía, me gusta el producto, veo el futuro. Y creo que las regulaciones son confusas en este momento en este momento en torno a esta categoría de productos, o todavía están en modo de formulación de políticas en todo el mundo. Debido a que esta empresa no existía o esta categoría no existía por completo hace dos años, lo cual es tan cierto para tantas nuevas empresas. Entonces, ¿cómo debería un lanzador de mercado abordar un papel, y hemos hablado de la fase de preparación, pero ¿cómo los prepararía o les daría consejos sobre cómo tener éxito en ese papel? Especialmente creo que hablamos sobre el lanzamiento de ese mercado en sí y la mecánica, y luego hablaremos sobre las relaciones gubernamentales en la siguiente pregunta.
Ashwin Purushottam: [00:13:25] Claro. En primer lugar, los alfileres nunca estarán alineados de la manera en que también lo expresas. Así que siempre habrá algo ligeramente apagado, y eso también es lo último. Si fuera un libro de jugadas todo el tiempo, no habría diversión, no hay aprendizaje para ti. Pero el número uno, definitivamente apalancamiento del conocimiento de los demás, no intentes reinventar la rueda. Definitivamente ya hay lanzadores en su empresa, muy probablemente, hablar con ellos, averiguar dónde se arruinaron, y eso es más importante que donde tuvieron éxito. Porque eso va a ser parte del libro de jugadas que se te entrega. Entonces, descubra dónde tropezaron e intente evitar esos errores, porque es probable que cometa los mismos errores, no los ves venir. Aprender de quienes te rodean es algo tan discreto en las startups y no sucede lo suficiente. Tienes holgura , tienes tantas herramientas, deberías poder llamar al menos una o dos veces al día durante el primer mes, con personas que están haciendo exactamente lo que estás haciendo, tratando de descubrir lo que debes evitar o hacer con más frecuencia, etc.
Así que esa es una gran cosa en la que deberías centrarte una vez que todos esos otros factores estén en su lugar. El número dos, quiero decir que también es la emoción del aprendizaje a diario, algo nuevo y cada mercado que lance tendrá un nuevo aprendizaje para usted, sin importar cuántos libros de juego que lea o con cuántas personas con las que hables. Y eso es solo parte del viaje, y vas a seguir y aprendes mientras atraviesas entre las geografías. Así que sí, creo que es una respuesta bastante corta mía, que es, aprender de los que te rodean ya lo han hecho, definitivamente. Y número dos, solo disfruta del viaje porque vas a seguir cometiendo errores y eso es parte del proceso. Y solo quieres tomar los golpes y recogerte rápidamente y pasar al siguiente papel, porque la mayoría de las startups también serán perdonadoras por ese papel, porque es un lugar muy ambiguo para estar.
Jeremy Au: [00:15:01] ¿Cómo piensan la gente sobre atravesar la ambigüedad? Entonces, mucha gente se congela cuando está en un papel de lanzador de mercado, porque hay mucha ambigüedad. Es un producto nuevo para usted, es una nueva geografía para una empresa, y se supone que deben, todos ustedes tienen piezas faltantes del rompecabezas. Entonces, ¿cómo va esa reunión o ese tipo de conversación, donde un lado no conoce la geografía y lo mira para dirección, y no está entendiendo completamente el producto y la mecánica de la empresa, o usted conoce la geografía. ¿Cómo se debe hacer esa reunión en términos de agenda o preparación, o conversación sobre una decisión?
Ashwin Purushottam: [00:15:37] Ahora esa es una gran pregunta. Este puede ser un gran problema de frustración, especialmente cuando se trata de empresas con sede en el otro lado del mundo. Pero lo más probable es que no entiendan el negocio y los matices culturales de administrar lo que estén haciendo, en Singapur, en el sudeste de Asia, India o China. Y creo que eso también ha llevado a algunas fallas de muy alto perfil, ya sea que esté hablando de Uber en el sudeste asiático o en China, o Amazon todavía no puede lanzarse realmente. Y la razón por la que mencioné esto es que es fundamental para el lanzador dar retroalimentación bidireccional. Y creo que lo que encontrarán los lanzadores, y lo que vi que sucedió mucho, por ejemplo, en lima es que es más fácil seguir el flujo. Le han dado un lanzamiento binario de KPI, pero obtendrá su bono siempre que lo haga. En todo caso, incluso puede ser abofeteado en la muñeca por dar retroalimentación ascendente de que las cosas no van de acuerdo con el plan, faltan partes del rompecabezas, no está recibiendo el soporte que se requiere.
Mi opinión personal sobre esto es que es un enfoque muy diferente al de muchos lanzadores, es que debe alinearse siempre con el éxito a largo plazo de su negocio. Lo que significa que sí, podrías conocer a tu KPI binario y terminar con él, pero tú o alguien más tendrá que recoger la holgura. Su reputación se mueve, le precede en su próximo rol o dentro de la misma compañía en la próxima geografía a la que va. Así que yo diría personalmente, coloque su hoja de ruta. Entonces, desde el primer día, no tendrá todo el conocimiento, sino descubrir lo que necesita hacer. Dependiendo de los entrevistadores con los que habló, como mencioné, dependiendo del propio libro de jugadas de la compañía, dependiendo de las partes interesadas que habló durante las primeras semanas de su papel, coloque esa hoja de ruta y luego descubra a un viaje sabio, lo que tiene y lo que no tiene.
De lo que no tiene, descubra si es algo que su empresa puede proporcionarle y si vale la pena luchar, si pueden proporcionarle lo que está pidiendo. Y si no pueden proporcionarlo a usted, ¿quién puede proporcionarlo? Y si incluso es provisible o solo necesita trabajar en su alrededor. Por lo tanto, debe desglosar el lanzamiento en los trozos y luego desde esos trozos, descubra dónde puede o no puede obtener apoyo, y cuándo puede obtener apoyo, vale la pena pedirlo, porque recuerde, solo tiene un par de cartas que puede jugar. Entonces, ¿es una pelea por la que vale la pena luchar? Y creo que esas son decisiones que tomarás a diario como lanzador y es algo que nunca disminuye realmente, para ese papel porque siempre es un caos y agitado constantes.
Jeremy Au: [00:17:53] Gracias por compartir la realidad real detrás de esa conferencia telefónica, me imagino. Creo que uno de los grandes temas que obviamente aparecen, y compartí antes que hablaremos, son las relaciones gubernamentales. Que es una gran parte de eso. El lanzamiento del mercado ya es un horario binario de KPI para golpear, comunicación con HQ. Y creo que el elefante en la sala son las regulaciones y cómo abordar esa relación. No diría que es una hoja de trabajo por sí misma, pero definitivamente es una gran variable que puede predicar el éxito o el fracaso completamente independiente de todo lo que acabamos de hablar, de una buena agenda estableciendo el trabajo de trabajo pensando a largo plazo. Entonces, ¿cómo deberían pensar la gente en tratar de entender el problema de las relaciones gubernamentales?
Ashwin Purushottam: [00:18:38] Es un campo tan masivo, y yo de ninguna manera soy un experto. Fui empujado a esto en la cal, y en cierta medida también en Deliveroo. Pero usaré las dos experiencias para resaltar lo que aprendí de él, y de ninguna manera soy un cabildero de ninguna manera. Pero en ambos roles, fui directamente responsable de hablar con los ministros y sus diversos subordinados, en los diferentes departamentos del gobierno de Singapur y en el gobierno alemán. Y solo compararé los dos, por lo que tanto Singapur como Alemania son conocidos por implementar estrictamente reglas, y tener un libro de jugadas muy cuidadoso para cualquier nueva industria especialmente nueva que se lance. Simplemente no puede evitar el gobierno, y lo que los indios como yo aman llamar un término llamado Jugaad, que básicamente está haciendo cosas. Y encontrar formas de hacerlo no se aplica en estas dos a las geografías, pero tienes que jugar con el libro o te prohiben.
Así que esa es una similitud entre los dos, pero donde vi una gran diferencia es, Alemania adopta nuevas tecnologías con reglas muy estrictas, mientras que Singapur, hay una manera muy clara de obtener una respuesta, pero son mucho más conservadoras en la respuesta final. Y vimos esto tanto con e-scooters como con cocinas de la nube, y mi esposa está en FinTech. Muy a menudo, no hablaré en su nombre, pero también ha conocido algunos obstáculos regulatorios. Y te daré algunos ejemplos, pero muy brevemente. Singapur le dirá que estos son los departamentos que deben hablar y estos son los procesos de licitación o los solicitantes que necesita hacer, pero al final las posibilidades de que obtenga una respuesta exitosa son algo limitadas, porque serán muy conservadores en su enfoque. Todos los diferentes interesados.
Alemania hará lo mismo, dejarán ese camino para ti, pero quieren adoptar nuevas tecnologías. Quieren estar listos, ya se están posicionando contra los de Londres, quieren que Berlín sea la próxima capital inicial. Y ese fuego está realmente ahí para ellos y los verá aprobando diferentes leyes, ya sean cocinas de la nube o micro movilidad, o FinTech más rápido, e incluso si hay alguna ambigüedad en su lugar. Creo que hay una diferencia en la comodidad de la ambigüedad entre las dos geografías, lo que definitivamente noté que mi enfoque. Así que creo que es el número uno. Creo que el número dos es que las relaciones gubernamentales son algo en lo que se requiere una gran cantidad de tacto. Estas son personas que aún mantienen mucho rango en su archivo, y usted debe ser respetuoso con eso.
No funciona como una startup, no puedes entrar allí vestido de cierta manera, hablando de cierta manera. Todavía necesita respetar esa forma de hacer negocios. Y creo que muy a menudo, dependiendo de su origen cultural, verá que se rompió en el sudeste asiático, pero verá que ciertas culturas son demasiado informales al respecto, y eso es un gran error de estar cometiendo. Incluso en Alemania, no solo en el sudeste asiático. Así que creo que comprender los matices culturales y el hecho de que los gobiernos trabajen de cierta manera es tan crítico para hacer o romper sus negocios desde el primer día, y no puedo subestimar eso. Creo que esas son las dos grandes cosas.
Jeremy Au: [00:21:29] Al final del día, cada país tiene diferencias específicas sobre cómo toman decisiones, y creo que si no conoce el mapa de cómo fluyen las decisiones, entonces es mejor ser cauteloso y respetuoso. Y abriéndose con preguntas personalmente, comience esa conversación rodando y pregunte cuál es el mapa, y luego vea a dónde va desde allí. Mientras que a veces he visto, contrapartes, paracaídas en una pila de ladrillos un poco y digo, oye, funcionó aquí antes, y volverá a funcionar. No termina bien a menudo porque ciertos interesados que tienen que asegurarse están alineados. En cualquier situación, creo que a veces las personas olvidan cuánto contexto cultural llevan. Y el hecho de que tengan éxito en otra geografía que lo hace, no significa que volverán a tener éxito.
Desafortunadamente, creo que ahí es donde se trata de una conversación que permite tener una visión es cómo crees que las personas deberían ser inteligentes en torno a las regulaciones gubernamentales políticas en toda la geografía. Por ejemplo, Estados Unidos obviamente son 300 millones de personas, una decisión relativamente consistente a nivel federal, o algún estado por diferencias estatales y de localidad. Pero el sudeste asiático, es un grupo de países diferentes, con culturas y leyes muy diferentes. Las leyes también se encuentran en diferentes idiomas. Entonces, ¿cómo deberían las personas ser inteligentes con la región si han sido paracaídas?
Ashwin Purushottam: [00:23:00] Esa es la pregunta, en realidad también para agregar algo a su pregunta anterior mientras respondo esto, es mencionado en los Estados Unidos en este momento, y es fundamental resaltar la diferencia. Estados Unidos tiene lobby, ese es un aspecto fundamentalmente crítico de todos sus negocios allí. Y escucharía a mis mayores, ¿por qué no vas a lobby al gobierno de Singapur al menos una vez por semana? Cualquiera que haya pisado en Singapur sabe que no presione al gobierno de Singapur, tiene reglas y les acompañe. Si desea crear un nuevo segmento o un nuevo negocio, puede aplicar las licitaciones y el gobierno ciertamente lo considerará, pero el cabildeo no es un concepto, a menos que sea una empresa realmente realmente masiva. Y luego puedes usar VC, etc. para tener ese brazo de cabildeo. Entonces, el número uno es que, cuando se acerca al sudeste asiático, ya sea Vietnam o Tailandia o Singapur o Malasia, debe considerar un enfoque completamente diferente para hacer las cosas.
Esa mentalidad típica de cabildeo no es la misma, ya sea Singapur o cualquier otro país en el sudeste asiático. Así que esa es la gran diferencia para las compañías más grandes que ingresan al sudeste asiático, lo que no funciona lo mismo. El número dos es que no hay atajo para pasar tiempo en ese país y contratar locales que puedan asesorarlo. Y creo que lo que sucede muy a menudo es que una compañía occidental verá un mercado, pensarán en la ASEAN o el sudeste asiático, y pensarán que un guante se ajusta a todos. Y intentarán lanzar con un enfoque general. Y creo que los e-scooters son un buen ejemplo, donde varias compañías son como, oye, hay una densidad crítica de la población, y estas muchas personas pueden pagarlo. ¿Por qué no vas y lanzas en Yakarta? Y esto no estaba mintiendo, por cierto, por lo que esto no sucedió, pero lo escuché de mis competidores.
Y uno de ellos hizo exactamente eso, y en el lapso de semanas, hubo muertes en Yakarta. Y ese es un ejemplo perfecto de, no solo debe mirar lo de cabildeo que mencioné, sino que los matices locales, como si hay caminos para e-scooters, por ejemplo. Singapur los tiene, Malasia los tiene hasta cierto punto. Ningún otro país los tiene. Y eso es algo que cada negocio, ya sea el comercio electrónico o algo así, debe estar mirando. Y no hay atajos, necesitan contratar locales, tal vez incluso hablar con un gobierno local, ya sea cabildeando o una agencia como esa que puede aconsejarle al principio y ayudarlo, incluso si le cobran una tarifa costosa. Te ayudarán a evitar esos errores de destrucción de relaciones públicas muy críticas, lo que puede ser inevitable en los próximos seis a 12 meses, si no los hubiera consultado.
Así que adopte el enfoque largo del enfoque específico de su país y habla con los lugareños, absolutamente que saben de qué están hablando.
Jeremy Au: [00:25:40] Creo que ahí es donde los dos está de acuerdo es que estamos hablando de mucho sobre tomar esa visión de mediano a largo plazo, que es, en lugar de, ¿cómo lanzamos lo más rápido posible, en lugar de, en lugar de, cómo lo hacemos una creación de valor sostenible y de valor, incluso un brazo mejor rentable de la empresa? Que es más de la mentalidad de GM. Creo que muchos nuevos lanzadores de mercado, tienen ese camino abierto para ellos. Eventualmente podrían ser promovidos para convertirse en el GM de la geografía que están lanzando, o podrían ver a sí mismos cultivando las habilidades para convertirse en un GM en esta unidad o en una geografía diferente. ¿Qué cosas necesitan hacer explícitamente de manera diferente para participar en el rol de GM, o al menos tener la habilidad para ser un GM?
Ashwin Purushottam: [00:26:20] Claro. Así que creo que un aspecto relativamente intangible es la gestión de personas. Cuando estás en el rol de lanzamiento, sí, puede estar manejando a ciertas personas, pero generalmente es más corto de tiempo. Y como mencioné, los KPI son mucho más simples, como el lanzamiento, alcanzan una cierta cantidad de ventas, etc. El número uno es, ¿puede hacer crecer ese equipo y también administrar una variedad más amplia de verticales, ya sea de operaciones de ventas a marketing como mencioné anteriormente ? ¿Puede realmente administrar todas esas cosas y doble, triple, cuadruplicado que en diferentes aspectos del negocio, en lugar de enfocarse solo en operaciones y ventas de mercado aparentemente? Así que ese es el número uno, el aspecto de gestión del equipo, ya sea la cultura que construye o los KPI que estás investigando, es absolutamente crítico. Y debe demostrar en su papel anterior que puede hacerlo muy a menudo. Es un poco como en la consultoría, antes de ser promovido al gerente del proyecto o al director asociado o como quiera llamarlo, debe estar haciendo ese papel durante un tiempo con su designación actual, o obtiene la moción formal.
Entonces ese es el número uno. El número dos siempre es tener humildad , y creo que muchos lanzadores de proyectos que entran en el campo de GM que vendrá con muchos derechos, y de repente no necesitará ensuciarse las manos. Y veo que esto sucede más de una vez, donde es como esperar, ¿todavía esperas que haga la tarea de XYZ cuando soy GM? Y creo que comprender a su cliente, estar en el terreno es algo aún más importante, cuando eres un GM. Y mantener ese nivel de conexión en ambos roles es crítico. Por lo tanto, debe estar constantemente en contacto con su cliente como lanzador de proyectos, y asegurarse de que esté trayendo esas ideas a su trabajo, y puede hacer la transición a un equipo más grande que lo hace como un GM. Ese es el número dos. Sí, creo que finalmente para realmente dar ese salto, debes poder demostrar que puedes entender ambos, suena como un cliché, pero eres la vista de 20,000 pies y también la vista de 20 pies . Que es donde puede observar las métricas comerciales generales, la rentabilidad, el EBIT, etc., pero también el día a día real en funcionamiento.
¿Cuál es su rendimiento, qué está sucediendo en un nivel de entrega relativamente si se encuentra en el negocio de los alimentos o al comercio electrónico en un punto de nivel de entrega, donde las operaciones se descomponen y también la delegación? Lo cual es parte de ese tercer punto, pero estás en la vista de 20,000 pies en la que no puedes participar en nada. Mientras que en el lanzador del mercado, debe involucrarse con todo. Pero ese cambio es un poco desafiante para mucha gente, también fue un desafío para mí, porque tuve que hacerlo al revés, pasando de la vista de 20,000 pies a ser muy práctico. Creo que no todos pueden hacer esa transición exitosa, algunas personas aún tienden a microgestión y pierden una imagen más grande, otras tienden a estar demasiado sin ayuda y no entienden lo que hacen los clientes. Así que sí, creo que esas tres cosas son muy críticas al dar el salto de un lanzador a un papel de GM.
Jeremy Au: [00:29:06] Sí, creo que eso es tan cierto porque hay tantas cosas que se mueven, como los intangibles están allí, el alcance está cambiando y el estado de juego está cambiando, durante esta transición. Me encantaría escuchar un poco más a medida que nosotros, las nueces y los pernos. Usted mencionó anteriormente también, como el impulso hacia la rentabilidad, que es el cambio de los KPI del binario a la sostenibilidad, la viabilidad, la rentabilidad de la ciudad. Y por ejemplo, usted mencionó que los lanzamientos se levantan, pero no están pensando en muertes o seguridad, o no, sino competidores principales. Pero debido a que está implícito como roto debido a los KPI, que es como para que se lanzaremos frente a la otra forma, que es cómo hacemos, digamos Indonesia o Singapur como una pieza viable del rompecabezas para la compañía. ¿Cómo deberían estar pensando la gente en esa rentabilidad y viabilidad? Creo que comenzó a mencionar algunas de esas cosas, como fomentar las relaciones gubernamentales, construir otro equipo, pensar en la rentabilidad. Entonces, ¿cómo deben pasar por esa mecánica de pensar en cuáles son esos KPI?
Ashwin Purushottam: [00:30:13] Intentaré resumir esto lo más brevemente posible porque una pregunta tan larga. El número uno es, su producto o servicio fundamental en sí, es altamente comercializado, en cuyo caso la rentabilidad es un aspecto a muy largo plazo . Debe centrarse en la adquisición de clientes y para eso necesita descuentos. La dura realidad, ya sea en Singapur, donde la per cápita es más alta o en Vietnam, a la gente le encantan los descuentos. Y les encantan los descuentos más que otro trabajo, y tal vez los únicos otros competidores son India. Ni siquiera son China. Entonces, ¿qué tan defendible es su producto y qué tan altas son las barreras? Ese es el número uno. Eso definitivamente va a afectar tu, tu equilibrio. El número dos es su inversión inicial y esto se aplica a cualquier negocio. Es un punto genérico, pero al mismo tiempo es tan discreto en este momento. Si está construyendo una cocina en la nube, debe invertir, por ejemplo, por ejemplo, en muchos activos, donde su Capex es muy pesado, su equilibrio se pospone a una fecha mucho posterior, y esa es la expectativa de que necesita estar estableciendo.
Y tal vez el primer KPIS alcanzará el punto de equilibrio o solo sus costos variables diarios, si lo hace mucho más adelante. Pero si está invirtiendo en algo como decir, e-scooters, sí, esa producción o compra del scooter es su costo, pero ese es efectivamente su único costo. Luego, un poco de operaciones diarias, se subcontratan, para traer de vuelta a los scooters y cargarlos. Y esos son los KPI en los que realmente necesita concentrarse, por lo que su modelo de negocio en sí mismo decidirá mucho sobre el nivel de Ebita, o sabe cualquier tipo de rentabilidad que esté buscando. Creo que esos son los principales, y creo que una cosa que realmente me gustaría enfatizar cuando se trata de rentabilidad es comprender cómo su empresa acaba de contabilidad. Y esto es algo que creo que cualquiera que haya trabajado en una compañía de tecnología, cualquier compañía de tecnología. Esto es desde la OPI hasta Ubers, que tenga que revelar sus finanzas, hasta empresas recientemente iniciadas.
Las métricas son tan vagas que realmente no sabes lo que está pasando es que es esto mis gastos generales, es que los costos del almacén incluso miden, no tienes idea. Pero solo entender y tomarse el tiempo para sentarse realmente con su equipo de finanzas, y saber en qué se está midiendo es crítico. Y daré un ejemplo, en una de mis compañías tecnológicas, nadie y literalmente en este continente, sabía lo que realmente incluía esa métrica para la rentabilidad. Y hasta que realmente tuviera una llamada con el CFO, y la persona mencionada, oh, en realidad, esa línea de pedido no es parte de ella y es que todos en la habitación eran como, oh. Fue como un momento de luz de halo amaneciendo sobre nosotros. Solo sepa a qué se refiere cuando se le dice que se concentre en la rentabilidad, porque es probable que sus mayores no lo hagan. Entonces, entender lo que es parte de eso es tan crítico y tan discreto también.
Jeremy Au: [00:32:57] Eso me hace reír, pero es tan cierto. Realmente debes ser siempre consciente de eso, creo que saber lo que llamo las palancas operativas. Piénselo desde nuestras materias primas, hasta nuestro procesamiento, hasta nuestra gestión. Creo que es muy lineal donde entendemos cómo se agregan los costos en un proceso, pero creo que no es intuitivo que las personas lo rompan como estos son mis gastos fijos, en comparación con mis gastos indirectos, y luego sus costos variables, y luego cualquiera que haya sido costos directos y costos indirectos. ¿Y cuál de ellos está en juego para esta geografía frente a la compañía en general y esta línea de productos? Creo que si no puede pensar en esas tres capas de conversación sobre la rentabilidad, entonces ahí es donde pierde la noción de dónde están las métricas, y luego pierde la noción de dónde están sus KPI. Y creo que lo más importante, creo que has mencionado es, normalmente donde se reduce a IS, una vez que esa fórmula baja, queda bastante claro por qué las dos o tres medidas operativas son realmente importantes para ti.
Todos conducen las métricas operativas. No va a cambiar la cantidad de impuestos que ocurren en la geografía local, no va a cambiar el costo fundamental de los bienes vendidos porque es algo que está haciendo la principal sede, pero hay algunas palancas entre los que realmente tiene poder como GM o como lanzador del mercado. Creo que me encantaría saber de ti, ¿cómo deberían las personas manejar su psicología en torno a este papel? Hay tanta ambigüedad, hay tanto movimiento que estás trabajando en diferentes zonas horarias, ¿cómo deberían administrar la suya? No lo llamaría el equilibrio de la vida laboral, pero ¿cómo mantienen el equilibrio en este proceso?
Ashwin Purushottam: [00:34:36] Así que te diré algo común que noté en todos los lanzamientos del mercado, y no encuentro muchos de estos criterios. Me gustaría comenzar diciendo: Estoy casado, acabamos de tener un bebé. Pero lo que encontrará en el lanzador de mercado por excelencia es que son solteros y tienen entre 20 y 20 años. Y la razón por la que mencioné esto es que requiere una movilidad geográfica frecuente, estás viviendo de una maleta en un hotel. Y me refiero a A, no dos maletas, porque no tienes esa asignación de equipaje. Y eso es crítico, te darás cuenta de que una vez que viaja, ya sea un consultor o un lanzador. Debes poder despertarte a las 3 de la mañana para esas llamadas semanales, que ocurrió en San Francisco o cuando estás en Taipei.
Debe ser flexible con ese tipo de estilo de vida y eso puede desgastarse en muchas personas, especialmente si son un poco mayores, si tienen familias, si tienen compromisos. Eso es algo para preguntarte, son esos sacrificios que estás dispuesto a hacer en tu calidad de vida. Y siento que si estás en la etapa correcta de tu vida, esa experiencia es inigualable. Tener ese tipo de exposición a diferentes culturas, diferentes modelos de negocio y simplemente para aprender de sus éxitos y sus fracasos, eso es muy difícil de obtener en cualquier otra industria, incluso en consultoría . Entonces diría que hágase esas preguntas, ¿está dispuesto a hacer esos sacrificios? En caso afirmativo, vale la pena, y vale la pena.
Jeremy Au: [00:35:52] Así que sé consciente de qué tipo de persona eres, ¿qué tipo de estilo de vida de viaje estás bien, espera antes de entrar?
Ashwin Purushottam: [00:35:59] Absolutamente, y eso realmente puede hacer o romper su experiencia. Y también tal vez solo para hablar un poco sobre el estrés, una de las palancas más grandes para el estrés es que mencioné que el GM es una especie de final de la línea, en términos de responsabilidad, pero el lanzador es un espectáculo de una mujer. Es un espectáculo de una mujer o un hombre. Eso significa que, aunque tiene KPI binarios que son más sencillos, si fallas, es bastante dramático, no lanzas, todo el negocio falla. Y todo ese peso está en tus hombros, muchas personas no necesariamente lidian con eso tan bien. He escuchado indirectamente de lanzadores, fue demasiado para ellos y entiendo completamente que sentí que a veces también. Cuando la fecha límite se acercaba rápidamente, no tienes los elementos en su lugar, y no necesariamente tienes a nadie a quien culpar en ese momento, es todo tú. Entonces, ¿puedes lidiar con esa presión geográfica, la presión de la fecha límite y el hecho de que eres una mujer que muestra un hombre? Eso es algo nuevamente, una pregunta personal que debe hacerse.
Jeremy AU: [00:36:53] ¿Cómo crees que ha habido una tendencia obviamente de siempre desde el primer día, de corporaciones multinacionales que se mudan al sudeste asiático, y ahora como nuevas empresas tecnológicas que se mudan al sudeste asiático, estableciendo oficinas. Obviamente, creo que vemos una división de roles entre los equipos de ingeniería, como, por ejemplo, a menudo se adhieren a HQ o su remoto liderazgo senior en un lugar, la oficina satelital. ¿Cómo debemos pensar en la disposición óptima para este tipo de dinámica, o cómo alguien debería navegar por una dinámica de ser el equivalente de una oficina satélite? Un ejemplo que hemos escuchado es que la razón por la cual Grab pudo salir de Uber, fue porque Grab pudo movilizar sus recursos de ingeniería en un enfoque mucho más que Uber. Entonces, los íconos cambiarían, el lenguaje y la localización, incluso como el despliegue, como dijiste características y promociones con esta dinámica diferente. Hasta cierto punto, hemos visto que la conversación ocurrió en Uber, en Rocket Internet también, entonces, ¿cómo piensas en eso?
Ashwin Purushottam: [00:37:56] Sí, recogeré de un par de puntos de lo que mencioné anteriormente. Número uno, y hay innumerables ejemplos, tal vez pueda enfatizarlos un poco solo para mostrar cuán universal es esto aquí. Ya sea el eBay's de 2007 que perdió ahora gigantesco, Alibaba. A Uber perdiendo ante Didi o Grab, a Uber come perdiendo ante Zomato en India y Suecia. Los ejemplos son innumerables, donde mucho mejor financiado y una contraparte estadounidense mucho más establecida trató de lanzarse en cualquiera de los países asiáticos, y simplemente se perdió en tres años. Siento que no parecen aprender de eso porque ves que se cometen los mismos errores una y otra vez. Y se reduce al número uno, localización. La localización es una gran parte de las fuentes de ingeniería, porque los ingenieros son su cuello de botella final entre concebir una idea o recibir una visión del cliente, y hacer que se manifieste en un cambio de producto tangible real.
Y lo que encontrará en muchas de las compañías tecnológicas estadounidenses y del Reino Unido es que sus equipos tecnológicos se encuentran en esas geografías y se centran únicamente en esas geografías. Y no tienen las ideas y no tienen los gerentes de productos en los mercados del sudeste asiático o indio o chino, para devolver esas ideas o si tienen el gerente del proyecto, no tienen suficientes personas tecnológicas dedicadas a convertir eso en. Y creo que todos los que han trabajado en esta geografía han sentido esa frustración en algún momento. Por lo tanto, la localización en términos de falta de gerentes de productos o falta de ingenieros tecnológicos, o esta falta de personas que realizan ideas de clientes o encuestas de clientes es una de las mayores barreras para el éxito para las empresas occidentales que llegan al sudeste asiático, por esa falta de localización. Número dos, no me enfatizaré demasiado por esto, pero las regulaciones que ya hablamos al respecto.
Debes entender cada uno, no hay atajo. Solo debe emplear a las personas en el terreno o las agencias para comprender eso, de lo contrario será una marca o ruptura. Como todos los ejemplos que mencioné anteriormente, me enteré en sus respectivos trabajos. Y finalmente, gestión. Creo que el CEO de Netflix, Reed Hastings, toca esto en su nuevo libro, y todos hemos experimentado esto de alguna forma u otra. El estilo estadounidense o europeo, y europeo es un gran cubo. Los alemanes son fundamentalmente muy diferentes de los franceses, desde el Reino Unido después de los británicos, traduciendo esos estilos de gestión a un equipo exitoso y una cultura laboral no siempre ocurre con fluidez. Y descubriendo cómo puede hacer la transición, no diría el poder, pero esa capacidad de lograr los lugareños o estar en el terreno durante la cantidad de tiempo para que comprenda esos matices de gestión, puede hacer o romper absolutamente la empresa.
Y he visto que esto sucede entre los indios y los asiáticos del sudeste de diferentes países, he visto que esto sucede entre estadounidenses e indios, estadounidenses y asiáticos del sudeste. Hay una vasta grieta cultural entre cómo trabaja en casa y cómo se hace las cosas, y cómo las personas reciben comentarios y cómo funciona aquí. Puede hacer o romper su negocio absolutamente, y comprender eso rápido y adaptar sus caminos, o encontrar a alguien más que conozca esas formas mejor que usted, es un gran factor de ruptura en la localización de las empresas occidentales que buscan moverse hacia el este.
Jeremy AU: [00:41:02] Eso es tan cierto y creo que el quid de esas compañías que tienen éxito, expandiéndose regional y globalmente en comparación con las que no lo hacen. Y creo que una gran empresa multinacional como Shell, las firmas de petróleo y gas, prácticamente hacen todas esas cosas. Tienen ingenieros, tienen sedes, tienen programas muy rotacionales en las geografías. Así que creo que ahora tienen ese ADN para luchar por esa porción global. Creo que para las nuevas empresas tecnológicas, siempre están redescubriendo por primera vez, lanzando un nuevo mercado en su región, como parte de un proceso. Supongo que la última pregunta que tengo para ti es, ahora cuando estamos pensando en los caminos de la vida, en términos de decir, he hecho consultas, he hecho el lanzamiento del mercado, he hecho el papel de GM. ¿Cuáles dirías que han sido libros o recursos tremendamente útiles que crees que han sido útiles para tu viaje hasta ahora?
Ashwin Purushottam: [00:42:02] Oh, esa es una difícil. Leí muchos libros y muy a menudo encontraré mucho contenido común entre ellos, ya que cualquiera que lea muchos libros sobre si se trata de la gerencia, el liderazgo o las nuevas empresas tecnológicas. Por lo tanto, es difícil identificar dos o tres, pero daría un paso atrás de sumergirme directamente en los libros de gestión y tal vez mirar algo que pueda ayudar a las personas a comenzar su carrera, o incluso a mitad de la carrera, como yo o las primeras etapas. Lo que se centra en sus valores o sus principios, y siento que una vez que tenga alguna idea y eso también cambiará con el tiempo. Algunas ideas en las que se unirán, establece un filtro para su toma de decisiones. Y ese filtro se aplica tanto a su vida personal como a su profesional.
Y un libro que encontré, que está muy comúnmente disponible, muchas personas que lo leen, son los principios de Ray Dalio . Por supuesto, él enumera sus propios principios, y no necesariamente tiene que estar de acuerdo con ellos, pero es más comprensión del proceso de pensamiento de cómo puede crear un filtro para tomar decisiones, lo cual es tan crítico y cambia fundamentalmente la forma en que abordo la resolución de problemas, después de leer ese libro. Así que ese es uno realmente grande. Aparte de eso, recientemente leí un libro realmente un poco inquietante del CEO de Netflix llamado, sin reglas, reglas . Simplemente sale. Y la razón por la que mencioné esto es, por supuesto, porque está fresco en mi mente, pero porque Netflix tiene un enfoque tan drástico de la construcción de talentos. Y me hizo sudar solo leer el libro, pensando cómo demonios implementa estos cambios?
Por ejemplo, no tener ninguna política de vacaciones, o permitir que el peldaño más junior tome decisiones sobre ofertas multimillonarias sin consultar a su senior. Todo esto, por supuesto, se reduce a una alta densidad de talento, y creo que construir ese tipo de cultura es un estilo de gestión muy activo y es algo que me encantaría hacer, y creo que leer ese libro es genial. Y luego finalmente, franqueza radical . De hecho, solo leí la primera mitad de Radical Candor, no leí el libro completo. Es un libro muy cliché, encontrarás elementos de él en cada libro de gestión que lees ahora. Por alguna razón, uno específico realmente se quedó conmigo cuando lo leí hace unos cuatro o cinco años, y personalmente he tratado de implementar franqueza radical, o como quieras llamar, transparencia radical, en todos mis equipos. Y hace que muchas culturas se sientan muy incómodas, muchas personas muy incómodas, pero creo que en general, es para el beneficio del crecimiento personal y también profesional. Así que creo que si tuviera que recitar dos o tres libros, definitivamente estaban bien.
Jeremy Au: [00:44:23] IMPRESIONANTE, bueno, muchas gracias por compartir su reflexión y consejos.
Ashwin Purushottam: [00:44:30] Gracias por invitarme aquí, Jeremy. Realmente lo aprecio.