Pronóstico de crecimiento de Asia: Startup Especial: Transición de ventas dirigidas por el fundador y nivelar su movimiento de mercado de la moción de ventas con NextBillion.ai

En este episodio de podcast, Grace Sai , Ajay Bulusu , Jeremy Au y James Gilbert discuten la transición desafiante pero crucial de ventas dirigidas por el fundador a construir un equipo de ventas efectivo para una startup. Elaboran sus experiencias y errores personales cometidos durante este proceso, la importancia del ajuste del mercado de productos y la necesidad de vendedores apasionados, competitivos y experimentados. El grupo también profundiza en los principios del diseño del equipo de ventas, las estructuras de compensación y las estrategias para administrar y motivar a los equipos de ventas, enfatizando la necesidad de llamadas de ventas regulares de los fundadores, incluso después de la transición a una estructura del equipo de ventas.

Mira el episodio aquí y la transcripción a continuación.

(00:00) Grace Sai: Solo tienes una tarea en tus primeros 18 meses como fundador. No es para contratar. No es para recaudar fondos. No es para hacer nada más que encontrar PMF.

(00:20) James Gilbert: Bienvenido al pronóstico de crecimiento de Asia. Soy James Gilbert. Estoy emocionado de traerte este Hubspot para Startups Mini Series of the Asia Growth Forecast en colaboración con Antler. En esta serie de tres partes, escuchará a algunos de los fundadores de inicio más emocionantes de Asia y sus líderes de ventas sobre cómo construir una estrategia de ventas exitosa para diferentes etapas de crecimiento y escalar su inicio en toda la región.

Nuestros anfitriones especiales para esta serie se derivan de empresas e incubadoras de capital de riesgo que han desempeñado un papel fundamental en el cultivo y la crianza del ecosistema de inicio de Asia. Esperamos que disfrutes de esta miniserie especial de inicio. Ahora, entremos en el programa de hoy.

(00:59) Jeremy Au: Hola, todos. ¿Estamos emocionados por otra parte del podcast?

Básicamente, lo que vamos a hacer es que el tema de hoy se trata realmente de la transición de las ventas de LED de fundador y la nivelación en términos de la moción de ventas. A medida que hacemos la transición a medida que las empresas se escala. Entonces, antes de comenzar, me encantaría presentarme. Y luego, después de eso, permítales presentarse también.

Entonces, para todos, soy Jeremy. Soy jefe de gabinete de Mongsil Ventures. Somos empresarios, respaldando a los empresarios que invierten en empresas previas a la Serie A y la Serie A en todo el sudeste asiático. Personalmente, he sido fundador dos veces antes. Una vez y conozco a Grace por más de una docena de años, desde que construí mi primera startup en Gray Size, First Company, un espacio de coworking llamado Impact Cup Singapur.

También construí una segunda compañía. Fue respaldado por VC y creció a la adquisición. Y también soy el anfitrión del valiente podcast de Tech Southeast Asia, de poco más de 40, 000 oyentes cada mes. Y puede obtener más información en nuestros 400 episodios en www. Bravesea. com. En esa nota, me encantaría que la gracia introduzca

(02:09) Grace Sai: ella misma.

Hola a todos. Es genial estar de vuelta aquí. Así que soy el CO Fundador y CEO de Undervel Carbon. Somos una empresa de tecnología climática con sede en Singapur, Seed Stage, 46 personas con sede en Singapur. Y somos esencialmente una plataforma de descarbonización que ayuda a las empresas a medir, rastrear, reducir e informar sobre sus emisiones de carbono.

Somos YC, Sequoia. Rebelfun, AlphAJWC, GFC, Bang.

(02:35) Ajay Bulusu: Sí. Hola chicos, soy Ajay y uno de los fundadores de NextBillion. ai. Estaba en juego antes de esto. Entonces, si ustedes usan Grab, que supongo que hacen todo lo que tocan y sienten, hemos construido en algún momento durante tres, tres años y medio allí. Así que tomó el equipo de cero a 300 más cuando estuve allí.

Una vida previa, estaba en Amex y Google. He vivido en seis países. Dato curioso. Sí. Singapur ha sido el período más largo de eso. Y al siguiente mil millones, estamos construyendo una plataforma de mapeo empresarial similar. Esencialmente, cualquiera que mueva cualquier cosa, lo ayudamos a hacerlo de manera más eficiente. Preferiblemente de código abierto.

Somos una compañía de la Serie B, como la venta predominantemente de Asia y los Estados Unidos. Estamos respaldados por Lightspeed, Microsoft, Mirai y Alphawave. Sí. Agradable a

(03:13) Jeremy Au: Sea aquí. Sabes, creo que este es un tremendo deleite tener a los dos porque ambos tienen algunas experiencias similares en términos de cultivar a las empresas, pero también tienen experiencias y conclusiones ligeramente diferentes.

Así que estoy realmente emocionado de entrar en esta conversación, no solo sobre las similitudes y las mejores prácticas, sino también las diferencias y los errores. Entonces, en esa nota, comenzaré primero con Grace. Entonces, ya sabes, sorprendiste a Asia cuando planteaste la ronda de semillas más grande con 7. 4 millones de dólares para una tecnología climática.

Puesta en marcha. Entonces, debido a que la gente era muy bajista, tuvimos una conversación sobre la tecnología climática y el sudeste asiático, pero ¿podría compartir un poco más sobre por qué se inspiró para construir esto y cómo fue a construir el

(03:54) Ajay Bulusu: ¿Soporte para esto?

(03:55) Grace Sai: Sí, creo que corrimos, no sé sobre Asia impactante, pero fue el momento adecuado.

Tuvimos mucha suerte. Mark y yo, nos conocimos en este edificio, por cierto, mi compañero fundador, fuimos amigos durante siete años antes de unir. Comencé a desentrañar el carbono cuando estaba escribiendo un testamento para mi hija de dos años. Así que esto fue hace dos años. Ella ahora tiene cuatro ish. Y sí, mi mente se volvió loca, ya sabes, fue al futuro e imaginaba el mundo en el que viviría.

Yo era un novato de la crisis climática. Ni siquiera sabía la diferencia. Entre neto cero y neutralidad de carbono, ¿verdad? Creo que estaba lo suficientemente motivado como para entender por qué de 400 millones de empresas en el mundo, solo 10, 000 compañías estaban mediante y aún menos estaban haciendo algo al respecto. Sí. Al haber construido y salido de dos compañías, realmente quería, tenía un chip en mi hombro, ¿verdad?

Porque las dos primeras compañías no fueron exactamente lideradas por el producto y fueron muy difíciles de escalar. Bien. Así que realmente quería construir algo que fuera dirigido por el producto, liderado por el software, que podría ser un producto global. Fuera de Singapur desde el primer día. Entonces, una cosa llevó a la otra, tomé alrededor de un año, solo aprendiendo sobre la crisis climática.

Cuando me topé con la idea de que sabía que era, ya sabes, iba a ser escalable. Sabía que va a ser grande. Entonces todo tenía que ser el mejor fundador de Co, los mejores inversores, el mejor equipo. Y sí, aquí estamos dos años más adelante. Y que es

(05:15) Jeremy au: He sido interesante es que había una cierta cantidad de tesis, ¿verdad?

Lo cual es que la tecnología climática debe construirse para ayudar al clima. Y creo que recientemente estábamos discutiendo sobre cómo ha habido muchos más vientos de cola regulatorios para todo el espacio. Pero lo interesante es que la definición del mercado de productos se ajusta y qué es exactamente lo que está para construir. Entonces, ¿cómo lo supiste?

¿Y cuándo descubrió que sentía, ya sabes, este ajuste del mercado de productos tiene sentido?

(05:37) Grace Sai: Esto es lo que aprendí más de mis experiencias y YC validó eso. Es decir, solo tiene una tarea en sus primeros 18 meses como fundador. No es para contratar, no es para recaudar fondos, no es para hacer nada más que encontrar PMF.

Solo una tarea. Y así, tener una mente muy soltera sobre cómo define PMF. Sabes, después de haber hecho esto varias veces, tenía mucho claro que era mi único deber en los primeros 18 meses. Y cuando vimos la ciencia de PMF, esa fue la primera vez que contratamos a un equipo comercial. Entonces, durante 18 meses, fue liderado por puramente fundador.

No queríamos contratar ningún equipo de ventas para fabricar crecimiento. Realmente queríamos estar cerca de absorber, ya sabes, todas las ideas. Las preocupaciones, los deseos de nuestros clientes. Realmente tuvimos que hacerlo porque recaudamos bastante dinero. Fue fácil de contratar, ¿verdad? Pero realmente nos aferramos a nuestros caballos y solo contratamos en el segundo trimestre este año.

Y así, Q3, P4 ahora donde un equipo comercial de nueve personas está aumentando y octubre es el primer mes en el que los AES vencerían a los fundadores en ventas. Muy feliz por eso. Tenemos un pequeño gong en la oficina donde pueden gong.

(06:52) Jeremy AU: ¿Y entonces mi tercera y última pregunta en esta serie es cómo fue ser un fundador haciendo esas ventas durante los primeros dos años?

(06:59) Grace Sai: Realmente divertido. Seguimos algunas de las mejores prácticas de los fundadores de Airbnb. Mark y yo entrevistamos personalmente a nuestros primeros 230 empleados. Y todavía somos mucho, ya sabes, usamos Slack obviamente, y estamos en todos los canales de clientes y estamos muy cerca de cómo, ya sabes, podríamos hacerlo mejor. Los errores que cometemos, personalmente nos disculpamos por las cosas.

Asistiríamos a sesiones de incorporación. Creo que es muy importante que los fundadores estén muy cerca. No solo por no dejar ir o no. Confiar en el equipo de ventas. Pero creo que una ventaja competitiva que los fundadores tienen sobre los competidores son las ideas, ¿verdad? Eso es algo que el dinero no puede comprar.

¿Y cómo se obtienen información? Literalmente, tiene que absorber y obtenerlo usted mismo directamente del mercado. Sostienen la verdad. Nadie más sostiene la verdad. Y así, sí, lo vemos como una forma necesaria de seguir siendo competitiva. Y para ti

(07:54) Jeremy Au: RJ, has sido un viaje bastante interesante, ¿verdad? Entonces, en los últimos años, ha recaudado 44 millones en fondos en su semilla, su Serie A y la Serie B para construir esta empresa.

Sí. Entonces, ¿podría compartir un poco más sobre lo que lo inspiró a construir esta empresa?

(08:08) Ajay Bulusu: Entonces, como, ya sabes, en juego cuando intentamos hacer esto por nuestra cuenta, así que nos dimos cuenta de que solo hay uno, un gran gigante en el espacio, ¿verdad? Eso es Google Land. No personalizan nada para ti. Y también.

Además, Google es una empresa. En realidad, es una empresa de tecnología de consumo, no una empresa empresarial. Dado que había una falta de soluciones empresariales, les gusta construir una capa de API, SDKS en la plataforma de tecnología de consumo. F1 nos inspiró en realidad, cuando estábamos en busca de la primera tarea real fue la Fórmula 1.

Me uní en mayo y septiembre había Fórmula 1, estaban cerrando su derrame que necesitaba toda el área. Bien. Fuimos a Google y dijeron, escuchan, estamos haciendo como qué, 100, 000 viajes al día aquí. Y no puedo permitir que los autos vayan a Esplanade. Dijeron, pero lo siento, no podemos hacer nada. Dijimos, pero somos agarrados.

Dijeron, pero no puedes hacer nada. Entonces somos como, oh, realmente, no les importa si estás agarrado o alguien, porque todos nosotros estamos utilizando la misma plataforma hoy. Si desea llegar a F1, aún usará Google Maps para hacerlo. Así que nos dimos cuenta durante ese tiempo que necesitamos construir todo en casa.

Cuando comenzamos a construir esto en casa, nos dimos cuenta, oh, esta es una madriguera de conejos. Nos hemos profundizado demasiado. Y luego nos dimos cuenta de que éramos como ir a conferencias y tecnología, ya sabes, como cumbres, las personas están aprendiendo de nosotros. Sobre cómo hicimos la magia y te agarramos, ir al aeropuerto de Changi, ves a la puerta un sótano una entrada, ¿verdad?

¿Cómo lo hicimos? ¿Por qué no lo hacen otras personas? ¿Cómo se construye el ecosistema a su alrededor? Quiero decir, el mapeo en sí mismo es un espacio muy interesante porque estás angustiando el mundo físico y el mundo físico cambia cada minuto. Así que realmente no puedes tener un mundo digital perfecto. Entonces, cuando comenzamos a explicar esto y, como entretener a otras personas, nos dimos cuenta, oh, hay una oportunidad decentemente grande.

No hicimos ningún análisis TAM, SAM, BAM. Simplemente estábamos en Bangalore. Sabíamos algunos VC, tomamos un mazo y me llamo una startup muy con derecho. Porque para cuando regresamos en unos días, teníamos una hoja de términos. Eso se debe en gran parte al equipo y al tipo de experiencia. Francamente, no sabíamos lo que estábamos construyendo cuando comenzamos, pero a medida que avanzamos durante los tres o cinco años, ahora entendemos bien el espacio.

Donde están las brechas, ¿quién debería ser el tiempo, a quién debemos abordar, a quién debemos hacer? Así que esencialmente para la recaudación de fondos, creo que estamos discutiendo afuera y fue un par de millones de dígitos de un solo dígito al mes, solo un cliente como Google Maps gana más de mil millones de dólares, solo una compañía que 25, 30 compañías como esa o mil millones de dólares al menos.

(10:29) Jeremy AU: Y lo interesante es que dijiste que no sabías lo que estabas construyendo inicialmente. Sí. Y luego lo descubres lentamente. Entonces, ¿cómo te sentiste que hizo clic en un mercado de productos que se ajustaba desde tu

(10:39) Ajay Bulusu: ¿Perspectiva? Sí. Así que creo que como PMF, todavía no tenemos PMF. Creo que hay un poco de PMF para un producto, pero si miras el mundo en nuestro mundo, tenemos 17, 18 líneas de línea.

Cuando solíamos pagar facturas, hay 17 artículos que puede pagar en solo un espacio. Es como la nube, ¿verdad? Pagas por el cómputo, paga por otra cosa. Lo mismo con el mapa es el producto de infraestructura. Así que hemos logrado PMF en uno. Digamos que el enrutamiento e incluso en la optimización de la ruta de enrutamiento, incluso en eso para los camiones como ejemplo, pero hay bicicletas, huelgas, autos, incluso dentro de eso, hay un par de verticales para mí, PM de logros es cuando las personas proactivas vienen a su sitio web.

Le piden un producto, lo compran, te pagan por ello. Hasta entonces, no he logrado PMF. Voy a agresivamente y trataré de venderle algo a alguien. Cuando el entrante comienza a venir orgánicamente, correcto, no a través de los anuncios de Google, hay suficiente convicción sobre usted en el mercado para sus VC y para que otras personas le hagan referencia a usted para decir, escuchen, desea enrutamiento, vaya a los próximos mil millones.

Ese es el momento en que creo que has logrado PMF para una cosa, ¿verdad? Hasta entonces, todavía diría que es un problema de pierna de pollo. Sí. Pones algunos anuncios, obtienes muchos clientes potenciales y crees que estás muy emocionado. Ay dios mío. Y luego salen en dos meses, ¿verdad? Así que esto le sucede a cada startup, todas las empresas que quieren construir.

En mi opinión, el PMF es cuando las personas proactivamente vienen a comprar su producto y luego le pagan por un par de meses, al menos no un mes, dos meses, debe ejecutar un ciclo completo de un año, luego espero que no sean PMF para

(12:09) Jeremy Au: Yo. Sí. Y lo interesante es que estábamos discutiendo anteriormente en el pasado sobre cómo encaja el mercado de productos.

Es una gran parte de lo que estás haciendo en tu fundador, que las llamadas de ventas. ¿Puedes compartir un poco más sobre cómo se ve y

(12:22) Ajay Bulusu: ¿Cómo lo haces? Sí, creo que el mayor error que cometí fue alejarme de las ventas muy temprano. Habíamos recaudado mucho dinero. Como de costumbre, fuimos fundadores por primera vez. Nunca había fundado una empresa.

Entonces. Como algunos ancianos nos aconsejaron y dijo, escucha, ve a contratar a un vicepresidente de ventas, ve a contratar a un director de ventas. Como si no abrieras el paracaídas hasta que saltas de un acantilado, bla, bla, bla, lo que sea. Bien. Así que fuimos y nos gusta, quemamos mucho dinero contratando, pero no se trata de la gente. No se trata del producto.

Eres tú que te alejas de las ventas. Eso exactamente lo que gracia estaba diciendo. Te pierdes las tendencias y extrañas los patrones. Como fundador, debe estar en llamadas de ventas. Incluso si eres una serie E, D, incluso si eres una empresa pública, no importa. Si no se sienta y vende, al menos debe escuchar llamadas. Entonces, incluso hoy, yo y mi compañero fundador cada semana, tomamos una hora, escuchamos casi todos los gong o cada coro que use las llamadas de nuestros representantes de ventas.

Para que comprenda lo que pregunta el consumidor. Y solo tenemos un equipo de ventas de cuatro miembros hoy, ¿verdad? Así que no tenemos la intención de contratar más allá de las cuatro. Los otros dos somos yo y mi cofundador, ¿verdad? Todas las ofertas más grandes que todavía venden. Puedo dar mis comisiones al vendedor, pero me siento en la llamada y cierro el contrato de arrendamiento.

¿Entonces no recibes comisión? Deseo . Sí, yo también. Estamos como mal pagados.

(13:31) Grace Sai: mal pagado, pero ¿y todavía se toma como qué, cuántas llamadas de ventas a la semana?

(13:35) Ajay Bulusu: Así que al menos todavía. Quiero decir, como nosotros, los tiempos son ridículos, pero todavía tengo hasta las 12 de la mañana, lo que pueda, lo hago. Pero al menos seis llamadas a la semana me siento, pero escucho al menos 16 llamadas a la semana.

Está bien. También puedo entrenar a mis vendedores, oye, escucha, esto es lo que creo que no deberías decir. Bien. Y le preguntas a alguien como representante, dirán, creo que es demasiado barato. Entonces hay, nunca hay un precio. mantra. Entonces, como fundador, debes estar en llamadas. Y creo que esto es

(14:00) Jeremy AU: Un buen segue en la siguiente parte, que es que ambos han hecho la transición recientemente con diferentes aprendizajes y errores, creo, en términos de transición hacia ese equipo de ventas.

Grace, ¿puedes compartir un poco más sobre esa transición para ti? Sí,

(14:14) Grace Sai: Quiero decir, todavía lidero de cuatro a cinco llamadas de ventas a la semana. Creo que si algo me pasó algo, como si confiara en que el equipo aún puede enfrentarlos, ¿verdad? Creo que esa es la diferencia en el pasado. Esas llamadas habrían sido canceladas.

Por ejemplo, si te caes o algo así. Realmente creo que el director de ventas o el vicepresidente de ventas es el papel más difícil de contratar. Al menos en esta parte del mundo. No sé sobre sus experiencias, pero, por lo que, como, no sé cuántas pruebas y errores hemos tenido, tal vez tres, pero a diferencia de Ajay, creo en la contratación un poco antes, principalmente debido a la parte de datos.

Entonces las ventas de ventas. Así que contrataría una venta. Tenemos un director de ventas. Quien es bueno en las operaciones de ventas. Entonces también usamos HubSpot. Y entonces necesitamos analizar muchas cosas porque medimos PMF a través de tres métricas. Uno es el ciclo de ventas. Dos es ACV, valor promedio del contrato. Y por último es el amor del cliente, ¿verdad? ¿Cuánto usas la plataforma?

¿Qué dicen cuando usan la plataforma, el camino feliz, etc.? Entonces, debido a estas dos de estas tres métricas, se obtienen de los datos de ventas, debemos observar los datos religiosamente. Así que revisaremos los datos cada semana. Bien. Por lo tanto, el director de ventas, sin embargo, es realmente difícil de conseguir, especialmente cuando se trata de tecnología climática, es un sector altamente técnico.

Sabes, tienes que explicar el protocolo de GEI. Tienes que hacerlo, hay un todo como sopa de alfabeto de marcos y mandatos regulatorios, etc. Y esta también fue una conversación con nuestros socios de Sequoia, ¿verdad? Como, ¿contrata a un vendedor B2B muy experimentado? Eso ha llevado y logrado que 1 millón de cuotas se pagarían 10 veces ronda.

¿O contrata X consultores de sostenibilidad? Y algunos de ustedes que se encuentran en tecnología profunda podrían enfrentar un enigma similar cuando contratan a sus vendedores. Para ser honesto, probamos ambos. No creemos que todavía tengamos la respuesta. Así que ahora mismo flanqueamos. Un vendedor B2B muy experimentado con un consultor de sostenibilidad.

Entonces, un costo de adquisición un poco más costoso, pero es tan técnico y, sin embargo, ya sabes, debes ejecutar el proceso de ventas tan profesionalmente que necesitamos ambas habilidades. Y este es un problema de la piscina de talento en esta parte del mundo, ¿verdad? Como cuántos de nosotros tenemos ciencias ambientales o lo que sea como grado, ¿verdad?

Así que creo que con el tiempo eso cambiaría, pero no en los próximos cinco años.

(16:33) James Gilbert: Antes de pasar al siguiente segmento, aquí hay una palabra rápida de PubSpot. ¿Es usted un fundador de inicio que busca el conjunto correcto de herramientas para acelerar y escalar su proceso de ventas? Únase a HubSpot para inicio y obtenga acceso a los kits de herramientas de inicio de clases magistrales gratuitas, un ecosistema conectado y hasta un 90% de descuento en toda la plataforma Hubspot.

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(17:05) Jeremy AU: ¿Podrías compartir un poco más sobre lo que has aprendido en términos de qué atributos hace un buen éxito? Liderazgo de ventas?

(17:10) Ajay Bulusu: Cada startup comete un error a este respecto, ¿verdad? Es imposible encontrar el talento correcto. No hay un currículum de corte claro. Necesitas dos cosas. Cuando entras en ventas, en una startup, necesitas una cantidad loca de ajetreo, ¿verdad? Debido a que está vendiendo un producto no conocido sin marca y está tratando de desplazar a un gigante en cualquier caso, incluso siempre hay competencia en nuestro espacio y también el espacio de Grecia siempre es competencia.

Entonces, si desea reemplazar cualquier gigante. Necesita cantidades locas de poder de ajetreo y convincente. Uno, lo que fuimos inicialmente fue una red. Cuando contratamos, tuvimos un vendedor muy senior, ¿verdad? Les hemos pagado mucho dinero porque lo teníamos bien. Y está bien. Quiero decir, como aprendes, pero el problema con eso es que los vendedores muy senior no venden, ¿verdad?

Ellos, es más como si hayan gestionado los ingresos. Eso no se vende, ¿verdad? Tienes un equipo y estás manejando. Cuando estaba en Google, como, como mi libro de negocios de 45 millones. No tuve que vender. De todos modos me estaban pagando. Es como el impuesto. Solo lo estás recolectando. Sí, haces un poco de vino y cenas y vas y dices, todo esto está bien.

Ese no es el perfil de ventas que desea la etapa temprana porque no están acostumbradas, o no se han vendido en mucho tiempo. Entonces comenzamos a pensar, ¿de acuerdo, ¿sabes qué? Vamos a una empresa basada en la nube donde han vendido Cloud. Son mucho más jóvenes en su ciclo de vida. Y tal vez con nosotros, crecerán. Ahora que también para nosotros no ha funcionado realmente porque me he dado cuenta de que si no alcanzas tus objetivos, no puedes ser la plataforma de crecimiento para alguien.

Entonces, la persona ideal es alguien que tiene algo de experiencia en ventas durante un par de años, realmente ha alcanzado la cuota, todavía tiene el hambre y el ajetreo. Quiere venir a su startup realmente sortearía su carrera, ¿verdad? Saben que hay un camino hacia VP en su empresa o director en su empresa. Esa es una especie de perfil de hambre.

Ha funcionado para nosotros. Quiero decir, soy ingeniero de antecedentes y en juego estaba haciendo gestión de productos, por lo que nunca me he vendido. Y cuando podía aprender las ventas, me di cuenta de que, está bien, es más hambre y pasión, como si tengas cantidades locas de experiencia. Así que ese es un tipo de perfil que hemos visto trabajar, pero se apagará.

Un equipo o dos, seguro, todos producen un equipo o dos, luego se ajustan al perfil. Creo que ese es el mayor aprendizaje que he tenido de la transición. Aún no he hecho la transición, por cierto, como si hubiera vendido incluso hoy sin una cuota o sin un bono, desafortunadamente, pero realmente no hay transición realmente.

Y

(19:22) Grace Sai: Si puedo agregar, correcto, hay una ciencia completa en el diseño de un equipo de ventas, ¿verdad? Entonces, por ejemplo, si el vendedor, el AE, los salarios del ejecutivo de cuentas, digamos cien grandes al año. Eso sería solo el 50 por ciento del COM total, ¿verdad? Entonces 50, el otro 50 por ciento es que están en las ganancias objetivo.

Entonces, su cuota es de 10 x el salario base o cinco x en general. Bueno. Entonces, si se les paga cien mil, su cuota, eso significa que necesitan lograr es 1 millón al año. ¿Bien? Entonces, en ese sentido, es muy binario. Ahora lo que muchas personas no han usado fundadores es eso. No todas las personas alcanzarán su cuota, ¿verdad?

Entonces, lo que he aprendido también es que si solo contrata a un AE, perderá potencialmente dos cuartos del año si no funciona. Entonces, lo que hemos aprendido es que siempre necesitamos amortiguar. Al menos dos EA, uno bdr. Entonces, si abrimos en Australia o en Hong Kong, siempre son dos AES aunque necesite uno.

Sí. Porque si uno no funciona, no pierdes, ya sabes, uno, dos cuartos. Y es bueno tener algo de competencia, ¿verdad? Lo que implica, ya sabes, para los fundadores que están recaudando fondos, definitivamente necesita recaudar más de lo que piensa porque necesita amortiguar estos equipos. Bien. Entonces tenemos un equipo comercial de nueve personas.

Estamos preparados que, ya sabes, dos lo harán salir del agua. Dos alcanzarán el objetivo. Tres perderán Target. Solo necesitas hornear en estos supuestos. Si crees que todos los nueve llegarán a los objetivos, eso está mal, ¿verdad? Vas a recibir una sorpresa de tu vida y luego extrañarás tus objetivos porque estabas estableciendo las expectativas equivocadas a los inversores.

Así que solo amortigua por estos errores humanos.

(21:03) Ajay Bulusu: Y también nos gusta, como la ciencia de Comp es una, la ciencia de la cadencia es una, como hemos aprendido mucho de otros fundadores de unicornio sobre cómo también han ejecutado equipos de ventas. Nuevamente, esa es una discusión muy larga, pero ¿cómo necesitas establecer cadencia? Sabes, cada semana, ¿qué haces?

Como que tú. En realidad habla en las llamadas. ¿Cómo se rastrea? ¿Es una cuenta de regreso de mes a mes? Como dijeron nuestras primeras ventas, escucha, incluso si firmé el trato el 31 de diciembre, fui mi cuota anual. El mayor error. No, no has conocido tu cuota anual. Si firma el 31 de diciembre, cada semana necesita rastrear cada cuenta.

Especialmente en la etapa temprana, no puede dejar ninguna cuenta. Cada cuenta es grande. Entonces es muy crítico. Las personas que entran en su empresa tienen la misma mentalidad de microgestión de sus propias cuentas, ¿verdad? No puede administrar macro su cuenta diciendo que venderé esto después de seis meses. No, necesitas venderlo en seis días, ¿verdad?

Literalmente, esa es una especie de mentalidad que estás buscando en los vendedores. Entonces hemos estado

(21:53) Jeremy AU: Hablando un poco sobre los principios de diseño y gestión y también compensación de estos equipos de ventas. ¿Qué ha sido algo sorprendente que aprendiste? Sobre esto a lo largo del viaje, cualquier diferencia o cambio que hubiera costado correcto o

(22:06) Ajay Bulusu: Aprender

(22:06) Grace Sai: Diría que había subestimado el poder de las ventas de fundadores.

Creo que nuestra convicción y nuestra pasión y nuestra capacidad de representar la visión del producto, especialmente en los primeros días. Creo que es más apreciado por el mercado de lo que pensamos. Por alguna razón, la gente ama ese tipo de día de pasión. Quieren trabajar con personas apasionadas, ¿verdad?

Y supongo que sí, eso es sorprendente en cierto sentido, como, ya sabes, no descarte eso.

(22:36) Ajay Bulusu: Sí, creo que sí. La otra cosa es que la gente te está comprando, no tu producto durante mucho tiempo. Entonces, si piensan que eres una buena persona en general. La gente quiere comprar cosas que vendas. Por eso es crítico aparte de la pasión, el hecho de que tienes un gran incentivo.

Si su startup tiene éxito, no puede esperar lo mismo de alguien que venga desde el exterior, lo cual es una suposición justa, ¿verdad? Por lo tanto, es extremadamente crítico inicialmente que también se venda muy bien, que esté allí para resolver el problema de alguien, en realidad no para vender. Eso es algo que he visto.

Además, lo que hemos hecho es intentar dar una buena bonificación inicialmente. Bien. Entonces, para decir, escucha, si cierras un trato de cien k, estoy bien para darte 10 k, ¿verdad? Estoy bien para dejar ir al 10 por ciento de eso es porque incluso si es una referencia, incluso si es algo más, tendré que gastar tanto dinero.

Mi CAC es mucho más alto que su comisión. Entonces, lo que también he visto es ser un poco más generoso. Inicialmente a sus primeros vendedores sobre la estructura de la comisión. Por lo tanto, también se les anima a ver qué hacer. Tercero, no incentives las reservas. Este es el más grande porque estoy en un negocio basado en el consumo donde, como algunas personas, han reservado 100k y han usado 5 y no estoy bromeando.

¿Bien? Entonces, dicen que sí, gastaré 100k en ti este año. Entonces dicen que el desarrollo se retrasa o esto no está sucediendo o mi proyecto se retrasa. Entonces. Tu reserva no es facturación. Por lo tanto, debes incentivar a las personas en la factura. Entonces, ingresos por la vida. Exactamente. Porque Clawback es lo peor que he visto porque no es algo agradable de hacer.

Sí. Como darle dinero a alguien y recuperarlo. Es lo peor que puede hacer. Así que intentamos y no estamos haciendo garras. Ahora estamos tratando de decir, escucha. Intenta comprometerse y le pagaremos los ingresos por facturas, como en lugar de el libro porque el libro es una métrica de tocador que puede usar los últimos tres años de increíble recaudación de fondos.

Pero en este momento que estaba viendo es el dinero que realmente llega a su banco o no. Y eso también es como, no estás trayendo tu propia ayuda de Kool en ese momento diciendo, escucha, reservé 10 millones, pero ya sabes, el año en que ya haces declaraciones de 1 millón de ingresos. Y nosotros

(24:27) Grace Sai: también use como formas creativas sin efectivo.

Entonces, tenemos concursos como, ya sabes, el primer AE que vence a los fundadores en ventas se convertirá en una estadía de dos noches en el Mondrian. Bien. Porque cada vendedor está casado. Creo que merecen estadías. Y es justo enfrente de nuestra oficina. Estamos por encima de Shake Shack en su camino. Entonces, ya sabes, cosas así, realmente les gusta, y no es tan caro.

(24:50) Ajay Bulusu: También son competiciones. Como por ejemplo, no sé si, quiero decir, tendrías G2 y Captera, etc., por lo que las revisiones son muy críticas para la compañía SaaS en etapa temprana. Así que corrimos cada trimestre, una competencia diferente, el mayor número de revisiones, bono en efectivo. El mayor número de testimonio de video genuino real, ya que es una estadía.

Así que sí, tengo algunos presupuestos como este para ser más innovadores. Quiero decir, como las compañías más grandes han hecho cosas más frías para los vendedores, supongo, pero no podemos pagarlo actualmente.

(25:18) Jeremy AU: Entonces, lo interesante es que estabas describiendo algunos de los atributos de los buenos vendedores, ¿verdad? Así que mencionamos que uno era que deberían tener experiencia en venta, no solo la gestión de los ingresos. Ese es uno. Una segunda cosa que mencionaste tenía hambre. Que mencionaste fue competitivo y experiencia. ¿Puedes compartir un poco más sobre cómo busca esos atributos para ellos?

¿Es este un proceso de entrevista? ¿Simplemente no lo sé, tienes una carrera con ellos, una carrera de pies fuera de la oficina y ves lo competitivos que son?

(25:43) Ajay Bulusu: En una entrevista, el trabajo de un vendedor para vender, se venderán primero. Entonces, cada vendedor es una entrevista increíble. En general, generalmente SWAO es como.

Muy bien, ya sabes, con sus palabras, pero tengo la sensación de que no hay un proceso de entrevista. Bien. Es muy difícil en su etapa de una empresa realmente tomar por el hambre, etc. Lo que hemos visto es generalmente personas que lo han salido un poco han funcionado para nosotros, ¿verdad? Si la gente ha tenido un camino muy fácil saltando por las empresas para ir al siguiente nivel o a la siguiente etapa, lo único que no contratamos son las personas que han saltado todos los años, como absolutamente no.

¿Bien? Y es cierto en las ventas. En realidad, la gente salta todos los años porque a veces no funciona. Pero si ha estado en una empresa durante dos o tres años y ha vendido bien, ha llegado a una cierta etapa en esa compañía. Entonces estás buscando un desafío. Intentamos obtener esos perfiles en nuestro mundo.

El mapeo es, nuevamente, un negocio de la vieja escuela. Entonces, la mayoría de los vendedores obtenemos un poco del. Generación previa de ventas, donde están acostumbrados a los eventos, solo se les gusta acampar en un evento y luego intentando vender. Pero lo que hemos visto es que sale de tu zona de confort de no eres vertical.

Como digamos que puedo ir a AWS o GCP y contratar a un vendedor en la nube en lugar de un vendedor de mapas porque han estado acostumbrados a vender productos de infraestructura que son muy similares a nuestros Databricks y Snowflake. Eso es lo que hemos estado buscando. En lugar de la marca que ha venido de antaño, como los fondos típicos.

Pero creo

(27:04) Jeremy AU: Lo interesante es que estamos hablando un poco sobre cuál es la experiencia transferible y la experiencia transferible. ¿Podrías compartir un poco más sobre cómo haces para obtener a estos candidatos desde tu perspectiva? Yo personalmente

(27:14) Grace Sai: como intensificar a los candidatos, especialmente para puestos gerenciales.

Entonces, los candidatos son personas que técnicamente no han desempeñado ese papel antes, pero lo son. Casi listo. Bien. Han hecho el rito de iniciación lo suficiente y ahora están listos y hambrientos de liderar a un equipo pequeño y crecer con una startup de rápido crecimiento. Me gustan los candidatos y no me gusta alguien que haya sido vicepresidente de ventas durante 15 años.

Bien. Porque esa capacidad de coach y es muy menor. Sí. Y también me gusta que cada startup lo tenga. Tenemos nuestra propia cultura, ya sabes, como el liderazgo tiene nuestra propia cultura y es muy importante para ellos que al menos el informe directo. Tengo como siete, no sé cuántos aquí, pero así es demasiado.

Bien. Pero esa capa del informe tiene que reflejar eso realmente y contribuir a eso. Y alguien que ha sido vicepresidente de ventas durante 15 años en otros lugares, eso es un poco más difícil. Entonces

(28:06) Ajay Bulusu: Para nosotros, lo que hemos hecho es, por defecto, como ninguna gestión de personas cuando entras. Todos informan primero a mí, a Gaurav o Shaolin por un tiempo, entonces debemos estar cómodos para que realmente puedan mezclarnos en nuestra cultura.

Entonces, para nosotros, se trata de la cultura como empresa. Somos un equipo muy pequeño, por lo que queremos mantener el quórum de ser un lugar feliz para entrar. Y todos hemos trabajado en lugares felices antes, por lo que sabemos cómo es estar en un lugar malo y un buen lugar. Entonces, para nosotros, no le damos a las personas a la gestión, especialmente en ventas y marketing.

Todos los que veo en ese momento. Si estás listo para entrar, entonces te dejamos avanzar donde otras personas piensan en ti ya como líder, pero tenemos la ventaja porque somos pequeños. Si soy un, si soy un equipo de 300 miembros, no puedo hacer eso a los 60 años. Puedo saberlo. Conozco a todos por su nombre, así que puedo hacerlo. Eso es muy crítico para nosotros.

Sí. Bien. Y la otra cosa en las ventas, el mayor error que he cometido en el pasado es contratar a un equipo con una cuota de equipo es porque un gerente siempre dice, escucha, a mi equipo no le va bien y bla, bla, bla. Soy responsable de ello. Pero entonces siempre haces la pregunta que, como, ¿qué estás haciendo? Bien.

Luego vaya a vender si su equipo no se está vendiendo. Entonces, lo que hemos hecho es lo más importante que hemos aplastado como una tala de liderazgo. Todos los que veo en ventas. Primero se encuentra con su cuota de un millón de dólares, luego se ha ganado el derecho de tener otra persona para hacer la cuota con usted. Eso realmente ha funcionado para nosotros porque ahora todos se apresuran porque saben que, está bien, escucha, si realmente tengo que crecer, primero necesito vender.

Porque ese es el error que cometimos el año pasado. Nos gustan primero los gerentes de equipo de contratación.

(29:33) Jeremy AU: Lo interesante es que estamos comenzando a hablar un poco sobre la incorporación y la capacitación de estas ventas. Entonces, desde su perspectiva, ¿cómo lo haces? ¿Qué es lo correcto? ¿Qué debe evitar? El

(29:43) Grace Sai: La parte de capacitación técnica debe hacerse.

Entonces usamos MEDPIG como marco. Antes de esto, estábamos usando Bent como marco. Entonces todos tienen que ir a eso, incluidos los fundadores. Me tomó, no sé, 50 horas para pasar por eso. Y luego, ya sabes, pase por la capacitación de Hubspot, la capacitación del producto, la parte de demostración, y luego tendrían que demostrar a uno de los fundadores y realmente haríamos un juego de roles en nuestro caso.

Seríamos principales oficiales de sostenibilidad y asaríamos la mierda de la persona. Y he hecho llorar a la gente durante las demostraciones internas, ¿verdad? Y eso es, eso dice mucho sobre la presión que enfrenta AES porque, ya sabes, se enfrentan a todo tipo de personas, personas agradables, no personas agradables, solo tienen que estar preparados para eso.

Así que somos, ya sabes, ser más agresivos a propósito. Y luego, después de eso, tienen que sombra un par de veces para AES antes de su primera demostración real. También damos oportunidades para que los BDR sean promovidos en AES porque sí, al menos han hecho ese tipo de llamada de calificación. Entonces

(30:44) Ajay Bulusu: Para nosotros, nuevamente, un producto técnico por naturaleza.

Entonces, lo que hemos hecho mucho servicio propio. Quiero decir, todos nosotros, como ser ex ingenieros de productos, hemos construido muchos recursos similares en casa. Por lo tanto, pasan por algo llamado cuadernos que hemos construido y muchas llamadas y grabaciones de gong que hemos hecho como buenas y malas llamadas de ventas.

La mayoría de nuestra gente tiene experiencia en el dominio. Quien sea los cuatro, ya vendieron parte de la tecnología de ubicación. Como digamos que quiero vender el módulo de enrutamiento. Ya vendieron mucho enrutamiento en el pasado. Idealmente no hemos contratado. Solo hay una persona que probamos y experimentamos como dije. Entonces, para eso, como incluso los entrenadores fundadores y deberían, hacen muchas sombras.

Esa es la única forma de aprender. Puedo darles muchos libros, mucha teoría, pero hasta que se sientan en a. Live Llame y se asa como, en realidad ni siquiera yo, el verdadero cliente, no aprenderán a vender. Así que damos un poco de las cuentas de autoviso más bajas, las llamamos. Iniciarlos con otro representante de ventas experimentado en el lado de

(31:37) Grace Sai: Ayuda.

El error común para los fundadores por primera vez es que contratamos rápido y disparamos lento, ¿verdad? Mientras que el reverso debe hacerse, ¿verdad? Más alto, lento, pero fuego rápido. Eso es casi siempre cierto, pero ahí

(31:48) Ajay Bulusu: también son excepciones. No es bueno hacer, pero estás dirigiendo un negocio y es difícil, ¿verdad?

Así que en realidad solo hemos sido como un rápido rápido y fuego ultra lento, ni siquiera lento porque yo era como, simplemente no nos gusta disparar. No es algo agradable para nadie. Pero desafortunadamente en el mundo de las ventas, es muy cierto para nosotros como fundadores por primera vez, como si fuera como darnos nerviosos en el estómago.

Para hacerlo. Pero ahora sabemos que es una parte y un paquete,

(32:13) Grace Sai: Sabes, puedes ensayar disparando justo en frente del espejo, pero también no, ninguna terminación debería ser una sorpresa. En ambos lados, cuando una terminación de disparo es una sorpresa para cualquiera que no haya hecho, ¿verdad? Debería conducir hacia un evento no sorpresa.

(32:29) Jeremy Au: Lo tengo. Sí, he pasado por ese mismo entrenamiento. Hice que alguien me grabara y tuve que despedir a alguien varias veces hasta que no fui al punto en que era profesional y amigable, ¿verdad? Pero creo que hablemos como resultado, rendimiento, ¿verdad? Pero, ¿cuáles son los errores evitables que cree que las ventas deben evitar desde su perspectiva?

Quiero decir, obviamente bajo rendimiento y no golpear la cuota es el mayor error, pero soy un poco curioso. ¿Cuáles son los errores comunes que crees que conducen a esa situación?

(32:54) Ajay Bulusu: Creo que para mí, como el número uno es más prometedor bajo entrega. Ese es uno que he visto en las llamadas. Como estás desesperado por vender, dirás cualquier cosa en la llamada, ¿verdad?

Sí, está hecho. Como, ya sabes, sí, puedo hacerlo. Y luego vuelves al producto y dices, ¿se puede hacer esto? Eso no debe hacerse en absoluto. En realidad, te contratan para vender algo que ya se vende idealmente, ¿verdad? Es el trabajo de un fundador vender algo que no existe. Al igual que todo el falso hasta que hagas que no debería ser para vendedores.

Esa es una regla número uno porque eso también. Lo que hace, crea mucho ruido en la compañía en la etapa temprana, porque de repente alguien dice, oye, escucha, si construyes esto como una función, el cliente me dijo que me pagaré 5 millones como ejemplo. Ahora, como fundador, dices, oh Dios mío, ¿en serio? Intentaré hacerlo.

Por lo tanto, está creando gran parte de esta corriente subterránea y ruido, mientras que no es una venta corta. Ese es uno. Por lo tanto, los vendedores inicialmente deben ser contratados para vender algo que ya está vendiendo. Y es por eso que el fundador deja que las ventas son muy críticas porque tienes que llamar al BS en algún momento y escuchar, ya he hecho esto.

Entonces, si ya me estás diciendo que esta característica ya me preguntó el año pasado sobre esto, para que no te pagarán. Esa es una cosa muy crítica. Otro error que pueden cometer es la venta de un mejor producto que el que existe en el mercado. Tienes una característica que no existe en un jugador muy establecido.

Pero tienes miedo. No tienes confianza en la llamada de ventas que escucha, hermano, puedo hacer esto por ti. Eso es un gran y confía en mí como comprador, lo leeré porque he comprado suficiente software en mi vida. Así que sé que cuando un vendedor no es asertivo en la llamada, oye, este producto, ellos mismos no tienen confianza.

Por lo tanto, debe ser crítico que represente a la marca, la empresa y el producto. Incluso si su producto apesta en la llamada, debe tener mucha confianza. ¿Bien? Por lo tanto, estas son las únicas dos cosas que he visto que pueden hacer o romper un trato. Si, creo

(34:34) Grace Sai: Para nosotros, creo que las ventas son más ciencia que el arte seguro.

Entonces, por ejemplo, para nosotros, la tasa de conversión de demostración a cerrar una es del 26%. Entonces, por cada cuatro demostraciones y él, uno ganará, ¿verdad? Entonces con eso. En mente, entonces, ya sabes, si tienes un 1, 000, 000 trimestre, necesitas construir una tubería 4, 000 y 000 para que realmente alcances ese 1, 000, 000 trimestre. Por lo tanto, es muy matemático desde una perspectiva de construcción del embudo.

Y luego, porque muchos vendedores son personas muy optimistas, ¿verdad? Son muy parecidos a Farty y muy creativos y muy optimistas y, a veces, se desvían de las matemáticas. Entonces, ya sabes, siempre necesitamos volver a los datos. Y creo que el segundo sería que no se realice suficiente descubrimiento antes de lanzar el producto o antes de lanzar la solución, porque te emociona tanto que tienes un producto mejor de 10 x y luego saltas.

Y todavía comete ese error, ¿verdad? Porque estoy tan emocionado

(35:30) Ajay Bulusu: sobre la plataforma. Dices, oh, si descubro demasiado, me enojo. Están aburridos. Me gusta, no quieren comprar. En realidad quieren hablar, ¿verdad? Deberías crear fricción. Ese es otro punto en el que tenía razón. Si lo hace, si tiene un proceso de ventas sin fricción, significa que tiene un.

Proceso de rotación sin fricción también. Bien. Cualquier cosa fácil de comprar es fácil de desechar. Por lo tanto, es extremadamente crítico agregar descubrimiento y fricción desde el primer día. Tres agregando a eso, por favor discuta los comerciales. Estás allí para vender, no para cotillear la llamada, ¿verdad? Si no te siente incómodo, lo que está en la primera llamada, no es lo correcto de ventas, porque he visto que de lo contrario tres, cuatro, cinco llamadas, pilotos gratuitos.

Entonces todavía no ha mencionado exactamente cuánto le costaría. Entonces estás configurando un punto de referencia incorrecto. Así que ese es también otro error que he visto a los vendedores.

(36:16) Jeremy Au: La última pregunta para los dos es haber habido momentos específicos de, el coraje o valentía que has visto de tus representantes de ventas que te hicieron ir como, "wow, esto es algo que respeto"?

(36:28) Grace Sai: Sí, muchas veces, y esa es la parte divertida de ser fundador. Realmente ves estos momentos en el equipo. Hubo un momento en que hubo un cambio de prioridad y el proyecto se retrasó. Puede ser desmoralizante, pero en lugar de depositar, le dijo a mi cofundador y a mí lo que sucedió y cómo volvería a compensar la brecha. Es inmediatamente que se recuperó de algo en lo que estaba personalmente más otorgado que nosotros.

(37:31) Ajay Bulusu: Impresionante.

(37:31) Jeremy AU: Muchas gracias. Me encanta resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esto. En primer lugar, muchas gracias por los dos comparten sobre sus viajes, sobre lo que lo inspiró a construir las compañías que ha hecho, una en tecnología climática y otra en la próxima generación de mapeo.

Creo que fue fascinante escuchar no solo las cosas buenas, ya sabes, las rondas de financiación, etc. Así que muchas gracias por ser auténtico y compartir sobre eso. En segundo lugar, muchas gracias por compartir sobre lo que yo llamo los principios de gestión, estructura de compensación sobre cómo ha logrado construir estos equipos de ventas, contratarlos, así como para asegurarme de que golpeen o superen una cuarta parte.

Así que pensé que era realmente una clase magistral fuerte sobre cómo diseñar eso. Como fundador, pero también creo que buenos consejos para futuras ventas también. Por último, muchas gracias por compartir, creo que los momentos de valentía para personalmente como fundador, así como las historias de sus equipos. Pensé que era interesante escuchar sobre los atributos que estás buscando.

Hambriento. Competitivo, ambicioso, y yo también me recuerda a los dos también en persona. Pero creo que es realmente sorprendente porque, ya sabes, a pesar de que estamos hablando de la transición de las ventas de los fundadores a los equipos de ventas, la verdad es que, incluso en esta etapa, ambos todavía están haciendo múltiples llamadas de ventas a la semana, pase lo que pase.

En aras de las ventas, en aras de la autenticidad, porque amas al cliente y porque tienes que descubrir el marketing y el producto también. Entonces, en esa nota, muchas gracias por compartir sus viajes y experiencia de todos nosotros.

(39:03) James Gilbert: Gracias por sintonizar la serie especial de inicio del pronóstico de crecimiento de Asia.

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Nos vemos muy pronto.