No hagas preguntas estúpidas frente a aprendizaje y humildad de alto rendimiento - E448
"La realización clave aquí es que quería ser un alto desempeño. Su objetivo era sobresalir en los dominios en los que soy bueno y decidí conscientemente en qué áreas no me enfocaría. Me di cuenta de que cualquiera que elija ser un de los mejores artistas no nació. CFO, vendedores, contadores, CEO y fundadores. - Jeremy au
"Habíamos pasado por alto el comportamiento orgánico de las personas y el verdadero viaje a lo largo de los años, que a menudo permanece fuera de nuestra visión y conciencia. Su historia privada de cultivo de un aficionado a un experto requiere humildad para comprender que no sabe todo y que el coraje para mostrar vulnerabilidad. Muchas personas en el mundo lo verán haciendo preguntas y pensar menos de usted, lo que hace que sea natural. Los equipos donde hacer preguntas es la norma cultural ". - Jeremy au
"Es importante establecer un código de conducta explícito en su equipo que fomente hacer preguntas. Cuando se una a un nuevo trabajo o entorno, generalmente hay un período de relajación social en el que hacer preguntas es más permisible. Aproveche este tiempo. Haga tantas preguntas como sea posible cuando comience un nuevo trabajo, se una a un nuevo país o comienza un nuevo proyecto. Incluso a medida que este permiso social se desvanece, continúe haciendo preguntas a usted mismo. - Jeremy au
Jeremy Au reflexiona sobre el poder transformador de hacer preguntas al compartir sus experiencias profesionales personales. Él revela cómo una experiencia temprana en el ejército que trabaja para un jefe que desanimó las preguntas moldeó su enfoque inicial de liderazgo y masculinidad. Tuvo que enfrentar una experiencia de pasantía fundamental en la que no hacer preguntas casi descarrilaba su carrera para aprender la importancia de transformar la retroalimentación en el crecimiento. Reconocer lo que no sabemos y ser valiente para enfrentar la vulnerabilidad social es clave para finalmente alcanzar un alto rendimiento.
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(01:49) Jeremy au:
Hoy, quiero compartir sobre la importancia de hacer preguntas y cómo puede hacer o romper su carrera. Cuando era pasante durante mis años de pregrado, era esta persona que realmente estaba trabajando duro para asegurar esa oferta de regreso. Estaba en un proyecto, estaba en un país diferente, estaba trabajando muy duro.
Y recuerdo que teníamos este punto de check-in, a mitad de camino con mi supervisor para ver cómo estaba. Así que allí estaba en un tren, y el supervisor básicamente dijo: "Oye, lo que he notado es que no haces preguntas, ¿verdad? Así que me di cuenta de que eres un genio o eres tonto. Creo que sé cuál eres".
Esa era la esencia de lo que dijo. Recuerdo estar muy sorprendido y sorprendido porque podrías leer entre líneas y básicamente estaba diciendo como, oye, no estoy haciendo preguntas. Por lo tanto, soy ignorante y no estoy llenando mi cerebro con conocimiento. Entonces dicen que soy tonto, por lo tanto, no voy a ir bien en esta pasantía porque no estoy modelando los comportamientos que quieren.
Y luego no voy a obtener esta oferta de trabajo, así que mi carrera se descarrilará y soy un ser humano horrible, bla, bla, bla, ¿verdad? Entonces, todas estas cosas se sintieron como un momento horrible en ese momento. No sabía qué decir. Y como una persona cautelosa, cautelosa y conservadora, le dije que me respondería y pensaría en sus comentarios.
Cuando llegué a mi habitación de hotel, estaba pensando en lo que iba a hacer, el recuerdo que realmente apareció para mí en realidad fue un flashback para mi experiencia en el ejército, que fueron aproximadamente cinco años antes de esta experiencia universitaria.
En otras palabras, tenía 23 años durante esta pasantía y recordaba un recuerdo de mis años del ejército. Yo era un joven de 18 años aprendiendo. Es un entorno muy difícil. Estás aprendiendo sobre armas y marcha y navegación en los sistemas de jungla y mortero y cosas de pelotón.
Así que recuerdo que estaba informando a este comandante que permanecerá en el anonimato. Y básicamente, haría preguntas. Y luego la persona dará este tipo de respuesta ligeramente loca, pero posiblemente creíble. Y luego sería como en esa fase donde era como procesar si es cierto o no, no estoy seguro. Quizás lo tome como verdad.
Luego, en el momento de ver mi cara cuando estoy procesando esta respuesta, el comandante básicamente decía: "Ah, las preguntas estúpidas obtienen respuestas estúpidas". Lo que eso significaba era que sentía que mi pregunta era tonta, por lo que me dio una respuesta tonta que era casi familiar y al ingestión, revelaría el truco del mago y no sé, tirar de la alfombra. Así que básicamente vio mi pregunta. Sintió que era una pregunta tonta que obviamente sabía la mejor respuesta. Me alimentó con una mala respuesta, y luego, en el momento de Jeremy, cuasi procesando la respuesta, él sería como un mago y separaría las cortinas y dice: "¡Ajá! Le di la respuesta equivocada y que eres un fanático de incluso tratar de hacer una pregunta que todos deberían saber, o que ni siquiera deberías molestarte en tu rango, y soy básicamente un ser humano superior, y estoy educando a ti que no debes hacerte las preguntas en el futuro".
Fue solo en ese momento que me di cuenta de cuánto se había codificado esa capacitación en mí mismo, donde básicamente había un modelo de masculinidad y liderazgo en el que no hacía preguntas porque una persona inteligente que sabe todo sabría todas las respuestas y, por lo tanto, no haría preguntas. Y, por lo tanto, su trabajo es sonar inteligente todo el tiempo y, por lo tanto, no hacer preguntas. Eso realmente me sacudió.
(04:57) Jeremy au:
Y, al día siguiente, tuve que volver a él y compartí sobre esta experiencia con él en un alto nivel. Y le dije: "Oye, lo que voy a hacer de manera diferente a seguir adelante es que voy a aprender a hacer más preguntas, una. Y dos, estaré estructurado". Así que no haría preguntas en respuesta a su tarea de inmediato, que era su enfoque preferido, pero que me diría lo que tenía que hacer. Y luego me sentaría y lo procesaría durante 10, 20 minutos, y luego le respondía con las preguntas que tenía que luego podía abordar y asegurarme.
Y así, el tipo de preguntas, por supuesto, que normalmente la gente hará después de los entregables de trabajo, algo así, ¿sabemos cuándo lo necesitas? ¿Cuál es el formato que tienes? ¿Por qué estamos tratando de lograrlo? ¿Cuándo lo necesitas? ¿Hay algún proceso de cómo lo haría? ¿O algún recurso en particular al que desee señalarme? Esos son todo el tipo de preguntas estándar, tal vez, sobre la refinación del producto de trabajo. Pero, por supuesto, otras preguntas son más sistemáticas. ¿Quién es el cliente? ¿Qué están tratando de lograr? ¿Qué no entendemos? Ese fue en realidad el comienzo de una fase muy importante para mí porque eventualmente lo haría mucho mejor para la segunda mitad de mi pasantía. Aseguraré la oferta de regreso. Y esta lección se quedó conmigo para todos los trabajos de los que he sido parte.
La realización clave aquí es que en primer lugar, quería ser un mejor desempeño, quería elegir los dominios en los que soy bueno, y quiero elegir los dominios en los que elijo no ser buenos de manera efectiva. La segunda cosa que me di cuenta es que cualquiera que elija ser un mejor desempeño no nació como un alto desempeño. No ves a un bebé despertarse por la mañana y decir: "Wow, soy fantástico en el modelado de Vlookup y Excel y haciendo cálculos financieros". Quiero decir, no tienen esa capacidad porque "Tabula Rasa", lienzo en blanco, comienzan de esa manera y luego las personas aprenden y luego se convierten en grandes CFO, grandes vendedores, grandes contadores, grandes CEO, grandes fundadores. Entonces, las personas tienen ese proceso donde aprenden y se convierten en un alto desempeño con el tiempo.
Por lo tanto, aprender es un diferenciador clave entre alguien que comienza desde cero, que se convierte en un artista promedio, por debajo del intérprete promedio o de alto rendimiento. Para aprender, debe aprender lo que sabe que no sabe. Hay muchas cosas en la vida que sé que no sé. Por ejemplo, en este momento, sé que no conozco a la población de Argentina fuera de mi cabeza. Sé que no sé cómo hornear un pastel. Sé que no sé cómo hacer malabares. Así que hay muchas cosas en la vida que todos sabemos que no sabemos, por lo que lo dejamos de lado porque hay otras cosas que hacer o como parte de un viaje de aprendizaje. Por ejemplo, cuando nos unimos a un nuevo trabajo, sabemos que no sabemos quién es el jefe. Sabemos que no sabemos cómo funcionan los beneficios. Sabemos que no sabemos cómo funciona el ciclo de reembolso. Así que existe ese viaje de aprendizaje que es bastante fácil, relativamente, que reconocemos.
(07:29) Jeremy Au:
El corolario de eso es que también hay cosas que no sabemos que no sabemos. Otra forma de decir esto es que hay incógnitas desconocidas, que las cosas que las personas ni siquiera tienen la mentalidad para entender que no entienden. Entonces, todos los momentos en los que hay cosas que nunca supe que no sabía. Estos a menudo llegan en momentos de casualidad o alguien que me estaba educando o conociendo a alguien interesante que tiende a ser un experto. Y abren mis ojos a un nuevo horizonte, un nuevo conocimiento vertical que personalmente nunca supe que existía.
Ambas cosas, aprendiendo lo que sabes, no sabes, así como aprender lo que no sabes que no sabes, requiere humildad. Requiere vulnerabilidad. Requiere demostrar que no sabes algo.
El núcleo de esto es que identificamos erróneamente la forma de un mejor desempeño versus el comportamiento orgánico de un mejor desempeño. La forma de un mejor desempeño es alguien que está en la cima de su dominio de conocimiento y, por lo tanto, saben mucho. Parecen estar enseñando, parecen estar compartiendo su conocimiento, por lo que no parecen hacer preguntas. De hecho, parecen estar proporcionando respuestas. Por lo tanto, queremos modelarlos y emularlos porque queremos el mejor desempeño, por lo tanto, queremos compartir respuestas en lugar de ser alguien que hace preguntas.
Sin embargo, habíamos pasado por alto su comportamiento orgánico, su verdadero viaje a lo largo de los años anteriores a eso sucedió fuera de nuestra visión, fuera de la conciencia, que está en su historia privada, que se trata de cómo crecieron de un aficionado a un experto. Eso requiere la humildad para entender que no entiendes todo, así como el coraje para demostrar que eres vulnerable. Debido a que hay muchas personas en el mundo que te verán haciendo preguntas y decir, apestas. Entonces es naturalmente aterrador. Y es totalmente comprensible tener miedo de hacer preguntas porque el mundo lo penaliza de alguna manera, socialmente, por hacer preguntas. Es por eso que me parece personalmente muy importante ser parte de los equipos donde es la norma cultural hacer preguntas. La cultura tiene que promover activamente el aprendizaje continuo porque la base social predeterminada es: "No quiero escuchar lo que está haciendo. No tengo la energía o el esfuerzo para responder a sus preguntas. No haga preguntas. Vaya a hacer las cosas en función de mi instrucción".
Entonces, como persona junior, siempre desea ser parte de los equipos e informar a los gerentes que le permiten hacer preguntas porque esa es la única forma en que puede crecer y, por lo tanto, ser mejor y más hábil y, por lo tanto, se promueve con el tiempo. Si no está interesado en hacer preguntas a un nivel fundamental, entonces probablemente esté en el trabajo equivocado. A medida que aumenta la escalera profesional, se vuelve aún más importante que elija modelar hacer preguntas porque, como jefe, tiende a saber más, pero aún debe hacer preguntas porque es un modelo de comportamiento a seguir para los otros miembros de su equipo hacer preguntas.
(09:55) Jeremy au:
Es importante establecer un código de conducta explícito en su equipo que esté bien y alentar a hacer preguntas. Recuerdo que cuando estaba en Bain, los consultores asociados se llamarían AC1, consultor asociado 1, para el año 1 y AC2 para consultores asociados en el año 2. La broma era que había un momento en que eres un AC Zero. En otras palabras, eres un nuevo carpinero. Ese fue el mejor momento para hacer tantas preguntas que tenga, porque había un permiso social que durante este período de tiempo, su trabajo es aprender todo lo que pueda. Entonces, cuando te unes a un nuevo trabajo, cuando te unes a un nuevo entorno, siempre existe esa relajación social donde se vuelve mucho más permitido hacer preguntas. Entonces debes aprovecharlo. Debe hacer tantas preguntas como sea posible cuando comience un nuevo trabajo, cuando se una a un nuevo país cuando comience un nuevo proyecto, haga tantas preguntas como pueda por adelantado, porque eso es realmente importante, e incluso cuando el permiso social comienza a derribar de alguna manera, debe continuar haciendo preguntas y hacer esas preguntas a usted mismo y al equipo para que esté aprendiendo continuamente y presionando el límite.
Un contraargumento es que hay un costo de hacer preguntas. En otras palabras, cuando hace preguntas, alguien por ahí tiene que responder a su pregunta, por lo que pueden verse a presión, no quieren hacerlo, se irritaron. Entonces, de nuevo, ¿quieres soportar ese costo de hacer preguntas? Mi respuesta a eso, por supuesto, es que tienes que hacer preguntas, pero las respuestas no necesariamente provienen de un compañero de equipo. Podría provenir de otros colegas. Podría venir de AI. Podría venir de Google. Podría provenir de los libros, pero es importante hacer siempre preguntas y responderlas usted mismo y no necesariamente aprovechar a los humanos individuales y hacerlos y regañarlos, molestarlas, pero ser socialmente consciente lo suficientemente consciente de ello es que continúa teniendo el espíritu continuamente haciendo preguntas y obteniendo respuestas continuas de quien sea o donde sea más fácil y más rápido.
(11:38) Jeremy au:
En conclusión, hacer preguntas es crucial para el crecimiento personal y profesional. Es comprensible tener miedo, mostrar su ignorancia. Póngase en contacto con su coraje interior para dar un paso adelante y hacer esas preguntas. Modele un espíritu de hacer preguntas continuas para su equipo y para usted. Nunca penalice a alguien más por hacer una pregunta. Abraza el poder de saber que no sabes cosas.
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