Janson Seah: robo de tiempo y gestión de la fuerza laboral de cuello azul, selección de mercado y entrada y crecimiento dirigido por productos versus movimiento del mercado-E355
“We first look at it from a systems perspective, compare it with office workers or white-collar workers where a lot of the management is outcome-based. Unfortunately for a lot of the frontliners, the key bulk of their remuneration is time-based or what we call output-based remuneration. What happens is that every additional hour, every additional minute is paid hours in that sense. Because of that, there is going to be some incentivization, to lean on the side of gray. I wouldn't say it's stealing Intencionalmente, a menos que haya un mal actor involucrado, pero es maximizar la economía del interés personal en lo que se le paga más. - Janson Seah
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"Hablamos primero sobre las personas en términos de base de clientes. Y luego, en segundo lugar, hablamos de los actores individuales y las personas en la organización. Lo que también nos dimos cuenta es que los diferentes niveles de personas buscan diferentes valores de productos al usar un producto. Algunas personas están las ganancias de productividad inmediata. Eso es lo que consideramos las ganancias de productividad en términos de los trabajos que se realizarán en el lado de las cosas. La segunda capa que vemos es más de la venta de negocios de la empresa. Trabajo y proporción de ingresos. - Janson Seah
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"En términos de producto, no creo que haya una gran diferencia para nuestros clientes más grandes o clientes más pequeños. Tenemos un producto principal. Somos una empresa SaaS. No hacemos proyectos de implementación específicos y personalizados. Pero desde la perspectiva de diseño, debido a que estamos trabajando con muchos más frontes, muchos más mayores, por ejemplo, por ejemplo, en F & Bs, usted es un Singapore, lo que viene a las aletas de la muelga de esa responsabilidad. Indonesia, también debemos tener en cuenta las especificaciones de los teléfonos móviles o la velocidad de Internet.
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Janson Seah , cofundador de Staffany , y Jeremy Au hablaron sobre tres temas principales:
1. Robo de tiempo y gestión de la fuerza laboral de cuello azul: Janson compartió la dinámica de la gestión de trabajadores de cuello azul e introdujo el concepto de "robo de tiempo" y sus implicaciones en la productividad, la responsabilidad y las estructuras de incentivos en las organizaciones. Hizo hincapié en la necesidad de un enfoque reestructurado para la gestión de la fuerza laboral, centrándose en recompensas y resultados basados en el rendimiento en lugar de únicamente en las métricas basadas en el tiempo. Él cree que este enfoque motivará a los empleados a tomar posesión de su trabajo y conducir a mejores resultados tanto para los empleados como para la organización.
2. Selección y entrada del mercado: Janson destacó los desafíos involucrados en la expansión en varios países del sudeste asiático. Hizo hincapié en la importancia de comprender las características distintas de los diferentes segmentos de los clientes, especialmente las pequeñas y medianas empresas (PYME). Señaló que muchas pequeñas empresas en los mercados en desarrollo pueden no tener la infraestructura tecnológica para manejar soluciones de software grandes y complejas que prevalecerían en los Estados Unidos.
3. Motion de crecimiento dirigido por productos versus movimiento del mercado: Janson explicó las complejidades de implementar estrategias de ir al mercado en la región. Hizo hincapié en que las estrategias de crecimiento dirigidas por productos en los EE. UU. No se traducen de manera efectiva en varias industrias y geografías en el sudeste asiático, a diferencia de lo que puede leer en un subsack de un fundador o VC estadounidense. También enfatizó la importancia para comprender las condiciones del mercado local, las preferencias de los clientes y las prácticas comerciales, que a menudo requieren un enfoque más práctico basado en relaciones que el que podría ser típico en los Estados Unidos.
También hablaron sobre cómo las normas culturales y operativas influyen en las estrategias comerciales, la necesidad de digitalización y herramientas de gestión eficientes en las PYME, la relación entre la tecnología y el trabajo humano, y el papel crítico del liderazgo en la escala de un negocio.
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(02:13) Jeremy au:
Hola, Janson, feliz de tenerte en el programa. Tuvimos un almuerzo maravilloso, y como dije, tuvimos que hacer un podcast y compartir algunas de las ideas de las que hablamos. Entonces Janson, ¿podrías presentarte muy rápido?
(02:24) Janson Seah:
Oye, Jeremy. Encantado de conocerte de nuevo después de tanto tiempo.
(02:27) Janson Seah:
Soy Janson, uno de los cofundadores de Staffany, y comencé mi viaje en tecnología porque tuve la oportunidad de estar en los Estados Unidos bajo el programa NUS Overseas College. Y tuve la oportunidad de tropezar con la escena de inicio de tecnología que trabajaba bajo la tutela de mis mentores de Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg y todo, y ahí fue donde me mordí cómo la tecnología podría ser un habilitador tan clave para resolver grandes problemas en el mundo.
Comencé Staffany porque antes de aventurarme en tecnología entre el momento en que todos los chicos singapurenses sirvieron al Servicio Nacional Militar a la Universidad, hay un período de brecha en el medio. Y lo que sucedió durante ese período de brecha fue que solía trabajar en una comida y bebidas en un restaurante. Y solía hacer todo, desde elegir el sistema de punto de venta, elegir estar de barril, servir a los clientes, limpiar los baños.
(03:16) Janson Seah:
Y comencé el personal porque enfrento un problema personal de administrar trabajadores por hora. Y en ese momento, a pesar de que tenemos una tecnología realmente buena tratando con otras partes de los procesos comerciales no hubo nada diseñado específicamente para trabajadores por hora, trabajadores de cuello azul, trabajadores de primera línea.
Muchas herramientas se centrarán en el collar blanco, para los trabajadores de oficina, para las compañías más grandes. Pero lo que vemos es que hay una gran brecha en términos de producto a medida para trabajadores por hora. Y es un poco irónico porque los trabajadores por hora, los trabajadores de primera línea, en realidad son la mayor parte de nuestra fuerza laboral, donde, si hoy viajaba entre elegir a sus hijos o en absoluto, apuesto a que realmente está interactuando con muchos más trabajadores de primera línea en los cafés, en las estaciones de gasolina, en las salidas minoristas, en los centros de cuidado infantil y qué no. Así que creo que este es un problema realmente significativo para que nuestro equipo resuelva y, por lo tanto, cuando estaba en esta universidad en el extranjero de NUS con mis compañeros fundadores Kaiyi, Jeremy y Eugene, formamos un equipo juntos para comenzar a jugar sobre este problema, mientras que en los EE. UU. Y trajeron un poco de esa cultura tecnológica inspirada en el área de la bahía para iniciar nuestra propia nueva empresa llamada Staffany aproximadamente cuatro, cinco años.
(04:25) Jeremy Au:
¿Cómo te encontraste con este problema personalmente?
(04:28) Janson Seah: Entonces, cuando administraba el bar, tuve que lidiar con muchos trabajadores de Audi, especialmente los temporizadores. Y en ese momento, las herramientas del comercio eran realmente básicas. La mayoría de las cosas aún son hoja de cálculo. Algunos de los lugares todavía están usando tarjetas de perforación o sensores de huellas digitales y otras cosas. Y personalmente, desafortunadamente tuve el privilegio de atrapar a uno de mis empleados que intentaba hacer trampa a la hora.
(04:50) Janson Seah:
Lo llamamos robo de tiempo en la industria. Básicamente, lo que sucedió fue que se supone que debemos abrir el restaurante a las 4 o 5 pm para configurar el área, hacer un trabajo de preparación, preparar el bar y otras cosas. Pero lo que sucedió fue que el personal que estaba a cargo de abrir la tienda no estaba allí, pero afirmó que estaba allí, y envió a WhatsApp Group, y es como, oye, las cosas están en ese día en sí, en realidad, estaba cerca del bar. Así que bajé al bar, miré por la ventana y estaba cerrado. Nadie estaba adentro.
Sabes, abrí el bar, entré, me senté, y luego me agarré una pinta y esperé a que ese personal entrara lentamente para trabajar. Entonces, lo que me di cuenta rápidamente fue que gestionar a los trabajadores por hora, debido a las herramientas del pasado que usamos, dan como gran parte de lo que llamamos, o que físicamente tiene que estar allí, mirar CCTV y ese tipo de flujos de trabajo de microgestión y creemos que el futuro del trabajo no debería ser un caso tan pequeño donde hay tal problema.
(05:37) Janson Seah:
La increíble capacidad de digitalizar, las nubes habilitan dichos procesos y tener una mejor gestión de la fuerza laboral que no sea solo en la gestión del personal, sino también en mejorar otros resultados comerciales como la productividad, los costos laborales y otras cosas.
(05:50) Jeremy Au:
Me gusta el tiempo de frase Taft. ¿Qué es Time Taft y cómo se desarrolla desde tu perspectiva? Es como una novela de ciencia ficción
(05:55) Janson Seah:
El robo de tiempo básicamente significa que no es realmente tan complicado. Básicamente, es cuando se le paga por hora, se registra más temprano o se apaga más tarde, a pesar de que no está en el turno o contribuye a trabajar. Y a veces es ambiguo. A veces no es robo de tiempo. A veces, el personal está allí haciendo esa hora extra. Y debemos recompensar al personal por sus horas también. Entonces, en Staffany, protegemos ambos lados de los dueños de negocios y los empleados. Si los empleados llegaron temprano, podemos solicitar que este sea un turno temprano o que estas son horas adicionales para las que están trabajando con los motivos de los propietarios de negocios. Y en este caso, el robo de tiempo, con suerte, se minimizaría en la industria que servimos hoy.
(06:33) Jeremy au:
¿Cómo piensas por qué sucede esto desde tu perspectiva?
(06:36) Janson Seah:
Primero lo analizamos en una perspectiva de sistemas, lo comparamos con los trabajadores de oficina o los trabajadores de cuello blanco, donde gran parte de la gerencia se basa en los resultados. Desafortunadamente para muchos de los delanteros, la mayor parte de su remuneración se basa en el tiempo o lo que llamamos remuneración basada en la salida. Entonces, lo que sucede es que cada hora adicional, cada minuto adicional se paga horas en ese sentido. Y debido a eso, habrá alguna incentivización para apoyarse en el costado del gris. Y no diría que está robando intencionalmente, a menos que haya un mal actor involucrado, pero está maximizando la economía de un interés personal sobre lo que se le paga más.
(07:14) Janson Seah:
Y lo que sentimos muy firmemente que en nuestro viaje y cosas, y en los últimos cinco años, es que estamos tratando de alentar a la industria a alejarnos de una hoja de tiempo puramente de compensación basada en el tiempo para recompensar a las personas por los resultados basados en el rendimiento.
Y es por eso que, ya sabes, una de las cosas en las que hemos estado trabajando mucho es ¿cómo podemos gamificar el trabajo? ¿Cómo podemos recompensar a los trabajadores por lograr objetivos como alcanzar su objetivo de ventas para el día? ¿Cómo podemos saber, recompensar a los trabajadores por obtener esa revisión de cinco estrellas en Google para su restaurante que, ya sabes, cenamos, el miércoles?
Ese tipo de cosas son mucho más impulsadas por los resultados en lugar de conducir el tiempo. Y aunque somos la gestión de la fuerza laboral y todavía tenemos que medir el tiempo, creo que hay muchas oportunidades para que veamos a los trabajadores de primera línea gratificantes, trabajadores por hora basados en la producción, en función de los resultados más que solo en función del tiempo.
(08:02) Jeremy Au:
Creo que es interesante porque, ya sabes, el tiempo es como un recurso, ¿verdad? La forma en que lo definimos, especialmente como el tiempo de frase. Y obviamente está esta dinámica en la que hay una cantidad fija de tiempo que se está implementando, obviamente las 24 horas en el día. Ya sabes, generalmente ocho horas al día, por ejemplo, en algún trabajo.
¿Cómo piensas en eso? Dinámica, ¿cuánto cuesta la mejora de la productividad? ¿Cuánto es mejor contabilizar el tiempo?
(08:23) Jeremy au:
¿Estás de vuelta? Oh, ¿me extrañas? Hola. ¿Puedes oírme? ¿Puedes oírme? Hola. Hola. me escuchas? ¿Puedes oírme? Probar uno, dos, tres. Probar uno, dos, tres.
Sí. Hay mucho conocimiento de que estás compartiendo sobre la gestión de la fuerza laboral, especialmente a nivel de cuello azul.
(08:37) Jeremy Au:
¿Cuáles eran algunos mitos o conceptos erróneos que tenías? Porque, ya sabes, tuviste esa experiencia y luego comenzaste a construir esto en los últimos seis años. Así que obviamente hay una buena parte del tiempo.
¿Qué has aprendido en el camino?
(08:45) Janson Seah:
En realidad, lo que hemos aprendido en el camino hay muchas cosas que hemos aprendido en el camino. No creo que pueda cubrirlos a todos en este corto tiempo que tengo contigo. Pero una cosa que hemos aprendido realmente y que sentimos mucho es que realmente creemos que los trabajadores por hora son de manera que no hay muchas herramientas y recursos para ellos.
Y creo que hay mucho más que podemos hacer para empoderar a los trabajadores por hora en el futuro. También creo que no es culpa de los dueños de negocios. Creo que los propietarios de negocios están haciendo todo lo posible para proporcionar un ambiente de trabajo inclusivo y un mejor trabajo para los trabajadores de cuello azul. Solo creo que en este momento, se puede hacer mucho más en ambos lados, ¿verdad?
En el lado comercial de las cosas, ¿cómo podemos hacer más para los trabajadores por hora? Al mismo tiempo, ¿cómo pueden los trabajadores por hora también hacer más por las empresas? Para que al final del día, el negocio tenga éxito y luego es ganar para todas las partes. La segunda cosa que aprendimos muy rápido es que muchos de los productos diseñados para pequeñas empresas medianas no son como diría en este momento, al menos en el sudeste asiático no tan diseñados intencionalmente como tal vez grandes soluciones empresariales.
Así que vemos muchas oportunidades aquí para empoderar a pequeñas empresas medianas con presupuestos anuales más pequeños para empoderarlos para ser digitalizados y aprovechar el uso de la tecnología. Hacer mucho más con menos.
(09:58) Jeremy au:
¿Podría compartir más sobre lo que significa diseñar de manera diferente para una pequeña empresa media? Porque creo que algunas personas obviamente que son más nuevas verán esto como, está bien, B2B es B2B. Entonces ese es uno. Por supuesto, las personas son más de lo que obviamente lo mirarían más como, está bien, hay una diferencia, pero ¿cuál es esa diferencia que crees en el contexto del sudeste asiático para la gestión de la fuerza laboral?
(10:16) Janson Seah:
Nuestra opinión es que actualmente servimos mucho de lo que llamamos pequeñas empresas medianas a los clientes del mercado medio. Los gustos de la cadena de té de burbujas, como las cadenas de café Lee Ho, como Dimbula Coffee, conoces, cadenas de café locales como Ya Kun y todo. En esta categoría de empresas, una cosa que es bastante evidente es que, el número uno, no tienen un enorme presupuesto de digitalización anual de la forma en que las grandes empresas tendrían las grandes empresas, así que en ese sentido gran parte del alcance que podemos proporcionarlas debe ajustarse de una manera que sea única económica para sus presupuestos y implementación.
Entonces, si observamos el producto más empresarial donde los ACV son mucho, mucho más grandes, será un poco más poco práctico cruzar la puerta. Al mismo tiempo, gran parte de este mercado medio y pequeñas empresas medianas tienen la aspiración de esa digitalización. Y muchos de ellos son en realidad Forerunners.
Por ejemplo, creo que si vas a Yakun, verás que tienen su propia aplicación de pago que han desarrollado con otros socios que puedes ver directamente desde la aplicación. En realidad, muchos de estos mercados, pequeñas y medianas empresas buscan digitalizarse, pero a veces la conciencia sobre qué opciones están disponibles en qué etapa puede no ser completamente evidente para ellos.
Entonces, una cosa que rápidamente adaptamos y aprendimos es cómo podemos compartir más sobre las mejores prácticas. ¿Cómo podemos realmente traer conceptos que las empresas más grandes están usando? Por ejemplo, las cadenas de comida rápida que están usando conceptos como, oye, ¿podemos administrar nuestra fuerza laboral en un concepto llamado ventas por horas de trabajo o ventas por horario de hombre?
Necesito decir que cada vez que tienes un turno. Con respecto a los ingresos que obtiene, ¿qué tipo de costos laborales debería proyectar en el día a día? Entonces, ¿cómo podemos traer este conocimiento compartir esto a las personas pequeñas y medianas empresas y del mercado medio para decirles que, oye, en realidad, tales conceptos no son difíciles de implementar.
Es fácil saberlo, estar facultado y utilizar dichos marcos para que sus propios negocios aumenten la rentabilidad y los resultados comerciales.
(12:05) Jeremy Au:
¿Cómo resulta eso en términos de diseño de productos? Sabes, ¿es como diferentes colores de fuentes, tamaños de fuente? ¿Cómo aparece eso en términos de producto?
(12:13) Janson Seah:
En términos de producto, no creo que haya una gran diferencia. Para nuestros clientes más grandes o clientes más pequeños, en realidad es lo mismo. Cualquier producto para nosotros. Tenemos un producto principal. Somos una empresa SaaS. No hacemos proyectos de implementación personalizados específicos, pero desde la perspectiva del diseño porque estamos trabajando con muchos más delanteros, muchos más ancianos, por ejemplo, en F FMB, miras, en Singapur, ves a los ancianos con la peor parte de esa responsabilidad. Además, cuando servimos a clientes del sudeste asiático en Malasia e Indonesia, también debemos tener en cuenta las especificaciones de los teléfonos móviles o la velocidad de Internet y otras cosas. Por lo tanto, muchas veces nuestro diseño tiene que ser más ligero mucho más fácil de ser, lo que llamamos, implementamos, descargar, y esas son algunas de las cosas que necesitamos asegurar en nuestros procesos de diseño si se refiere a cómo es nuestro producto de SMB similar al producto Enterprise.
(12:57) Jeremy Au:
Sí. Así que supongo que nadie gigabyte para descargar para el tamaño de la aplicación, supongo.
(13:01) Janson Seah:
Sí, eso va a ser bastante difícil, exactamente.
(13:03) Jeremy au:
Sí.
(13:03) Jeremy au:
Así que creo que lo interesante, obviamente, es de lo que estás hablando, ya sabes, obviamente personajes, ¿verdad? Por lo tanto, tiene el revestimiento delantero, tiene el gerente, tiene el gerente de una cadena de tamaño mediano, y luego también comenzó a hablar sobre, ya sabes, diferentes geografías.
Comencemos primero con los diferentes roles. ¿Qué crees que son las motivaciones, ya sabes? ¿Cuáles son los atributos clave que, ya sabes, cada una de estas personas o usuarios de clientes diferentes tiene para su aplicación?
(13:26) Janson Seah: Entonces, voy a romper las preguntas en dos partes. Hablamos primero sobre las personas en términos de base de clientes, y luego, en segundo lugar, hablamos de los actores individuales y las personas en la organización. Por lo tanto, observamos las personas para nosotros, lo que también nos damos cuenta es que hay diferentes niveles de personas que buscan un valor de producto diferente cuando usan un producto como cosas que primero hay personas que buscan ganancias de productividad inmediatas donde, oye, ¿puedo hacer mi programación y lista mejor, más rápido?
Y más transparente o visible. ¿Puedo hacer mi hoja de tiempo con mayor precisión y pasar menos tiempo durante la temporada de nómina? Eso es lo que llamamos, como, las ganancias de productividad en términos de los trabajos que se deben hacer del lado de las cosas. ¿Podemos hacerte más eficiente y productivo como organización? La segunda capa que vemos son más objetivos de resultados comerciales que tienen.
Los objetivos de resultados comerciales incluirían cosas como ganancias de productividad en términos de costo de mano de obra y relación de ingresos. Así que esa es una de las cosas que mencioné ahora en términos de, una métrica que el negocio quisiera rastrear la segunda área aquí que a la gente le gustaría rastrear, por supuesto, en términos de resultados comerciales, serán cosas como la tasa de deserción.
¿He pasado más tiempo reclutando y entrenando que hacer que las personas retengan, se queden y sean felices y funcionen mucho mejor? Así que ese es otro resultado comercial de que un conjunto diferente de personalidad perseguiría mucho más en comparación con solo las ganancias de productividad y o son métricas basadas en resultados más, como la productividad en términos de trabajo y relaciones de ventas, así como lo que llamamos, tasas de desgaste y tasas de retención y tales cosas así.
Otras cosas se agregarían capacidad y competencia agregada. Algunas personas, por ejemplo, algunas de las atracciones turísticas que buscan hacer cosas como crear su propio grupo de trabajo, donde pueden aprovechar dónde pueden entrenar y garantizar la calidad. Por lo tanto, un producto como Staffany podrá permitirle tener su propia piscina a tiempo parcial que cree.
Es un poco diferente de las agencias de terceros donde ya están utilizando para complementar su trabajo informal y su fuerza laboral. Debido a que sabes, lo que hacemos en Staffany es más una administración interna donde sus temporizadores, temporizadores completos y otras cosas se están gestionando en el sistema.
Entonces, cada una de estas capas en términos de creación de valor comercial, en términos de productividad, productividad en términos de que sepan, tiempo dedicado a ciertas acciones. Productividad empresarial, retención comercial, competencias centrales. Estas son las cosas que sabes, diferentes en términos de los diferentes ICP o personajes que están usando Staffand.
Ahora, hemos hablado de los diferentes usuarios en la plataforma NE del personal. Rápidamente vemos que nuevamente, el propietario del negocio generalmente se inclina hacia tal de estas métricas y este tipo de objetivos de productividad empresarial. Los gerentes, el de procesamiento de recursos humanos, el procesamiento de la hoja de tiempo de la nómina y otras cosas, el administrador de operaciones, les importa mucho más el lado de la productividad de las cosas.
Por lo tanto, el producto debe hacer tiempo para lo que les importa. Debe hacer el trabajo pesado para que simplemente hagan los controles de las discrepancias y otras cosas. Y NLD para los empleados de los trabajadores del cuello azul en este momento. Lo que requieren es un producto número uno que es muy fácil de usar, que realmente no necesita pasar por una incorporación complicada y otras cosas.
Confiabilidad necesita funcionar. No puede ser como, oye, no puedo registrar, por ejemplo. Y por último, pero no menos importante, la información. De sus datos de trabajo, por ejemplo, ingrese y salga o, o me gusta algún tipo de anuncios de las empresas o algunos de los turnos que han sido aprobados y con el tiempo deben ser retroalimentación para los empleados en tiempo real.
Por lo tanto, cada uno de ellos tiene que hacer los trabajos diferentes, ya sabes, JTBD y, ya sabes, controladores clave o palancas para obtener mucho valor del producto.
(16:27) Janson Seah:
Y por lo tanto, ya sabes, es un poco complicado cuando diseñamos nuestro producto para cada uno de estos diferentes actores.
(16:31) Jeremy Au:
Sí. Y hay una dinámica interesante aquí en la que hablaste, ya sabes, productividad, correcto. Y obviamente el valor de las mejoras de productividad en términos de, ya sabes, el costo de la misma. Entonces comenzamos a hablar un poco sobre la geografía también, ¿verdad? Y hablamos de esto en el pasado, que son diferentes geografías tienen diferentes costos de trabajo, ¿verdad?
Hay un PIB per cápita es obvio que obviamente se reduce al tamaño de su fuerza laboral para el collar azul y así sucesivamente. Entonces, ¿cómo piensas en eso? Ya sabes, como, ya sabes, la productividad versus, ya sabes, el costo de la mano de obra, especialmente en diferentes geografías y supongo que también son diferentes industrias.
(17:01) Janson Seah:
Bien. Por lo tanto, para ser honesto, según sean sinceros de esta expansión geográfica cruzada y los clientes, estamos en ese viaje de aprendizaje en el último año, entendiendo más profundamente en algunos de los requisitos centrales en JTPD que se requieren en ciertas geografías e industrias. Entonces, una cosa que aprendimos rápidamente para los mercados vecinos de Singapur, por ejemplo, en Indonesia y Malasia, donde tenemos una base de clientes más grande es que hay mucho en el enfoque en el individuo, lo que llamamos rendimiento del personal.
Entonces, en lugar de la productividad en la lente del valor en dólares, en términos de cuánto dinero estoy gastando por hora o por turno, se trata más de cómo podemos tener una mejor confiabilidad y rendimiento del personal. Entonces la fiabilidad y el desempeño del personal. Serán cosas como, ya sabes, retraso, cosas como, ya sabes, no hay espectáculo, en el último minuto, no aparecieron para el turno o como, cosas como, ya sabes, no ser retenidos en la fuerza laboral y hacer trabajo en concierto, ya sabes, en el sitio, ya sabes, y cosas así.
Por lo tanto, gran parte del enfoque sobre nuestros países vecinos está en el desempeño individual del personal y el seguimiento de eso, y para que las empresas empoderen a la zanahoria y se adhieran, la incentivización, así como esta incentivización para ciertos comportamientos y se realizan en el lugar de trabajo.
(18:06) Jeremy Au:
Creo que es interesante, ¿verdad? Porque, ya sabes, cambia esa dinámica donde sabes, te conviertes en uno en uno, claro, en ese sentido, porque estás construyendo diferentes módulos o gestión y lo que pasa con las proposiciones de valor que están ahí. Desde su perspectiva también, mencionó sobre Indonesia y Malasia.
También creo que estoy seguro de que la mezcla de la industria también es diferente, ¿verdad? Quiero decir, he perdido que FMB es lo mismo en muchos lugares, pero ¿cómo ves que esa mezcla difiere de tu perspectiva?
(18:28) Janson Seah:
Para nosotros, uno de nuestros aprendizajes que tuvimos en los últimos años de construcción de productos es que inicialmente queríamos construir nuestro producto para cada letrero y cada trabajador por hora. Eso es un poco más, como el fundador de la primera vez que estuvo de acuerdo, ¿verdad? Queremos construir un producto que tenga TAM extremadamente grande, cuando observamos las estimaciones y las empresas de los trabajadores por hora durante los trabajadores por hora es enorme. Y luego tratamos de servir a todas estas industrias de una sola vez. Y luego, lo que aprendemos rápidamente es que hay ciertas industrias que tienen un mejor uso del producto, participación del producto, retención, NDR y otras cosas. Y aprendimos que prácticamente de la manera difícil en los últimos dos años, donde vemos que, oye, el mercado de alimentos y bebidas para un producto como Staffany tiene, por ejemplo, una rotación negativa, ya sabes, NDR positivo.
Sin embargo, si miramos a los demás, mientras que es lo suficientemente bueno en términos de S&B Tech Churn, todavía no es tan bueno como el sector F&B, por ejemplo, en nuestra geografía. Entonces, rápidamente nos enfocamos e iteramos en términos de, como, nuestra estrategia de producto. Y luego, lo que hicimos fue que nos enfocamos, oye, ya sabes, si nos GTM a un nuevo mercado, una nueva ciudad, una ciudad, una nueva geografía o lo que sea, comencemos con donde sabemos que somos mejores o más fuertes.
Primero vamos con la comida y la bebida, y luego nos mudamos a las otras verticales. Para nosotros, en realidad tenemos una amplia gama de verticales que están utilizando nuestro producto. Tenemos personas que son, por ejemplo, Natureland, lo cual es como, creo, uno de los spa que conoces, la cadena de masajes en Singapur, del más grande, y creo que son realmente buenos.
Producto y servicios allí. Tenemos atención médica. Entonces, por ejemplo, como Minmet. Minmet es uno de los operadores más grandes de usted conoce, tanto durante el tiempo de Covid, donde hacen la vacunación y las pruebas y otras cosas de hoy tener una gran cadena de clínicas, así como diré que los tratamientos de salud y los tratamientos de enfermería salen y los tratamientos de enfermería y otras cosas.
También tenemos construcción. También tenemos cierta fabricación, como, por ejemplo, una fábrica de flores en Indonesia y cosas así. Entonces, en realidad, tenemos un grupo bastante diverso de usuarios al final del día. Pero tenemos que hacer cosas que nuevamente, en nuestra opinión, fue una decisión valiente porque tuvo que renunciar a los ingresos iniciales a corto plazo para decir no a ciertas industrias o verticales para que podamos centrarnos un poco más en los perfiles de clientes ideales que atendemos primero.
Entonces, lo que evolucionamos en términos de la dirección de nuestro producto es en lugar de vamos a múltiples verticales. Centrémonos en hacer un pequeño grupo de amor vertical, como realmente profundamente. Antes de abrirnos a más verticales y a uno por uno, hacer más de ellos como amarte profundamente en lugar de una amplia vertical de todos como, sí, no es un mal producto.
(20:37) Janson Seah:
Está bien, sabes ese tipo de cosas.
(20:38) Jeremy Au:
Sí. ¿Cómo piensas en eso? Porque, ya sabes, como dijiste, ya sabes, cada primer fundador pasa, como el tamaño total de mercado direccionable por el informe de McKinsey es, ya sabes, x mil millones de dólares, ¿verdad? Entonces ese es el total, ¿verdad? ¿Cómo se entiende como, ya sabes, qué segmento de clientes te amará?
¿Es más un proceso iterativo donde te gusta trabajar a través de él? ¿O es más como, ya sabes, tuviste que averiguarte a ti mismo?
(20:58) Janson Seah:
Hay una mezcla de investigación secundaria de escritorio, así como iterarla y resolverla usted mismo. Hay ciertas cosas que podría hacer estimaciones muy rápidas, como ¿cuántas empresas de restaurantes hay en Singapur? ¿Cuántas empresas de restaurantes hay en el sudeste asiático? Creo que uno de los nombres inapropiados en esa estimación inicial es estar demasiado obsesionado con esa temperatura súper grande en su primera iteración de productos. No me malinterpreten. Eso debería estar en la visión de cada empresa. Esa debería ser la visión del personal en cualquiera de cómo podemos empoderar a más pequeñas empresas medianas en todas las diferentes industrias eventualmente, ya sabes, en el año 7, año 8, ya sabes, dónde nos convertimos en una escala, correcta, en lugar de una startup de etapa anterior. Creo que lo que quise decir con estar enfocado por láser es más sobre los primeros pasos, los dos primeros GTM, y luego aprendemos y ampliamos nuestro alcance y demás desde allí. Comience con el final en mente. Antes de escalar a qué es ese primer paso sobre el que queremos actuar en la hoja de ruta técnica. Con respecto a la iteración, ¿sabemos que F&B era el sector al que queríamos ir primero?
Honestamente, había un poco de antecedentes históricos de la alimentación de los fundadores, ¿verdad? Los fundadores tuvieron una experiencia en esta industria un poco mejor. Tuvimos algunas personas que podíamos entrevistar, iterar con ellas mucho más. Podríamos lanzar nuestro producto con ciertos MVP y tener acceso a estas personas primero.
Así que decidimos que, oye, con el tamaño del mercado lo suficientemente grande para al menos la primera iteración para llevarnos a la siguiente etapa de construcción de productos y crecimiento de productos, deberíamos poder, ya sabes, obtener ciertos puntos de prueba al obtener una densa cuota de mercado de una cierta vertical o industria. Entonces, por ejemplo, aquí, ahora sirve alrededor del 5, el 10 por ciento del mercado de alimentos y bebidas.
Y esto en nuestra opinión es un punto de prueba de que, oye, esto funciona en una vertical en particular. ¿Podemos probar que podemos llevarlo a múltiples geografías de la misma vertical? Esa es la razón por la cual los últimos seis a nueve meses he pasado mucho tiempo en Indonesia y mi compañero fundador Eugene en Malasia para impulsar esta estrategia de expansión para tener ese punto de prueba para la próxima etapa de prueba.
(22:39) Jeremy au:
Impresionante. ¿Podrías compartir sobre el tiempo de una persona que has sido breve? Bien.
(22:45) Janson Seah:
En un viaje de inicio, hay muchas veces que fuimos valientes y creo que una de las historias que le mencioné fue decidir los perfiles ideales de los clientes y ajustar esa hoja de ruta de productos a nivel organizacional. Pero como fundadores, siempre deberíamos tomar decisiones valientes a pesar de que podría estar mal.
Lo más importante es ajustarse y girar e iterando de él más rápido de lo que sabes, dejarlo, como, oye, insistiendo en estas decisiones equivocadas y demás. Entonces, creo que el caso más reciente para nosotros de que fuimos valientes como organización fue que invertimos mucho tiempo y esfuerzo en construir cosas que necesito ser lo que llamamos Self Serv Serv Serv Serv Freemium basado en un movimiento GTM.
Y invertimos mucho tiempo y esfuerzo. Creo que un buen trabajo, ya sea, como un trabajo profundo, grandes recursos de ingeniería, recursos de marketing y otras cosas. Y mientras lo lanzamos, y hoy es uno mismo. No trajo los resultados que deseamos en términos de elevación de la adquisición de clientes, así como la reducción de los costos de CAD, el derecho, los costos de adquisición de los clientes.
Entonces, una de las cosas valientes que tuvimos que hacer fue tener que evaluar profundamente como, ya sabes, el liderazgo, así como los miembros de la junta y nuestros asesores. Y tuvimos que tomar una decisión de decir: ¿Queremos duplicarlo? ¿Tenemos eso? Coraje para decir eso, Hola al sudeste de Asia, continuemos con este flujo de trabajo freemium.
Creemos que el flujo de trabajo B2B Freemium PLG funciona en el sudeste asiático. O somos lo suficientemente valientes como para decir eso, oye, tal vez no. Hemos hecho lo mejor que hemos hecho, nos hemos dado hitos x, x timeline y y recursos y todo lo que no, ¿verdad? Hicimos nuestro mejor esfuerzo en él, y no podemos descifrarlo debido a que tal vez el producto no tiene la genética de un producto de autoinforme, como el telar, donde, ya sabes, hay mucho en el efecto de viralidad construido y otras cosas.
Por lo tanto, tomamos una decisión como organización a principios de este año para que nos volvamos a centrarnos en lo que hemos trabajado para ser más asistentes de ventas y usar todo este todo, lo que conoce, el producto lideró como una asistencia en lugar de una moción principal. Y tuvimos que hacer ese pivote a principios de este año en lugar de saber, por lo que continúe por el resto del tiempo.
Entonces, ya sabes, fue una decisión muy difícil porque sabes, ya que sabes, tomamos la decisión como fundadores, ¿verdad? Y luego tenemos que decirle a toda nuestra compañía: Hola chicos, nos equivocamos. Probablemente tomamos una decisión equivocada, los datos nos dicen esto, intentamos hacer eso, iteramos, tratamos de solucionarlo, no funciona.
¿Y qué aprendimos, verdad? ¿Fue demasiado tarde? Tal vez, pero es mejor tarde que nunca. ¿Y fue valiente? En nuestra opinión, tuvimos que hablar, no solo hacia nosotros mismos, sino para responder al resto de la empresa sobre ciertas decisiones que tomamos.
(24:51) Jeremy Au:
¿Podría compartir un poco más sobre el ajuste del mercado de productos, ya sabes, dinámico, verdad? Porque como dijiste, ya sabes, tenías ese punto de vista, un fuerte punto de vista. Sentiste que era correcto. Lo empujaste y debes haberle costado seis meses. Bien. Al menos para este tipo de y luego entran los números.
Entonces, ¿puedes guiarme un poco sobre cómo es eso? Sí.
(25:11) Janson Seah:
Entonces, fuimos llenos de confianza, ¿verdad? Hola, América del Norte, productos SaaS, auto porción. Muchos productos, logrando todo ese movimiento de PLG desde Covid, Zoom y otras cosas. Y estábamos como, oye, hagámoslo. Y lo que sucedió aquí fue que pasamos mucho tiempo iterando sobre eso.
Self -Serving de flujo de trabajo Asegurar que las personas puedan trabajar, usar cualquier cosa, experimentar el valor del producto sin siquiera hablar con nadie, ¿de acuerdo? Y ese viaje fue bonito, lleva mucho tiempo, ¿verdad? Se necesita mucho tiempo porque no es como si diseñes y construyas y luego lo dejas ir, ¿verdad?
Ya sabes, diseñas, construyes. Y luego vuelves a, como, tus datos, ya sabes, para ver, como, oye, según la cantidad de personas que entran en el embudo, ¿dónde dejaron? ¿Llegaron a ciertos puntos de activación? ¿Programaron un personal? ¿Publicaron un cambio? ¿Redujeron en un personal?
¿Agregaron, como diez personas? Ya sabes, y luego siempre estábamos tratando de iterar en esa estrella del norte, ¿verdad? Como, ¿qué es exactamente ese punto de inflexión donde se crea el valor del producto y las personas conservan y se quedan? En ese lado de las cosas, lleva mucho tiempo y consume esfuerzo. Porque cada producto también es muy diferente en términos de controladores de creación de valor.
Y tuvimos que averiguar a qué parte de nuestra línea de productos nos gustaría impulsar nuestros usuarios de Freemium o Usuarios de PLG para que suban a bordo. Entonces, ese proceso nos llevó mucho esfuerzo y tiempo. Cambie este flujo de trabajo, cambie ese flujo de trabajo. Primero móvil, el impulso móvil para moverse en la web a dispositivos móviles.
¿Cuándo ponemos a un humano para que entre? ¿Cómo entra la intervención humana? ¿Cómo entra el enfoque de múltiples canales de correo electrónico en todo ese viaje? Y que no. Al mismo tiempo, para cualquier empresa dirigida por productos, la parte superior del embudo es realmente muy importante, ya sabes, ¿cómo podemos asegurar que las personas grandes se registren en el juego, verdad?
¿Cuántas impresiones de registro orgánicamente a través de referencias, a través de otros canales, otros socios y otras cosas, verdad? ¿Cómo podemos mejorar eso? Ya sabes, como probamos estrategias como sabes, hacks de crecimiento y otras cosas, ya sabes, productos sidecar. Ya sabes, si miras esa literatura de Hubspot sobre la construcción de la comunidad y el crecimiento dirigido por productos y otras cosas, intentamos mucho de eso.
Pero no pudimos impulsar artificialmente lo que llamamos intención de búsqueda y que en ese producto lideró la intención, ¿verdad? Y por lo tanto, al final del día, cuando miramos el ROI cuando no podemos aumentar el volumen. Y no podemos aumentar la conversión, entonces no puede obtener el resultado que proyectó o que anticipó al principio.
Por lo tanto, fue un ejercicio de pensamiento bastante matemático, por lo que deberíamos tener este volumen, deberíamos tener esta conversión y deberíamos tener este resultado. Ambos fueron muy difíciles de superar a un nivel en el que teníamos confianza en el que nos dieron tiempo y luego pensamos, está bien, hicimos nuestro mejor esfuerzo en esto.
¿Es esto, podemos cinco salidas? ¿Podemos diez salidas? No, no podemos. Probablemente podamos salir dos en los próximos seis meses. Top del embudo. ¿Podemos salir dos? ¿Podemos salir cinco? ¿Podemos salir diez? Probemos varias cosas. No. Muy bien, creo que no va a funcionar, muchachos. Eso es volver a lo que funcionó para el negocio en términos de economía unitaria que hemos hecho en el pasado.
Así que en este momento nuestra moción de PLG todavía está allí, pero no nuestra inversión principal. Lo estamos utilizando como una forma de ayudar a nuestra moción de ventas. Como una forma de aprovechar la productividad, así como la efectividad de nuestro equipo I'l Day GTM. Es un suplemento no principal como una estrategia AA Direct GTM en este momento.
(27:53) Jeremy au:
Impresionante. Muchas gracias por compartir. Me encantaría resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esta conversación. En primer lugar, muchas gracias por compartir sobre la dinámica de la gestión de la fuerza laboral, especialmente por el collar azul, así como por FMB. Me divirtió el concepto de robo de tiempo, pero creo que tiene mucho sentido a pesar de que todavía creo que es una gran novela o título de película de ciencia ficción.
Pero creo que la estructura fundamental se trata de lo que dijo, correcto, que es sobre lo que es la responsabilidad, lo que es productividad, cuáles son la estructura de incentivos. Entonces, el robo de tiempo es solo un síntoma de cómo se organiza la estructura general y qué está tratando de organizar allí. En segundo lugar, muchas gracias por compartir por agregar expansión geográfica, así como segmentos de clientes, ya sabes, una empresa pequeña, media empresa, especialmente en todo, ya sabes, Singapur, Malasia, Indonesia.
Ese fueron muchas dimensiones sobre cómo debe apuntar y ser considerado, ya sabes, la persona del cliente y, ya sabes, cuáles son los principios de diseño de productos exactamente que buscas, incluido no asegurarse de no tener un tamaño de descarga de archivos de Gigabyte. Por último, muchas gracias por ser valiente y compartir sobre cómo fue valiente en términos de descubrir su movimiento de ir al mercado.
No es fácil tener una tesis, y creo que todos han leído las sustancias estadounidenses sobre cómo la Americancess realmente va, ya sabes, el crecimiento liderado por productos y cómo es sorprendente, y la verdad es que no funciona, ya sabes, muchas industrias y muchas geografías, ¿verdad? Entonces, pensé que era sorprendente escuchar cómo te acercaste y resolverlo y reconocer que, ya sabes, fue un experimento que no tuvo los resultados que querías. Y entonces giraste desde allí. Así que muchas gracias Janson por compartir su punto de vista e historia.
(29:22) Janson Seah:
Gracias Jeremy. Realmente aprecio el tiempo contigo.
(29:23) Jeremy au:
Bueno. Eso es bueno.