Laura Huang sobre Finding Your Edge, Harvard Investigación sobre cómo los inversores eligen a los fundadores y convierten la adversidad en ventaja - E35
"Creo que desde adentro hacia afuera, ahí es donde es importante que las personas se den cuenta de que pueden empoderarse, que hay formas, incluso dentro de un sistema imperfecto, incluso dentro de los sistemas que están cambiando, pero que cambian lentamente o pueden no cambiar en absoluto, incluso cuando hay un mito de meritocracia, que hay formas de empoderarnos y eso es a través de poder guiar y redirigir estas percepciones". - Laura Huang
Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la unidad de comportamiento organizacional . Antes de unirse a Harvard Business School , fue profesora asistente de administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania . La investigación del profesor Huang examina el emprendimiento en etapas iniciales y el papel de las relaciones interpersonales y los factores implícitos en las decisiones de inversión de financiadores como los inversores ángeles y los VC. Su trabajo estudia las señales y señales sutiles que a menudo afectan las percepciones conductuales de los inversores, lo que puede conducir a un sesgo implícito en el proceso de inversión. Su investigación se ha publicado en varias revistas académicas, incluida la Journal de la Academia de Gestión , Administrative Science Quarterly , y las Actas de la Academia Nacional de Ciencias , y también ha aparecido en Financial Times , Wall Street Journal , USA Today , Forbes y Nature . Ha ganado varios premios por su investigación, y fue nombrada una de las 40 mejores profesores de escuela de negocios menor de 40 años por poetas y quants .
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Jeremy Au: [00:01:36] Laura, ¡qué placer tenerte en el programa!
Laura Huang: [00:01:39] Muchas gracias. Genial para estar aquí.
Jeremy Au: [00:01:42] Es muy divertido ver de nuevo, después de medio año, un año loco donde te vi explicando el libro, " Edge ", en el Harvard Club en Nueva York, y estoy emocionado de compartir tu historia e investigar con una audiencia mucho más grande ahora.
Laura Huang: [00:01:57] Gracias. Genial para estar aquí. Es un placer.
Jeremy Au: [00:02:00] Entonces, para aquellos que no han tenido la oportunidad de conocerte o tomar clases de ti en Harvard Business School, ¿cuál ha sido tu viaje de liderazgo hasta ahora?
Laura Huang: [00:02:10] Creo que mi viaje de liderazgo ha sido uno en el que no es algo así como un objetivo final al que había anticipado llegar. Cuando pienso en mi propio viaje, no soy alguien que realmente supiera lo que quería ser cuando sea grande. Hay algunas personas que, desde una edad muy temprana, sabían que querían ser médicos o sabían que querían estudiar biología o sabían que querían que sea químico o veterinario. Para mí, nunca supe lo que quería hacer. Así que creo que mi viaje profesional y mi viaje de liderazgo han sido muy, muy similares en el sentido de que he hecho muchas cosas diferentes. Así que he trabajado en consultoría. He trabajado en la banca. He trabajado en gestión general. Fui ingeniero de capacitación, así que comencé en ingeniería.
Entonces mi licenciatura fue en ingeniería eléctrica. Eso fue principalmente porque creciendo, realmente me encantaron las matemáticas. Era algo que me gustó y que cuando intentaba descubrir en qué especializarme, alguien básicamente me dijo: "Bueno, si te gustan las matemáticas, tal vez deberías intentar la ingeniería". Así que eso es lo que hice, pero rápidamente me di cuenta de que en realidad no era un muy buen ingeniero, excepto que cuando me graduaba, lo único que estaba realmente calificado era un ingeniero. Así que comencé eso, pero muy rápidamente en ese papel de ingeniería en el que estaba trabajando en investigación y desarrollo, alguien me llevó a un equipo de marketing técnico y dijeron: "Oye, en realidad eres bastante bueno que traduce la tecnología y el equipo de ventas y marketing", y así es como me llevaron al mundo de los negocios, que me llevaron a este equipo de marketing técnico.
Luego, a partir de ahí, uno de mis gerentes en realidad dijo: "Bueno, deberías considerar un MBA". Así que obtuve un MBA. Mientras hacía un MBA, me di cuenta de que en realidad ... comencé a investigar un poco con un profesor. Fue una especie de mi primera introducción en proyectos de investigación e investigación. También incursioné en algún emprendimiento ayudando a algunas personas con nuevas empresas, pero en última instancia, cuando terminé mi programa MBA, tenía toneladas de préstamos estudiantiles para pagar. Entonces les pregunté a todos: "¿Cuál es la forma más rápida de aprobar los préstamos estudiantiles? ¿Cuál es la forma más rápida de pagar los préstamos estudiantiles?" Y todos dijeron: "Entra en I-banking". Así que entré en la banca de inversión y trabajé en la banca de inversión durante dos años antes de irme, perseguí otro interés, algo más que apareció y que realmente ha sido mi viaje de liderazgo que me llevó a ser un ingeniero, a trabajar en marketing técnico, a obtener un MBA, a trabajar en la banca de inversión, para obtener un doctorado, convertirse en un profesor en Wharton y luego nuevamente, de una manera muy oportuna, desde Wharning a Wharton a Wharton a Wharton a Wharton a Wharton to Hbs, que ahora está ahora.
Jeremy Au: [00:04:58] Qué viaje tan increíble. Hay tantas preguntas que saltan de esta conversación.
Laura Huang: [00:05:03] Bueno, increíble, pero no siempre bonita. No siempre fue tan suave como puede sonar.
Jeremy Au: [00:05:10] Sí. La gente realmente aprecia que solo seas franco sobre el verdadero desorden de una carrera para todos, ¿verdad?
Laura Huang: [00:05:16] Sí. Definitivamente hay algo de desorden allí. Parece que fue una trayectoria muy lineal, pero en muchos sentidos, eso es muy posterior a la conversación racionalizando cómo se ajusta todo a una narrativa cohesiva, pero definitivamente hubo momentos en los que pensé: "No estoy seguro de lo que quiero hacer. Y todas esas preguntas que tendemos a hacernos durante estos viajes.
Jeremy Au: [00:05:41] Lo interesante es que has tenido un interés de larga data en la investigación sobre emprendimiento y startups. Ahora, ¿cómo empezaste por primera vez en ese camino?
Laura Huang: [00:05:51] Siempre me ha interesado la tecnología, la innovación y el emprendimiento. Lo hice en él, como mencioné un poco, como trabajar un poco en las nuevas empresas y ayudar a otros que habían comenzado empresas. Había cofundado de algunas maneras pequeñas, un par de startups que en realidad nunca fueron a ninguna parte. Pero el reconocimiento que tenía en algún momento fue que en realidad no estoy buscando el riesgo en el sentido de que muchos empresarios buscan riesgos. Lo que disfruté más fueron las ideas que entraron, la resolución de problemas, ciertos desafíos asociados con el espíritu empresarial más de lo que realmente pude arrojarme al emprendimiento. Así que estaba esa pieza, pero también está la pieza en la que tenía mucha curiosidad. Y nuevamente, a lo largo de mi carrera, he tenido mucha curiosidad por el lado de las personas, los problemas de las personas, las decisiones que la gente toma.
Una de las cosas que creo que me encantó del emprendimiento también fue que hay tanto riesgo e incertidumbre. Aunque no quería comprometerme directamente con ese riesgo e incertidumbre, tenía tanta curiosidad por lo que estaba sucediendo. Tenía curiosidad sobre cómo los empresarios estaban tomando sus decisiones. Tenía curiosidad sobre cómo los inversores toman sus decisiones, sobre en qué startups invertir. Por lo tanto, provino de este interés muy profundo en tratar de comprender lo que estaba sucediendo dentro del proceso de emprendimiento. Toda la dinámica, la gente, las interacciones, las interacciones interpersonales, todo eso es a lo que seguí volviendo y seguí viéndome cuestionando y queriendo aprender más. En última instancia, eso es lo que estudio ahora son todas estas decisiones y estas interacciones interpersonales y los factores blandos y cómo se desarrollan frente a los factores duros y los datos cuantitativos que existe. Entonces , en última instancia, se volvió menos sobre el espíritu empresarial y más sobre el espíritu empresarial en este contexto donde hay una extrema incertidumbre y cómo manejamos en esas circunstancias.
Jeremy Au: [00:08:02] Eso es asombroso. Tanto sobre los fundadores es que tanta sabiduría de la que hablamos es honestamente, solo proverbios y heurísticas en el mejor de los casos, ¿verdad? Era como, "Oh, trate de asegurarse de que te persigan, no los persiguen. ¿Es el tiempo tu enemigo? ¿Es el tiempo tu amigo?" Simplemente no muy cuantitativo. Solo amigos dando consejos a la gente. Entonces es casi como el folklore o la sabiduría folclórica. Soy un poco curioso, ¿cómo articularías la importancia de la investigación sobre el emprendimiento, que históricamente se ha definido como no cuantificable, un arte, no como ciencia, algo indefinible?
Laura Huang: [00:08:40] Sí. Algunos de los primeros trabajos que hice fue exactamente en esa área, tratando de comprender este ecosistema incierto no cuantificable, el ecosistema empresarial. Entonces, uno de los primeros proyectos, una de las primeras cosas que estudié fue el papel de la sensación intestinal, la sensación intestinal e intuición en el emprendimiento. ¿Cómo usan las personas su intuición? ¿Hay circunstancias en las que quiera usar su intuición? A menudo pensamos que la intuición es algo emocional y rápido y parcial y basado en sus rústicos y atajos, y que necesitamos datos para respaldar lo que nuestros instintos o lo que nuestra intuición nos dice lo que encontré fue que en algunos casos, realmente lo que desea hacer es seguir su intuición, sus instintos completamente y tirar los datos. Muchos inversores, de hecho, toman decisiones basadas en eso. Toman decisiones de inversión basadas en su intuición.
Entonces, parte de mi trabajo más temprano fue, ¿ cómo cuantificamos lo no cuantificable? ¿Cómo cuantificamos cómo se ve realmente la intuición y el intestino? ¿Qué entra en eso? ¿Es alrededor del emprendedor? ¿Se trata de percepciones sobre el emprendedor y cuán confiables, competentes o apasionados son? ¿Es intuición en torno al modelo de negocio y cuán escalable y qué tan grande puede ser? ¿Cómo pensamos realmente en lo que realmente significa la intuición? Así que creo que la investigación y el emprendimiento son difíciles en ese sentido. No es como si estuviéramos estudiando modelos financieros o modelos de contabilidad o cosas que son muy discretas, pero de hecho, solo hay muchos matices. Lo que realmente estamos estudiando es ese matiz. Estamos estudiando los criterios para los cuales los inversores usan para tomar sus decisiones. Estamos estudiando cómo los empresarios dan sentido al contexto y los puntos débiles y los problemas y soluciones.
Estamos buscando recursos y cómo se distribuyen los recursos. Y de nuevo, lo que realmente me atrajo a esta área y lo que todavía me encanta de esta área de investigación es que gran parte de ella se basa en lo implícito. Se basa en estas interacciones interpersonales. Se basa en cosas que sabemos que son tan importantes, pero sin embargo, a veces no estudiamos porque es difícil de precisar. Y, sin embargo , en el emprendimiento, el 65% de las nuevas empresas fallan no por todas las cosas que enseñamos en la escuela de negocios, como la estrategia y el marketing y la contabilidad y las finanzas, sino que, de hecho, el 65% de las nuevas empresas fallan debido a estos problemas de personas matizadas. Así que así es como veo la investigación y creo que ese es el valor de esa investigación
Jeremy Au: [00:11:19] Creo que es exactamente perfecto porque es difícil de medir. Es difícil investigar. Por lo tanto, parece que no pone en marcha la pelota en la investigación. Me pregunto qué obstáculos te has enfrentado en el camino en tu viaje e investigación profesional.
Laura Huang: [00:11:33] Sí, muchos obstáculos profesionales. Sé que vamos a hablar un poco sobre mi libro más reciente donde hablo de obstáculos, limitaciones y obstáculos, tanto en el espíritu empresarial como en el lugar de trabajo como en la vida. Inicialmente, no tenía la intención de escribir el libro, pero mucho de esto se basó en obstáculos que yo, yo mismo, había experimentado, así como obstáculos que vi experimentar a mis padres u otros a mi alrededor. Por ejemplo, al crecer, vi una y otra vez, mis padres que son inmigrantes a los Estados Unidos desde Taiwán, vi que se pasan por la promoción, después de la promoción, después de la promoción. Recuerdo haber visto a mi padre durante una de estas promociones donde no consiguió el trabajo, la persona que fue contratada sobre él, la persona que se convirtió en su jefe, que mi padre estaba haciendo su trabajo, haciendo el trabajo de esa persona y todos lo sabían. Fue porque esta persona no estaba en realidad calificada para hacer ese trabajo.
Entonces le pregunté a mi papá, le dije: "¿Por qué crees que te rechazaron a esa promoción?" Y él dijo: "No lo sé. Probablemente sea por mi acento o la forma en que me comunico o algo así. "Entonces, desde una edad muy temprana, aunque en realidad no pude identificar lo que era, sabía que los resultados y el éxito se basaban en cosas como percepciones y estereotipos y todos de los tipos de barreras y obstáculos que finalmente me enfrentaban. no ser permitidos porque si quién somos, cómo nos comunicamos o porque no pertenecemos a las redes correctas, simplemente no tenemos esas oportunidades.
Pero, ¿cómo podemos empoderarnos? ¿Cómo podemos realmente cambiar esos obstáculos y voltear esas cosas a nuestro favor para crear una ventaja para nosotros mismos? Entonces, de eso se trata mi investigación en los últimos años es, ¿cómo tomamos estas percepciones y las deslizamos a nuestro favor? Necesitamos hacer esto independientemente de si está en el lugar de trabajo o en la vida.
Jeremy Au: [00:13:44] Vamos a sumergirnos en eso. Entonces, ¿cómo hemos volcado la adversidad en fortalezas?
Laura Huang: [00:13:50] Sí. Entonces, el título de mi libro es, " Edge ", y se trata de cómo ganar una ventaja, pero Edge realmente representa el marco del que hablo en el libro sobre cómo convertimos la adversidad en ventaja, donde el D la G y el E realmente representan las piezas de este marco. Por lo tanto, el E defraudan y se trata en primer lugar, sabiendo cómo enriquecemos y proporcionamos valor en cualquier circunstancia o situación en la que vamos a estar. Por lo tanto, se trata de nuestras debilidades y nuestras fortalezas y nuestras fortalezas de subestimación, pero en realidad es más que solo las fortalezas y las debilidades. Se trata más que solo sobre la autoconciencia porque implica saber, no solo ser consciente de sí mismo sobre nuestro propio valor y cómo nos enriquecemos, sino que comprendemos que cualquier contexto en el que vamos a estar, cualquier situación en la que vamos a estar, las percepciones de las personas dictarán cómo realmente enriquecemos y proporcionamos valor, que nos percibirán como proporcionando más o menos valor.
De nuevo, se remonta a estas dinámicas interpersonales y estas percepciones. Así que hablo en la primera parte de mi libro, donde cada una de las partes de mi, tanto el borde, es una sección de mi libro, pero hablo en la sección de enriquecimiento, ¿cómo entiendes realmente cómo se enriquecen y proporcionan valor frente a otros? Y también, comprender que muchas veces esas puertas van a estar cerca de usted y es por eso que la D, la pieza deleite, es tan importante porque muchas veces, no tenemos la oportunidad, como mencioné, para mostrar cómo enriquecemos y proporcionamos valor porque no pertenecemos a las redes correctas o los grupos correctos, y no tenemos las oportunidades. Entonces, cuando podemos deleitar, ese es el equivalente de poder abrir esa puerta un poco, para que tengamos la oportunidad de mostrar a otros cómo enriquecemos y proporcionamos valor.
Así que el deleite es difícil de embotellarse y explicar todo de una vez, pero daré un ejemplo rápido para explicar lo que quiero decir con deleite y deleite puede abrir puertas o romper puertas abiertas para nosotros. Así que a veces hablo de deleite, o que le pregunto a la gente: "Piensa en la primera vez que estabas en un Uber o el equivalente". Muchos países tienen diferentes equivalentes de Uber. ¿Cuál es el equivalente de Uber en Singapur? Es agarrar . Así es, agarra.
Jeremy Au: [00:16:29] y Gojek en el sudeste asiático.
Laura Huang: [00:16:31] Sí, eso es correcto. Gojek y Grab, que ambos en realidad eran ex alumnos por cierto. En realidad eran buenos amigos. Entonces, cuando pensamos en Grab y Gojek y Uber, piense en la primera vez que estuviste, digamos, Uber. A veces, cuando digo la palabra, "Uber", en particular fuera de otras compañías, hay mucho como, "Pensamos en los problemas de gestión", pero simplemente dejando eso a un lado por ahora, solo la primera vez que estuviste en un Uber, para mí de todos modos, fue esta experiencia de "Wow". Recuerdo haber pensado: "Whoa, ¿qué está sucediendo? ¿Qué está pasando? Esto es genial, pero también aterrador. Estoy en el auto de un extraño. Este es su auto. No sé quiénes son. No son un amigo mío. Estoy en su auto y simplemente me recogieron. Y ahora, me llevarán a donde necesito ir y no voy a entregar dinero como lo haría con un automóvil o un taxi por taxi". ".
Pero fue esta sensación de, solo por un par de segundos, sentarse y pensar como, "¿Qué está pasando? ¿Qué está pasando?" Es esta sensación momentánea de sorpresa y no completamente segura de lo que está sucediendo, y eso es deleite. No es necesariamente positivo o negativo, pero si puede inspirar ese sentimiento en una contraparte u otra persona, independientemente de si es alguien que ha conocido durante 10 o 20 años o es alguien que acaba de conocer, cuando alguien se detiene por un segundo y se sorprende, es cuando quiere aprender más o hacer otra pregunta o aprender algo sobre lo que está sucediendo. Ese es el equivalente de romper esa puerta, por lo que puede participar en una conversación, o participar en mostrarles cómo se enriquece y proporcionar valor, o poder interactuar con esa contraparte de una manera más profunda y rica. Así que hablo de la D y lo que eso significa y cómo eso realmente te ayuda a ganar una ventaja.
El G significa Guide, es decir que incluso cuando te enriqueces y deleitas, debes guiar constantemente las percepciones que otros tienen sobre ti, guiando esas percepciones de quiénes creen que eres y deslizándolas en tu favorito, convirtiéndolas para mostrarles quiénes son realmente realmente. Hablo en mi libro, todo sobre cómo interactúa con alguien a través de preguntas y respuestas, o cómo perfecciona su capacidad de ver esas percepciones o estereotipos subyacentes que podrían tener sobre usted, para que pueda continuar enriqueciéndose y deleitándose. La E final significa esfuerzo, esfuerzo y trabajo duro. Esto viene último en el marco que he desarrollado en el transcurso de mi investigación. A menudo pensamos que el trabajo duro es lo primero, que si realiza el trabajo duro, hablará por sí mismo.
Pero, de hecho, sabemos en el fondo, ese trabajo duro, aunque sabemos que es crítico, que a menudo nos deja frustrados porque puede tomar a dos personas diferentes que trabajan por igual y una inevitablemente más exitosa que la otra y que a menudo se debe a que el éxito y los resultados no están determinados por ese arduo trabajo. Y de hecho, están determinados por percepciones y atribuciones y señales y señales sutiles. Es por eso que el esfuerzo es el último porque cuando sabes cómo te enriqueces, te deleitas y guías, es cuando tu esfuerzo y su arduo trabajo realmente trabajan más duro para ti. Ahí es cuando obtienes esos vientos de cola. Ahí es cuando cosecha los beneficios de su arduo trabajo porque comprende la forma en que las percepciones, atribuciones y señales y señales realmente operan para que pueda enriquecer la delicia y la guía, de modo que ese esfuerzo valga la pena.
Así que eso es solo una instantánea rápida del libro. Es difícil resumir cuatro secciones enormes en las que cada uno de los que hablé mucho sobre lo que significan y cómo lo haces y muchos consejos y estrategias y cómo, pero en general, ese es el marco sobre cómo podemos finalmente, en última instancia, ganar una ventaja, en última instancia, cómo podemos tomar obstáculos y adversidad y estereotipos y percepciones negativas y atenderlos a nuestra ventaja para que podamos ganar esa ventaja.
Jeremy Au: [00:20:58] La verdad es que la gente tiene que comprar el libro. Son 4.6 estrellas de cinco de Amazon, y yo también lo disfruté. Creo que lo interesante es que creo que muchos empresarios fundadores realmente encuentran que el lenguaje resuena. Para mí personalmente, creo que la parte que resonó fue, como dijiste, el esfuerzo siendo el último me recuerda a mi tiempo en el judo. Se trata del plan de acción. Si te estás resistiendo a alguien con todo tu esfuerzo, solo será una cuestión de masa y fuerza, pero realmente se trata de cómo eres consciente de los ángulos y guías a tu oponente a la conversación. Así es como tienes éxito en el judo.
Laura Huang: [00:21:33] Creo que definitivamente hay alguna estrategia de judo. Definitivamente hay una superposición o algunas piezas interesantes de eso en términos de comprender quién es usted y comprender las formas en que guía y las formas en que puede convertir las cosas a su favor.
Jeremy Au: [00:21:51] Lo interesante es que los fundadores siempre se encuentran en una historia interminable de David Goliat. En su fundación, David versus Goliat en términos del mercado del mercado de productos se ajusta y convence al equipo temprano, y luego están recaudando fondos. Se sienten como David versus Goliat de nuevo. Luego, curiosamente, también comienzas a escuchar las historias de los fundadores que se convierten en Goliats con el tiempo. Ellos son los que o ahora los líderes o campeones de la industria. Entonces, ¿qué has visto para el desarrollo profesional de personas que buscan comenzar desde el principio? ¿Cómo deben ser conscientes de cómo piensan sobre su propio desarrollo profesional y su construcción de habilidades?
Laura Huang: [00:22:31] Creo que hay dos grandes cosas de las que hablo. Hablando de esa sección de enriquecimientos, hablo mucho sobre sus bienes básicos, y ante todo, entendiendo esos ingredientes básicos que realmente lo hacen, usted. Cuando puedes entender eso, mucho de este viaje, incluso cuando hablé sobre mi propio viaje al principio, se trata de no decir necesariamente: "Voy a ir del punto A al punto B al punto C", pero hablo de ir a direccionalidad. Tomas esos bienes básicos y vas en una dirección porque lo que sucede es que cuando vas en una dirección, te lleva a un curso que tiene sentido para quién eres mientras te dejas abierto a las oportunidades, que no estás tan rígidamente siguiendo un camino que ignoras o te pierdes en otro camino que podría llevarte en algunas direcciones increíbles, hermosas y sublimas.
Así que ve por direccionalidad. ¿Cómo sabes cuál es esa dirección que es esa dirección a través de estos bienes básicos? Así que hablo mucho sobre qué significa eso y cómo piensas sobre tus bienes básicos y cómo realmente elaboras y define cuáles son esos bienes básicos para ti? No hay ningún tipo de fórmula en esto. Todos tienen su conjunto único de bienes básicos. Así que ofrezco una especie de perspectiva de preguntas de manera que pueda definir eso por sí mismo. La segunda cosa de la que hablo es este aspecto de la poda y el crecimiento. Hablo de muchas veces a medida que continuamos creciendo, cuando hablamos de David y Goliat, a medida que se vuelve más grande y más grande o más exitoso, muchas veces, ahí es donde descarrilamos. Descarrilamos porque no podamos para crecer.
Entonces, si piensas en un árbol, para que un árbol crezca realmente alto, no puedes seguir creciendo durante todo el viaje. Tienes que podar, debes podar las piezas que no son tan necesarias para que puedas ser más fuerte, más alto y más grande en las áreas que tú mismo, en la dirección que tú mismo estás decidiendo. Entonces, muchas veces, cuando pensamos en nuestras carreras o cuando miramos son ... Continuamos agregando cada vez más sin pensar en cómo nos enfocamos y podamos para que tengamos, continuamos en esa dirección. Lo que puede guiarnos, lo que nos guía para saber qué podar y dónde volver a crecer, son esos bienes básicos. Son esos elementos centrales los que realmente nos hacen quienes somos. Entonces, hay una variedad de principios diferentes que ofrezco en los libros para pensar en nuestras propias trayectorias y nuestros viajes, y ¿cómo nos guiamos a ser las versiones más exitosas de nosotros mismos que podamos?
Jeremy Au: [00:25:13] Me encanta lo que compartiste sobre la poda porque muchos fundadores luchan con la transición a convertirse en CEO, CTO o C-suite. Es un viaje tan difícil para todos. Creo que podarnos es algo realmente subestimado porque es como la parte desordenada después de la historia fundadora.
Laura Huang: [00:25:30] Sí. Muchas veces, eso es lo que falta porque pasamos mucho tiempo y esfuerzo haciendo las cosas en esas primeras etapas. Lo que te hace exitoso en las primeras etapas no es necesariamente lo que te hará exitoso en las etapas posteriores. Las cosas cambian y cambian, así que esa es esa pieza de direccionalidad. Continúe creciendo y en dirección, pero asegurándose de que seas podando para que estés teniendo en cuenta eso porque muchos fundadores cuando llegan a esa etapa posterior, ya no lo ven. No son vistos como un CEO de crecimiento. No son vistos como un CEO de escalado. Son vistos como ese CEO de producto que puede llevarlos a cierto punto. Por lo tanto, quieren continuar evolucionando y creciendo como empresa. Esto es algo importante para ellos considerar y pensar y asegurarse de que se están integrando tanto en su estrategia como en su día a día.
Jeremy Au: [00:26:17] Lo que también aprecié de tu libro es que tienes una visión muy realista del mundo. Me encanta el fortaleza, pero la gente no me mira en función de mi cartera de fortalezas y solo mis fortalezas. Me miran como, ven a quién me veo, ven a lo que estoy vestido, escuchan mi acento, qué idioma estoy hablando, mis logotipos en el perfil de LinkedIn que el escaneo antes de conocerme. Creo que hablas mucho sobre esos aspectos al respecto, que es la realidad de las primeras impresiones: lenguaje, acento, ser una minoría, ser mujer, ser inmigrante. Hablas de todos estos diferentes aspectos que son la realidad. La gente toma esos juicios y decisiones por adelantado. Realmente aprecio que no solo lo reconozca, sino que también hable sobre cómo estrategias e intencionales al respecto. Creo que eso es algo en lo que mucha gente piensa; Diversidad e inclusión obviamente desde una perspectiva sistémica. ¿Cómo darías consejos a las personas que están pensando en cómo posicionarse, que sienten que son la minoría por cualquier razón? acento, género, nacionalidad, etc.?
Laura Huang: [00:27:26] Sí. Antes de comenzar a escribir el libro, estaba investigando sobre la desigualdad y la desventaja y las personas que están subestimadas. Mientras presentaba esta investigación, me hicieron mucho esa pregunta. ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cuáles son las formas en que podemos nivelar el campo de juego? ¿O cuáles son las formas en que podemos prevenir contra estos estereotipos y sesgos? Lo que vemos tanto en las organizaciones son las soluciones de nivel estructural o del sistema. Lo que quiero decir con soluciones estructurales o de nivel de sistema, son cosas como: "Bueno, intentemos tener prácticas de contratación más equitativas, o incluso usemos algoritmos para ayudarnos con la contratación, o intentemos obtener equipos o mentores de alta gerencia más diversos e inclusivos, o pensar en esta tubería". Pero todos están fuera de soluciones. Son soluciones que las personas que están experimentando sesgo y percepciones y subestimados casi se dicen como: "Sí, sabemos que el sistema es imperfecto, pero solo espera. Estamos tratando de cambiar las cosas. Estamos tratando de usar algoritmos. Estamos tratando de obtener más diversidad e inclusión", y es muy frustrante.
Entonces, las soluciones que ofrezco están muy alrededor de estas, ¿qué podemos hacer desde adentro? Debido a estos externos en soluciones, también son críticos. Deberíamos tener diversidad e inclusión en los equipos de alta gerencia. Deberíamos tener prácticas de contratación más equitativas, pero esa no puede ser toda la solución porque hemos estado hablando de estas cosas durante mucho tiempo, incluso décadas, y no han cambiado o han cambiado demasiado lentamente, o tal vez han cambiado, pero crearon consecuencias involuntarias. Así que creo que desde adentro hacia afuera, ahí es donde es importante que las personas se den cuenta de que pueden empoderarse, que hay formas, incluso dentro de un sistema imperfecto, incluso dentro de los sistemas que están cambiando, pero que cambian lentamente o pueden no cambiar en absoluto, incluso cuando hay un mito de meritocracia, que hay formas de empoderarnos y eso es a través de ser capaz de guiar y redirigir estas percepciones.
Hablamos anteriormente sobre juicios cualitativos y suaves versus juicios cuantitativos y más duros. Bueno, si este mundo y el éxito y los resultados se determinaran completamente basados en números y cuantitativas, bueno, las cosas serían justas, pero sin embargo, no habrá nada que realmente pudiéramos hacer al respecto. Entonces, solo porque las cosas se determinan en función de factores implícitos y blandos, ese a veces es el veneno, pero también es el antídoto. Debido a que las cosas se determinan en función de los factores blandos y las señales y señales implícitas, también podemos capacitarnos para comprender estas percepciones, señales y señales, para que podamos redirigir y podamos guiar y podemos deleitar y realmente podemos poder convertir las cosas en una ventaja y mostrar a las personas y redirigirlas a quiénes son auténticamente, para que podamos tener estas interacciones interpersonales más ricas más profundas. Así que creo que esa es la clave de la que hablo es, ¿cómo nos empoderamos también de adentro hacia afuera, así como del exterior?
Jeremy Au: [00:30:36] Eso es tan cierto. Usted es un testimonio no solo de trabajar en la estructura del exterior en los enfoques, sino también de trabajar de adentro hacia afuera. Realmente aprecié sus anécdotas personales a lo largo de toda la historia también. Creo que solo quería hacerte una última pregunta, que es que ahora que has conocido a cada personal individual y compartiste tu propia historia, ahora en Harvard Business School, tenía curiosidad, ¿hay algo que te haya sorprendido sobre la enseñanza en HBS como profesor ahora? ¿Cómo fue? Porque estaba en un extremo de la escala hasta el otro extremo de la escala, y luego, justo después de esa pregunta, sería ¿qué sigue para su investigación?
Laura Huang: [00:31:15] Sí. Creo que estoy sorprendido a diario en realidad. Creo que hay tantas cosas que me han sorprendido. Esperaba que tuviera estudiantes realmente brillantes e inteligentes, pero creo que realmente me sorprendió lo verdaderamente vulnerable y profundo pensamiento y emocional, y cuánto también me involucraría con mis alumnos a nivel personal. Aprendí tanto de mis alumnos, si no más, de lo que espero enseñar cosas en HBS, que se llaman, mis tomas, donde comparten su viaje personal y sus historias personales. Es una de mis partes favoritas de estar en la escuela, es poder ver a mis alumnos con mucha más profundidad de lo que normalmente, en cualquier otra institución, he llegado a conocer a mis alumnos. Donde normalmente, es en gran medida esta relación de maestro-alumno, pero esa es probablemente una de las cosas que a diario, habrá algo que me sorprenderá sobre cierto estudiante o cierta interacción o de cierta forma que hacemos algo.
Siempre me ha encantado la enseñanza, pero creo que parte de estar en HBS se ha dado cuenta de que mi enseñanza es mucho más difícil, pero también mucho más gratificante. Así que también es difícil a veces que a veces es que, aunque me encanta enseñar, a veces hay algunos momentos en que hay esta delgada línea entre el amor y el odio y se vuelve tan difícil que tengo que dar un paso atrás a veces y realmente pensar y comprender que hay mucha más profundidad. Creo que lo que sigue es como continuar ... La razón por la que entré en esto en primer lugar es que siempre he sido, como muchos de nosotros, solo que solo quiero tener un impacto. En algún momento, me di cuenta de que, como individuo, podría tener un impacto en los próximos 30 años haciendo mi propia carrera y mi propio trabajo, las cosas que voy a hacer e intento impactar tanto como pueda.
Pero con la enseñanza, algo que realmente me encanta es que impacto a 90 estudiantes a la vez que luego continúen teniendo sus carreras y tienen impacto. Por lo tanto, se trata realmente de esta cosa exponencial o acumulativa en la que si puedo compartir mis ideas y comprender las ideas de los demás y juntos, en una escala de 90 a la vez, en lugar de solo yo como individuo a la vez, ese impacto también es, tanto incremental como exponencial. Así que voy a continuar, con suerte estudiando percepciones y decisiones y cómo podemos continuar pensando en cómo ganamos una ventaja, cómo las personas pueden tomar estas percepciones y convertirlos en su beneficio.
Jeremy Au: [00:34:15] Muchas gracias, Laura.
Laura Huang: [00:34:15] Gracias. Te lo agradezco. Genial unirse a ustedes hoy.