Mohan Belani: Fundación E27 & Echelon, Media Business Myths & Angel & Orvel VC Investing Journey - E442
"Una idea errónea clara es que es muy difícil ganar dinero en medios y eventos. Sí, es difícil escalar, pero cuando se hace bien, pueden ser extremadamente rentables. He aconsejado a algunos fundadores que construyan una capa de eventos en sus negocios porque el impacto, la visibilidad y los ingresos que proporciona puede ser bastante significativo. Este aspecto no debería ser necesario. - Mohan Belani
"Si damos un paso atrás, la primera comprensión es que hay modelos de ingresos muy claros y directos para empresas de construcción como nuestras. Podríamos haber centrado mucho más en estas temprano, en lugar de tratar de ser diferentes. Ganar dinero con la generación de leads, el marketing de contenido y los eventos son métodos probados. En los primeros días, todos querían innovar con nuevas ideas y modelos, pero la verdad es, para las compañías como nosotros, hay modelos específicos que trabajan bien. Hay formas de hacerlo bien. Hay formas de hacer formas de hacerlo bien. Hay formas de que hay formas de hacer bien. Hay formas de hacer formas de hacer formas de hacer bien. Hay formas de que hay formas de estar a la manera de que existan formas de hacer formas de hacer formas de construir con las nuevas ideas y las nuevas y las nuevas. son áreas en las que desearía que hubiéramos duplicado antes ". - Mohan Belani
“I'm always on the lookout for funds where the General Partners (GPs) are deeply invested in the local ecosystem. They have everything at stake to ensure they invest locally and help build up the local market. Because they have boots on the ground and money locally, they have a very strong vested interest in making it work. Unlike regional funds where, for example, the Philippines, Thailand, or Vietnam might only represent a 20% mandate, these local funds focus exclusively En sus mercados específicos, lo que es crítico para mí. - Mohan Belani
Mohan Belani , cofundador y CEO de E27 , y Jeremy Au hablaron sobre tres temas principales:
1. Compartió cómo hizo malabares con sus estudios y su papel de fundación en E27, a menudo recibiendo cartas de advertencia para sus calificaciones. Él y su cofundador Thaddeus enfrentaron desafíos significativos, incluidos el reinicio de la marca, la limpieza de la mesa y atraer a los inversores de Japón, Tailandia, Taiwán e Indonesia entre 2012 y 2013. A pesar de estos desafíos, E27 se ha convertido en un jugador líder en el ecosistema tecnológico de la región.
2. Medios de negocios Mitos: Mohan destacó el potencial de rentabilidad de los negocios de medios y eventos, a pesar de los conceptos erróneos comunes. Hizo hincapié en evitar las métricas de vanidad y centrarse en el ROI real. Durante la pandemia de Covid-19, E27 giró de eventos físicos a canales en línea, lo que resultó en un crecimiento significativo en los ingresos de los medios y los seminarios web entre 2021 y 2023. Este cambio estratégico resultó en los tres mejores años en la historia de la compañía. También discutió las decisiones difíciles, como cancelar eventos en lugar de posponerlos y tomar decisiones difíciles en torno a los salarios y la compensación. Subrayó la importancia de navegar asociaciones con agencias gubernamentales, que a menudo tienen diferentes métricas y objetivos operativos en comparación con las compañías con fines de lucro.
3. Angel & Orvel VC Investing Journey: Mohan relató las lecciones aprendidas de sus 30 inversiones de ángeles que comenzaron en 2013. Compartió cómo las empresas fundadoras de Orvel con Milan Reinartz y Jeremy Au requirieron un nuevo enfoque sistemático para evaluar a las empresas, incluida la analización de márgenes intensos y oportunidades de salida. Su experiencia como LP en fondos como Golden Gate Ventures y Rebel Fund proporcionó información sobre la importancia de GPS localizados y estrategias de inversión enfocadas. También enfatizó la necesidad de fondos para apoyar los ecosistemas locales y evitar planes de escala demasiado ambiciosos.
Jeremy y Mohan también hablaron sobre prácticas efectivas de incorporación, la evolución del ecosistema tecnológico en el sudeste asiático y el uso de OKR para planificar y evaluar el progreso personal y profesional.
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(01:27) Jeremy Au:
Hola Mohan, ¿cómo estás?
(01:28) Mohan Belani:
Hola mañana, gracias por invitarme, hombre.
(01:30) Jeremy au:
Sí, finalmente. Quiero decir, hemos sido amigos desde hace bastante tiempo. Aquí te veo apareciendo primero en el podcast de otra persona.
(01:36) Mohan Belani:
Solo hice uno ayer. Sí, tardó un tiempo en configurar esto. Muy contento de que finalmente hubiéramos hecho realidad.
(01:41) Jeremy au:
Bueno. Bueno. Me lo llevo. Me lo llevo. Bueno. Finalmente aquí, estoy emocionado de que me guste, comparta su viaje más gente.
(01:47) Jeremy Au:
Mohan, ¿podrías compartir un poco sobre ti?
(01:48) Mohan Belani:
Sí, entonces, el nombre completo es Mohan Belani. Yo empecé. Fui parte del equipo que comenzó E27 en los primeros días del ecosistema tecnológico. Así que he estado ejecutando eso por un tiempo. Tenía una compañía de juegos llamada Gokil Games que comenzó, despegó, lo cual estaba tratando de recaudar capital, pero decidí cerrarlo y hablar un poco más sobre eso más adelante.
Pasé un tiempo haciendo BD y hacer 33, Littlelives, Eduteech Company. Entonces, si alguno de ustedes en Singapur usa, tener hijos en el jardín de infantes, definitivamente habrías usado la aplicación, ¿verdad? Y luego comenzar mi viaje de inversión de ángel en 2013 y luego de regreso hace unos dos años, comenzó o Vel se aventura junto con Milán y usted mismo. Así que ha sido muy afortunado de desempeñar un papel divertido en las primeras etapas del ecosistema tecnológico y contribuir a él de alguna manera.
(02:25) Jeremy Au:
Fuiste a la Universidad Nacional de Singapur como estudiante universitario, estaba haciendo una licenciatura en ingeniería informática. Usted forma parte de las universidades en el extranjero de NUS, como la red de lotes de NOC. ¿Podrías compartir un poco más sobre cómo eras como estudiante universitario?
(02:38) Mohan Belani:
Sí, así que comencé esto como desde el punto de vista del viaje educativo, quería ser pesado en la tecnología potencialmente queriendo unirme a una gran empresa o un gobierno o en la vía típica de Singapur, ¿verdad? No sabía nada sobre startups. Leí mucho sobre las empresas tecnológicas que crecen. Pero NOC fue la oportunidad de hacer algo diferente y también se tomó un tiempo libre de Singapur. Pensé que la exposición en el extranjero sería útil, y no quería hacer un tipo de pasantía de seis meses. Entonces, un año tuvo sentido. Y luego, mientras estuve allí, por supuesto, el gran aprendizaje fue como, si realmente quieres cambiar el mundo y si realmente quieres resolver un gran problema, la mejor manera de hacerlo es con un equipo rápido y ágil, con recursos que les permiten escalar el problema regionalmente o incluso a nivel mundial. Así es como comenzó el viaje y la compañía a la que me uní, en realidad era el empleado número uno. Así que solo éramos yo y el CEO. Entonces, en un nivel, fue genial porque pude hacer todo. Todo, desde unirse a las reuniones de la junta, ir a eventos, ayudarlo a hacer marketing a navegar con su VC y todo eso, por lo que la exposición fue bastante sorprendente. Por otro lado, también fue bastante solitario porque éramos literalmente solo él y yo hasta la mitad de donde se unió la tercera persona. Así que no obtuve esa exposición completa, tal vez si eres una empresa de 10 hombres donde puedes aprender de diferentes funciones y equipos. Entonces, los aprendizajes estaban limitados en algún nivel, pero también muy impactantes porque tuve que ir bastante profundo.
(03:48) Jeremy Au:
Sí, increíble. Y entonces, ahí está y usted decide tomar la experiencia y unirse a un ecosistema tecnológico en la primera parte de la carrera. ¿Podrías compartir un poco más sobre eso?
(03:57) Mohan Belani:
Sí. Entonces, cuando estuve allí, creo que el único aprendizaje clave que tenía era cómo hacer ventas, cómo hacer BD y cómo salir más. Y siempre fui un tipo tecnológico, y no entendía completamente el valor de las redes, conocer gente, construir relaciones. Entonces Nusea, que es la asociación de emprendimiento NUS en la que estaba. Fui el presidente por un tiempo, decidí ponerme allí y estar en una posición incómoda, ¿verdad? Entonces, cuando regresé a Singapur, esto fue en 2007. Por lo tanto, E27 ya se había formado como una comunidad localmente en NUS. Entonces, muchos de los alumnos de NOC habían comenzado como una comunidad que les permitía realizar las actividades que están haciendo en los eventos estadounidenses que salen y trabajan en ese tipo de cosas.
Así que fui como el último carpinero de entrada. Y de vuelta en esa época, la comunidad estudiantil fue la que fue, siendo empujada a investigar las nuevas empresas, no las empresas o las comunidades mayores. Entonces, cuando estaba el programa IGM, no sé si recuerdas que MDA comenzó, NUS se convirtió en una de las incubadoras designadas, y luego comenzaron esta incubadora en la parte posterior de NUS en PGP llamado Garage. Y, naturalmente, NUS básicamente dijo: Hola, E27, ¿pueden hacerlo? Y esa fue la formación temprana de la compañía con About, creo que 20 de nosotros y luego, ayudando a hacer actividades de construcción de ecosistemas en la escuela. Y yo fue de nuevo, el último tipo que se unió. Así que hice la fiesta de lanzamiento en Yishak House y luego comencé a involucrarme más en las actividades generales de E27 mientras aún estaba en alumno en el campus.
Recuerdo que tenía un profesor que se sentó conmigo y dijo, mira, no te molestes en conseguir A y todo eso, solo haz tu mínimo porque si tienes un ajetreo lateral o un negocio secundario, es mejor que te enfoces en eso. Entonces eso es lo que hice. Estaba haciendo malabares con el trabajo de construcción del ecosistema E27 y el trabajo escolar, solo para asegurarme de no arruinar la escuela.
(05:33) Jeremy au:
Lo siento, me pregunto cuáles fueron tus calificaciones.
(05:35) Mohan Belani:
Era terrible desnudo mínimo. Digamos que recibí múltiples cartas de advertencia. Estaba en beca, ¿verdad? Así que recibí múltiples cartas de advertencia y tuve que hacer múltiples apelaciones, pero era como el mínimo solo para raspar.
(05:48) Jeremy Au:
Sí, lo entiendo totalmente. Y te graduaste y luego comenzaste a trabajar, algo así como varias compañías también, ¿verdad? ¿Cuáles eran tus pensamientos en ese entonces?
(05:54) Mohan Belani:
Sí, así que Littlelives fue la compañía que era, trabajé allí durante aproximadamente un año y medio, quiero decir, me gustó Eduteech y luego el hijo del fundador, creo que realmente fue una persona muy inspiradora en querer realmente cambiar el paisaje de Edutech y tener un impacto en la educación en etapas tempranas, pero más desde el aspecto de, comenzó cuando estuve allí, más de los aspectos de las herramientas. Entonces, todo, desde la asistencia, el monitoreo de la temperatura y, por supuesto, las carteras electrónicas y ese tipo de cosas, para rastrear el desarrollo de los niños. Así que esa fue bastante, una experiencia bastante sorprendente porque estaba vendiendo a una audiencia que requería mucha educación y capacitación. Realmente no estaban familiarizados con cosas básicas como usar el iPad o incluso como iniciar sesión en sistemas, ¿verdad?
Así que BD era mucho más que solo vendiendo. Creo que ese fue mi gran aprendizaje sobre que tienes que vender, pero también tienes que ser el tipo que realmente ayuda a asegurar que la incorporación ocurra bien, el soporte ocurre bien y la adopción ocurre bien. Así que los maestros y directores de jardín de infantes me contactaron regularmente desde cada pequeño tema relacionado con los micro productos. Iba a los jardines de infancia en todo el país, solo capacitando a los maestros y realmente ayudando a convencerlos de que nosotros, como empresa, apoyamos su viaje y comprensión de los problemas, pero también haciéndoles darse cuenta de que oye un aspecto, ya sabes, debes aprender a adoptar tecnología. Y todos estos nuevos sistemas y servicios para hacer el trabajo más, de manera más efectiva.
Y eso, eso terminó funcionando bastante bien. Creo que había un par de cientos de jardines de infantes PCF, ¿verdad? Que estaban utilizando muy activamente las soluciones. Y luego ahora, por supuesto, littlelives es una empresa bastante más grande que ha trabajado en la región. Así que ese fue mi primer tipo de trabajo real y real si lo pones en contexto de esa manera.
Y luego, el otro es MIG 33. Así que Mig 33, para aquellos de ustedes que no saben, es una red social móvil en la era del teléfono. Y tenían características muy inteligentes mucho antes que nadie, cualquier otra red estaba haciendo alrededor de las pegatinas y usando un modelo de monetización de pares a pares, usando créditos y todo eso. Y solían atacar principalmente mercados como Bangladesh, Nepal, nuevamente, donde los teléfonos con características eran grandes. Fueron enumerados públicamente en Australia. Así que mi papel allí fue básicamente hacer que la asociación fuera con Electronic Arts para lanzar juegos en la plataforma. Así que ese fue un breve contrato por unos tres meses. Y estaba haciendo todo esto mientras tenía los juegos de la compañía de juegos Gokil, que comencé. No recaudamos muchos fondos en ese momento, ni ninguna financiación en ese momento. Tenemos algunas pequeñas subvenciones del gobierno. Así que esta era una forma de mantener las cosas, mantener las luces encendidas, tener un poco de capital al lado. Porque, no lo olvides, comencé esto un año después de la escuela, alrededor de 2010. Está bien. Así que no tenía los ahorros base para ayudar y luego cuando estaba recaudando dinero para los juegos de Gokil, así que Gokil, mi papel principal era el producto, así que fue cuando comencé a construir un equipo tecnológico en Filipinas. Estaba subiendo y bajando con bastante frecuencia. Estaba manejando completamente todo desde el producto. Así que recibió el producto lanzado comenzó a monetizarlo. Y yo y yo fuimos cuando estaba criando capital por un minuto hablando con VCS, me di cuenta de que mi pasión e interés porque estaba disminuyendo y simplemente no tenía el gusto. Y en mi mente, estaba pensando, está bien, ¿qué pasaría si, si los próximos dos, tres años de mi vida parecen lanzar más juegos e ir a más mercados, ya no me entusiasmó. No se sentía como un trabajo significativo. Sí. Y así es como entonces el VC con el que estaba hablando para los juegos de Gokil terminó convirtiéndose en el primer inversor de ángel para E27.
(08:46) Jeremy Au:
Entonces, lo interesante es que, obviamente, pasas por una gran cantidad de descubrimiento, ¿verdad? Desde mi perspectiva, porque después de la universidad, básicamente hiciste tres roles muy diferentes. Uno con MIG33, era una red social. Uno estaba siendo fundador de una startup. Y no quiero usarlo fue, como un consultor y como un segundo comando para un CEO y un fundador. Y luego, todos convergiste, tomando una decisión. ¿Puedes compartir más sobre esa decisión, que fue como trabajar en E27?
(09:11) Mohan Belani:
Entonces esto fue como finales de 2011, ¿verdad? En ese momento, quiero decir, E27 tenía un pequeño equipo propio. Creo que había como cuatro personas allí. Cap Table fue un desastre porque comenzó con 20 personas. Aunque había un poco de limpieza en el camino, todavía era una mesa de tapa no funcional. Y luego, realmente no había dirección en ese momento. Así que ahora decidí con mi cofundador, Thaddeus, llegar a un plan durante seis meses. Para mí, fue un trabajo de transición. Veamos si esto podría tener sentido durante seis meses, pero también traigamos a los nuevos inversores de ángeles y hagamos que se siente con nosotros dos, tres veces por semana, el entrenador nos guiara y limpiemos la mesa de la tapa y veamos la cantidad de efectivo en el banco y luego veamos lo que podemos hacer con eso, así que tuvimos unos seis meses de ruta para cifrar esa salida y enero de 2012 es cuando comenzamos a hacer eso oficialmente.
Creo que en los primeros días fue básicamente solo restablecimiento de marca, restablecimiento de la mesa de tapa, descubrir dónde se encuentra nuestro papel en el ecosistema y luego tomarlo paso a paso. No tiene sentido planear tres años en el futuro, míralo, está bien, ¿qué es, qué va a pasar en los próximos seis meses? Y tuvimos mucha suerte de que el trabajo que hicimos fue de un nivel que atrajo a otros inversores. Entonces, así es como hicimos que los inversores japoneses vinieran a nosotros diciendo: Oye, ¿podríamos invertir? La intención realmente no era recaudar más capital. Fue para considerar trabajar con socios que podrían ayudarnos a expandirnos a los nuevos mercados. Así que tuvimos inversores de Japón, Tailandia, Taiwán, Indonesia, a fines de 2012, a principios de 2013, basado en el trabajo que hicimos en el primer año. Y la idea y la idea de alto nivel fue que podemos trabajar con estos socios, tomar algo de capital de ellos, pero usar la mayor parte del capital para lanzar nuevos mercados en la región.
O hacer inversiones en equivalentes E27 en estos otros mercados. Quiero decir que la estrategia, por supuesto, no funcionó porque el desafío era que solo había unos pocos jugadores regionalmente que eran muy activos y la mayoría de los equivalentes en los mercados regionales eran, eran ajetreos que estaban haciendo las personas o tenían un riesgo de concentración desde el punto de vista de los ingresos, o simplemente no parecían un negocio muy sostenible y viable. Así que desafortunadamente tuvimos que hacer todo nosotros mismos.
(10:55) Jeremy Au:
Entonces, lo interesante es que ahora has estado manejando E27 durante 13 años, lo cual es una buena parte del tiempo. Y obviamente has visto crecer el ecosistema tecnológico de, cero a héroe, supongo. ¿Cuáles son sus reflexiones sobre el edificio?
(11:09) Mohan Belani:
Quiero decir, así que hay múltiples áreas, ¿verdad? Creo que, si damos un paso atrás, la primera parte es darnos cuenta de que hay modelos de ingresos muy claros cuando se trata de construir empresas como la nuestra que son bastante sencillas que podríamos haber duplicado mucho más temprano en lugar de tratar de ser diferente, ¿verdad? Claramente ganando dinero de Lead Gen, de marketing de contenido, de eventos, ¿verdad? Creo que, creo que en los primeros días, todos querían ser diferentes. Querían probar todo esto. Intentemos ser diferentes. Intentemos tener nuevas ideas o nuevos modelos. Pero la verdad del asunto es para empresas como nosotros, son muy específicas sobre los nuevos modelos. Y hay formas de construirlos y también ser bastante fuertes con ellos desde el principio. Así que esas son algunas de las áreas en las que desearía que hayamos duplicado desde el principio.
(11:47) Mohan Belani:
La segunda cosa es que, nos guste o no, y esto fue una comprensión que no hice desde el principio, pero ahora, por supuesto, es muy evidente. Organizaciones como nosotros son bastante similares a lo que hacen los gobiernos y las asociaciones que existen, en la región, ¿verdad? En algún momento habrá una convergencia entre las empresas de trabajo por fines de lucro como nosotros y lo que el gobierno está tratando de lograr, ¿verdad? El objetivo aquí es este, ¿verdad? Puede, puede ser más colaborativo más de asociación e intentar encontrar victorias ganadas entre sí mientras se asegura de que se mantenga algún nivel de autocontrol, ¿verdad? Entonces, en retrospectiva, creo que hubo áreas que o el aprendizaje aquí es que hubo partes que tal vez podríamos haber hecho mejor para construir relaciones y asociaciones más sinérgicas con todas las agencias gubernamentales de la región porque tienen un modo de operación muy diferente. No tienen una línea superior, un problema relacionado con la línea de fondo para resolver. Para ellos, se trata de usar capital, invertir en el ecosistema sin la necesidad de que ese capital se devuelva desde el punto de vista de las ganancias, pero desde el punto de vista del ROI, ¿verdad? Cuántas inversiones, cuántos trabajos y todo eso. Entonces, la forma en que calculan las métricas es un modelo completamente diferente.
La última parte es realmente con respecto al crecimiento y la escala, ¿verdad? Hay áreas claras para mudarse, por ejemplo, en inversiones o fondos, ¿verdad? Que mirando hacia atrás. Hubiera sido como ahora, creo que está muy claro que tal vez E27 debería haber comenzado un fondo. Tal vez deberíamos haber comenzado los sindicatos de ángel que podríamos haber hecho mucho, mucho antes en lugar de esperar a A, a un nivel donde el ecosistema es mucho, mucho más estabilizado y maduro, ¿verdad? Entonces, muchos de estos que quería hacer iba a suceder alrededor de 2020 2019, 2020, pero desafortunadamente, con Covid, eliminó todo ese plan y tuve que volver a cero y el modo de supervivencia y todo eso, lo que no fue útil para la base que habíamos construido. Así que creo que mirar atrás hubo estas tres cosas que podrían haberse planeado y que podrían haberse hecho mejor desde el período 2020 2012 que tal vez nos habría puesto en una posición diferente hoy.
(13:34) Jeremy au:
Sí. Y mencionaste que la pandemia fue un momento difícil. ¿Cómo fue ese un momento difícil? Porque, desde la perspectiva de un extraño, los medios de comunicación, todos están en casa, todos la lectura, las noticias y cosas así. Por lo tanto, no parece un mal momento para los medios. ¿Qué pasó?
(13:47) Mohan Belani:
Sí, tan fundamentalmente es por nuestro modelo de ingresos, ¿verdad? Una gran parte de nuestro modelo de ingresos fue para los eventos, y los eventos eran operaciones físicas. Eso fue lo primero que pasará desde el punto de vista de la pandemia. Y, por lo general, cuando planeas eventos, los haces con seis meses de anticipación. Entonces, para nuestros eventos en junio, ya habíamos comenzado a planificarlos en diciembre y enero. A veces podría incurrir en costos, a veces podría haber recaudado algún nivel de ingresos. Así que administrar esa parte fue el problema número uno. Y si no tiene una, si una última parte de nuestros ingresos fuera eventos y no pudiéramos hacer eventos, la necesidad de pivotar y evolucionar era muy necesaria.
Creo que en retrospectiva, lo que hicimos bien es reconocer que y tuve suerte porque tuve un poco de información de otras fuentes, pero reconoce que no tiene sentido posponer los eventos, que es lo que muchos de los jugadores hicieron. Entonces, cada organizador de eventos importantes dijo: oh, pospondremos. Fuimos los únicos que dijeron, no, cancelaremos. Y obtuve algunas críticas de diferentes agencias y personas en la industria. Creo que el mensaje que quería enviar a mi propio equipo también fue que estamos quemando los barcos y tenemos que hacerlo, no tenemos otro camino a seguir. Así que tenemos que hacerlo, no hay un plan de respaldo aquí. Tenemos que descubrir cómo iba a funcionar, cuál será el nuevo plan. De lo contrario, vamos a continuar. Quiero decir, psicológicamente, estaba muy, muy bombeado por la oportunidad de tratar de hacer cosas nuevas, pero la verdad del asunto, tan, muy asustada que mucho de eso no funcionará.
¿Y entonces, ¿qué pasa entonces? Entonces sí, todos están en casa. Si tiene un negocio puro centrado en los medios donde todas son suscripciones puramente, solo marketing de contenido, entonces sí, tendrá sentido. Entonces eso es lo que hicimos, ¿verdad? En un nivel, pivotamos muchos de nuestros canales de ingresos fuera de línea a en línea. Entonces nuestros ingresos por los medios lo hicieron extremadamente bien. Nuestros ingresos de seminarios web comerciales en línea lo hicieron extremadamente bien, pero los ingresos fuera de línea todo murió, ¿verdad? Y luego, por supuesto, desde el punto de vista de las habilidades. Los conjuntos de habilidades que podrían parecer que las mismas habilidades pueden decir que haces cosas fuera de línea. Puede hacerlo en línea, pero hay micro ajustes directamente a la forma en que opera que realmente cambian las cosas por completo. Entonces fue una transición difícil.
Creo que nos llevó tal vez el 2020 completo para darnos cuenta realmente de esa transición. Pero 2021, 2022, 2023 terminaron convirtiéndose en los tres mejores años en la historia de la compañía. Sí. Doloroso, pero muy, muy, muy feliz transición. Y ahora estamos acumulando eso, trayendo algunos de los elementos más antiguos de vuelta.
(15:51) Jeremy Au:
¿Cuáles son algunos mitos o conceptos erróneos sobre la construcción, como dijiste, un negocio de medios, pero también negocios de eventos?
(15:57) Mohan Belani:
Sí. La única idea errónea es que es muy difícil ganar dinero en medios y eventos. Sí. Sí, es lo que es difícil escalar, pero si se hace bien, en realidad pueden ser extremadamente rentables. Hay múltiples eventos que ocurren en Singapur que están dirigidos por tres, cuatro hombres del equipo. Hacen en cualquier lugar dentro de tres a 5 millones en ingresos y aproximadamente el 30 por ciento de eso está en puramente beta. Y en realidad les he dicho a algunos fundadores, antes, como las empresas que tienes, construir una capa de eventos, porque el impacto que te brinda, la visibilidad que te brinda, más los ingresos y las ganancias que te brindan pueden ser bastante importantes para la empresa. Quiero decir, si se observa solo anuncios de los medios de comunicación, sigue siendo una parte bastante grande de la parte de ingresos. Incluso si nos fijamos en Carousell, una gran parte de la base de ingresos aún proviene de anuncios del negocio de los medios. Así que creo que esa parte realmente no debería ser ignorada. Y, por supuesto, debe hacerse bien. Debe hacerse bien. La experiencia que tiene con la base de usuarios en línea tiene que traducirse bien en fuera de línea. Como siquiera hablé de esto con Kenneth de SEDMY, ¿Anteriormente SEVRETLY, ¿verdad? Cuando todavía estaba allí y estaban construyendo su base de eventos también, ¿verdad? El nivel de pegajosidad que obtienes, puede ser extremadamente poderoso.
(16:55) Mohan Belani:
Ahora, la trampa de esto es que es fácil cometer errores al hacer este tipo de actividades de eventos donde realiza las actividades o las características por las razones de vanidad porque los eventos aún son físicos, ¿verdad? Hay un cierto elemento de una métrica de vanidad. Entonces esa precaución debe ser manejada. ¿Cómo se asegura de que el trabajo que realiza en los eventos ofrece un ROI real y, pero también puede ser monetizable y no caer en la trampa de la métrica de vanidad? Y eso es realmente lo que sucedió con los eventos tecnológicos desde 2016 en adelante. Hiciste que cualquier otro evento cayera en la trampa de las métricas de vanidad, queriendo ser la conferencia tecnológica más grande en el sudeste asiático, 5,000, 10,000, 20,000 personas que realmente buscan los números equivocados y luego tuviste que el gobierno viniera tratando de hacer eventos, arrojando dinero al problema, solo dando comida gratis, boleto gratuito, gratis y luego eso lo arruinó para toda la industria. Así que eso es lo bueno y lo malo del espacio del evento.
(17:40) Jeremy Au:
He conocido a personas que quieren hacer eventos y la gran preocupación, por supuesto, es que cada fondo de capital de riesgo también quiere financiar los eventos. Por lo tanto, es una forma de generación de leads para fondos de VC. Por lo tanto, hay mucho debate, que es bueno, los eventos no son valiosos como altamente competitivos.
(17:53) Mohan Belani:
Sí, quiero decir, de nuevo, depende de su base de clientes si tiene una plataforma que tiene una, por lo que usamos Segedly como ejemplo, ¿verdad? SETRING es una gran comunidad en línea comprometida. Es un tema de contenido que es muy popular y solo tiene sentido lógico para ellos mantener conversaciones centradas en la educación financiera y la alfabetización. Y luego les da la oportunidad de participar también, las partes interesadas del gobierno clave, las partes del ecosistema. Pero si Seedlt lo hizo de tal manera donde el evento se trata de tamaño y tocador, y no se centraron en el resultado final o no construyeron las características y productos correctos para que el evento sea monetizable, entonces habrá un desperdicio.
Así que creo que SEDMY es un buen ejemplo de una empresa que ha realizado eventos bastante bien y, aunque comenzaron principalmente como una plataforma en línea. Creo que Carousell ha hecho eventos. No estoy seguro de si ellos, si están destinados a ganar dinero, pero al menos tienen un punto de contacto físico para la marca, pero también un elemento físico para los bienes de segunda mano y todo eso. Entonces tiene que hacerse realmente bien, ¿verdad? Si miras marcas como Asianparent, el espacio de eventos de Mummy es enorme. Podría construir una unidad de eventos muy rentables solo en función de eso. Ahora, la pregunta clave es, oh, ¿deberías hacerlo para interrumpir el espacio o competir con los jugadores existentes o simplemente deberías patrocinarlos y asociarlos con ellos? Ahora esa es una discusión diferente. Creo que eso requiere mucha más profundidad en términos de averiguar cuál es el ROI que podría obtener al patrocinar y ser parte de los eventos existentes en lugar de conducirlos por su cuenta, pero desde la construcción de una marca, desde el punto de vista de la generación principal, es extremadamente poderoso.
(19:08) Jeremy Au:
Y lo interesante es que también has hecho mucho ángel invirtiendo personalmente, en el mismo plazo. Así que ha invertido en más de 30 nuevas empresas y fondos de teletecnología. Entonces, tanto como ángel, pero también como LP en el Fondo del Sudeste Asiático. ¿Cuáles son sus reflexiones sobre esto?
(19:24) Mohan Belani:
Sí, entonces el viaje para eso comenzó en 2013. Cuando nosotros, cuando recaudamos capital para E27, también estaba obteniendo salidas secundarias, ¿verdad? Y mi único proceso de pensamiento fue como si quiero ser activo y legítimo en el espacio, tengo que invertir en él yo mismo. Y lo que comencé a hacer primero es invertir en fondos. Y la lógica era que preferiría poner capital en un grupo de personas que sentía, sabía lo que estaban haciendo mejor que yo, que tenían acceso al flujo de tratos y tenían cierto nivel de diversidad, pero también podía aprender de ellos. Y eso es lo que hice, fui un LP en Golden Gate Fund 1 en 2013. Así que siempre agradecidos a Vinnie y Jeff por permitir una pequeña frita como yo, pero esa patada comenzó el viaje porque entonces, solo diciéndole a otros fundadores que, oh, soy un LP allí, agregó algunos niveles de credibilidad, abrió algunas puertas, pero también a través de los informes y a través de Jeff y Vinnie, me permitió encontrar algo de credibilidad.
Así que comencé con un período de cartera más pequeño 2012, 2013. Y la lógica era invertir en empresas que estaban construyendo tecnología para interrumpir las industrias tradicionales. Esa era la lógica en aquel entonces. Así que invertí en una empresa de logística. Invertí como una compañía de tecnología de drones. Por lo tanto, muchas cosas centradas en la logística bastante pesadas e invirtieron en la compañía de tecnología de salud. Así que hubo alrededor de cinco acuerdos antes de obtener consejos de mi mentor de, oye, mira, estás haciendo toda esta inversión de ángel. ¿Realmente sabes lo que estás haciendo? Ese es uno. La segunda cosa es que ¿cómo estás comparando? ¿Cuáles son tus comparables? ¿Ha leído informes financieros de Microsoft y todas estas compañías? Así que eso fue un revés para mí. Así que decidí que desde 2015 hasta desde 2015 en adelante, haré solo inversiones públicas exclusivamente. Entonces, en cierto modo, me perdí el crecimiento del ecosistema de ángel de 2015 a 2018. Pero nuevamente estaba aprendiendo a través de la inversión pública. Construí una cartera de 40 empresas. Estaba utilizando la ventaja, el conocimiento que tenemos en tecnología, invertir como Twilio y Atlassian, cuando los inversores generales generales no conocían ninguna de estas compañías.
(21:05) Jeremy Au:
Bien.
(21:05) Mohan Belani:
Y luego, en 2018, cuando sentí que tenía suficiente conocimiento, decidí liquidar la mitad de esa cartera, establecí un fondo privado para volver a invertir en nuevas empresas. No fue tan sencillo de nuevo, porque el ecosistema era diferente. Los tamaños de verificación mínimos fueron mucho más altos. Era mucho más complejo. Así que tuve que adoptar un enfoque más centrado en la cartera. Así que decidí, está bien, haré algo temprano, algo de crecimiento, algunos B, C, algunos del sudeste asiático, algunos nosotros y así es como terminé construyendo toda la cartera. Entonces, si lo miras, Kearney Jackson era más en la etapa temprana de EE. UU., ¿Verdad? GD1 fue la etapa temprana, pero Nueva Zelanda y EE. UU. Y luego, algunos otros fondos eran más locales específicos, por lo que tenía fondos indonesios, tenía fondos de Filipinas, y luego el resto eran nuevas empresas, algunos tempranos, algo de crecimiento, algunos pre-OPO, de ese tipo.
(21:43) Jeremy au:
Sí. Has hecho Golden Gate Ventures. También has hecho Foxmont en Filipinas y has hecho L4GWC para Indonesia. Y luego los dos hemos invertido en Rebel Fund, que maneja mucho para las nuevas empresas de EE. UU. Y Y Y las empresas. Entonces, ¿cuáles son algunas reflexiones al verlo desde la perspectiva de LP?
(22:00) Mohan Belani:
Sí, creo que para mí el que es un gran reflejo es que, creo que el sudeste asiático VC en primer lugar todavía es muy temprano. Eso es muy obvio, pero para que un ecosistema funcione en cualquier mercado en particular. Debe tener fondos locales administrados por GPS locales, GPS que hayan operado localmente o, podrían ser locales por naturaleza o pasar algún tiempo en el extranjero, ¿verdad? Pero lo más importante, necesitan haber recaudado capital de LP locales, ¿verdad? Y necesitan, en la mayoría de los casos, invertir exclusivamente en empresas locales. Entonces, para mí, esa capa base de fondos en todos, en todos los mercados del sudeste asiático es un reflejo de si habrá un ecosistema saludable.
(22:29) Mohan Belani:
Y siempre estoy atento a este tipo de fondos en los que siento que el GPS tiene todo en juego para asegurarme de que inviertan localmente y crean el ecosistema local. Y porque tienen botas en el suelo porque tienen dinero localmente, ¿verdad? Tienen un interés personal muy fuerte para que funcione. No son, por ejemplo, Filipinas o Tailandia o Vietnam no es un mandato del 20% de un fondo regional, por lo que esa parte, creo, es muy crítico para mí. Ese es uno.
La segunda cosa también es cuando se trata de los VC que comprenden su trayectoria en términos de cómo se ve el Fondo 2, el Fondo 3 para ellos puede darle una idea de cómo piensan desde un punto de vista de crecimiento. Así que creo que para los VC que tienen ambiciones de recaudar fondos mucho más grandes mucho antes, tiendo a mantenerme alejado de ellos la mayor parte del tiempo. Prefiero VC que están mucho más interesados en tener fondos más pequeños, y operar exclusivamente en un mercado e interesados en ir temprano y trabajar con los fundadores en el suelo desde el principio. Entonces, si miras las empresas espirales, por ejemplo, en Japón, creo que han hecho cuatro o cinco fondos ahora, todos por debajo de 30 mil, todos invierten temprano, pero cada fondo tiene una geografía o enfoque del sector diferente, ¿verdad? Así que creo que fondos como ese, como Rebel Fund, nuevamente, similar, ¿verdad?
Solo miran YC, tienen una tesis muy específica y cada fondo se centra más o menos en esa tesis similar. Así que esos son dos de los aprendizajes que tengo en el lado de VC. Y luego, en el lado del fundador, todavía estoy muy impulsado por invertir en fundadores que están tratando de mejorar el mundo a su manera o forma, ¿verdad? Creo que cuando invertir directamente en las empresas, es menos puramente en el precio de entrada. Realmente es más en el Fundador Fundador Fundador Dream y ver cómo puedo tener un pequeño impacto para ayudarlos a llegar allí.
(23:59) Jeremy au:
Sí. Y lo interesante es que también ha hecho la transición y comenzó a formalizar algo de esto con Orvel Ventures, donde colaboramos ahora y miramos a las empresas lo que ha sido ese reflejo, porque, como un cambio de un inversor ángel, individual, hice esta transición hacia un enfoque más estructurado.
(24:13) Mohan Belani:
Quiero decir, ha sido una gran diferencia usar tu propio dinero e invertir frente al dinero de otra persona. Esa necesidad de un enfoque sistemático y estructurado de tal manera que cada empresa se ve con una lente similar ha sido, creo, muy útil. Entonces, la forma en que observamos los márgenes brutos, la forma en que observamos GTMS, la forma en que analizamos las oportunidades de salida para las empresas, que tiene un enfoque sistemático que le permite escalar ese proceso de pensamiento. Creo que eso había sido una parte importante, pero que Orvel comenzó, nuevamente, nunca, nunca tuve la intención de comenzar un fondo. Orvel comenzó a través de una sesión de bebida aleatoria con Milán y comenzó realmente desde el quid de HEY, si estábamos comenzando una nueva compañía hoy, ¿de quién queremos recaudar capital? Y, por supuesto, Milán tenía su propia lista. Tenía mi propia lista y estábamos comparando la lista y luego nos damos cuenta de que cada inversionista de VC tenía sus pros y contras naturalmente.
Pero, ¿qué tan útiles fueron? ¿Qué tan relevantes eran? Y ahí es donde comenzamos a llegar a este concepto de Me gusta, ya sabes qué, en realidad, los fondos que existen hoy en día podrían no estar bien equipados o en el lugar correcto para apoyar a los fundadores hoy. Y creo que los fundadores probablemente necesitan un tipo diferente de un fondo de riesgo para apoyarlos en las primeras etapas para este entorno de mercado actual. Y ahí es cuando decimos, está bien, ¿qué pasa si comenzamos un fondo? ¿Cómo sería? ¿Cómo se vería en el lado del fundador en términos de soporte? ¿Cómo sería eso en el lado de la inversión en términos de asignación de capital? Pero luego, dado que todos nosotros mismos nosotros mismos, ¿cómo se vería para LPS?
Todos hemos escuchado todo este problema en el sudeste asiático que tiene problemas de DPI. Tengo una toma y tesis ligeramente diferente a eso. No creo que el sudeste asiático tenga un problema de DPI. Creo que es un problema de cultura de salida, y eso parece estar mejorando con el tiempo, pero la idea era que, si Orvel como un nuevo fondo puede ayudar a los fundadores y LP al mismo tiempo y también seguir siendo relevante para la condición actual del mercado en comparación con todos los demás fondos, entonces tal vez deberíamos comenzar el fondo, ¿verdad? Entonces, realmente comenzó con nosotros poniendo el sombrero del fundador primero y diciendo: Oye, si recaudo capital hoy, ¿quién sería el VCS que quisiera? Y no pudimos, entre los dos, no podríamos encontrar una lista lo suficientemente buena de socios de VC que quisiéramos de nuestro lado apoyándonos y trabajar con nosotros.
(26:01) Jeremy Au:
En esa nota, ¿podría compartir aproximadamente un momento en que personalmente ha sido valiente?
(26:04) Mohan Belani:
Ha habido múltiples altibajos, historia de E27, ¿verdad? Tuvimos que hacer un montón de despidos 2016. Y luego, por supuesto, hubo el Covid Challenge en 2020. Creo que la única vez en la que realmente tuve que seguir con mis armas y ser valiente, por cualquier definición que realmente significa que realmente fue en el período de marzo de abril. Ese es el concepto del CEO de Peacetime and Wartime. Realmente tuve que entrar en el modo CEO de guerra en 2016 cuando hicimos los despidos. Y eso no fue divertido. Creo que si hablas con cualquier empleado, entonces probablemente tendrán muchas cosas malas que decir sobre la forma en que estaba operando. Fue doloroso pero necesario. Pero en 2020, el concepto de CEO de guerra era ligeramente diferente, donde tenía que haber una visión pragmática del mercado y la oportunidad. Y no pude fingirlo por completo. Tenía que haber una cierta cantidad de realismo en el juego, pero tampoco podía presionar tanto porque todos estaban pasando por una revisión muy dolorosa de sus propias vidas, así que creo que, para mí, la valentía llega a esa parte donde tenía que ser muy humilde. Tenía que ser más empático pero también extra de Ballsy al mismo tiempo, y manejar estas emociones conflictivas. No podía pedir un cien por ciento a mi equipo porque todos estaban luchando a su manera desde todo el trabajo desde la situación de casa, pero al mismo tiempo, también tenía que asegurarme de que estábamos dando ciento diez por ciento porque si no lo hiciéramos nunca lo habríamos sobrevivido. Así que eso es, creo que ese período profesionalmente fue probablemente el período más difícil pero también el más gratificante.
Creo que la valentía también proviene de la creatividad en ese momento. Claramente, claramente tuve que encontrar ideas muy creativas para continuar dejando que la empresa funcione. Entonces, una cosa simple que hice mientras todos estaban haciendo despidos o recortes de pago, en su lugar hice pagos diferidos por los salarios, ¿verdad? Y recuerdo haber tenido conversaciones con la mitad de la compañía para eso. Así que se nos ocurrió un modelo y cuando yo, y todos los que llamé esa persona terminarían llorando en los primeros minutos o estar en un estado total de shock porque todos asumieron que, por defecto, los estuvimos acostados, y para mí es oh, no, no, en realidad voy a diferir la mitad de su salario durante los próximos seis meses y le pagaré todo lo seis meses después. De modo que la valentía también vino con tener que ser creativo tener que tener ideas diferentes para sobrevivir a ese período. Experiencia dura pero muy gratificante en general.
(28:01) Jeremy au:
Sí. Y cuando pensamos en todo eso, ¿qué consejo le darías a tu yo de pregrado más joven, estudiando la ingeniería informática?
(28:09) Mohan Belani:
Oh, hombre, podría parecer más procesado y estructurado en estos días, y definitivamente no era así antes. Así que uso OKRS para mi propia vida personal. Hago reflexiones semanales y esto sucedió porque en 2016 estaba en un hotel viendo el globo lanzar la experiencia de Nochevieja. Uno de esos cliché, ¿verdad? Y cuando los globos caían, solo estaba mirando hacia arriba y reflexionando. Pensé, ¿qué demonios hice durante el último año? Está bien. No pude decir de manera concluyente, ¿qué logré? ¿Qué hice? Y no es que no haya hecho nada o no lograra nada. 2015 no fue un mal año. Es solo que no lo estaba escribiendo y no lo estaba reflexionando regularmente. No tenía ningún camino de regresar y ver si quería. Y 2016 comenzó mi viaje de OK, permítanme planificar mi vida en períodos trimestrales. Permítanme usar formas semanales de reflexionar, para asegurarme de que siempre me estoy ajustando y asegurándome de saber a dónde voy. Y luego déjame tomar cada trimestre con un enfoque nuevo, ¿verdad? Y pregúntame, está bien, ¿disfruté el último trimestre, todo lo que planeé en este nuevo trimestre? ¿Qué quiero lograr? ¿Quiero duplicar lo que hice o quiero hacer algo completamente nuevo? Y creo que si mirara hacia atrás, eso es realmente lo que le habría dicho a mi viejo yo.
Si se le ocurren sistemas y procesos que le permiten ser eficiente, le permite administrar el tiempo, pero también le permite reflexionar, que ayudará, con suerte ayudar a vivir una vida más satisfactoria, en lugar de simplemente, vivir como se trata y estar demasiado feliz, porque entonces antes de saber que puede llegar a un tiempo significativo y podría haber sido una pérdida porque no se logró nada, cuando no se hizo nada, se logró un lote, y no se había reflejado, no se hizo nada, y no se hizo nada, y no se hizo nada, y no se hizo nada, y no se hizo nada, y no se hizo nada, no se hizo nada, no se hizo nada, no se hizo nada, no se hizo nada, no se hizo nada, no se hizo nada. en él.
(29:37) Jeremy au:
Sí. En esa nota, me encantaría resumir las tres grandes conclusiones para ir de esta conversación. En primer lugar, muchas gracias por compartir sobre sus primeras decisiones como estudiante, pero también en su carrera temprana, tratar de descubrir qué papel y en qué industria desea construir. Y creo que fue fascinante escuchar ese proceso de toma de decisiones.
En segundo lugar, gracias por compartir, algunos de los mitos y conceptos erróneos sobre la construcción de un negocio de medios y eventos como E27, pero también algunos de los momentos difíciles como la pandemia y también tomar la decisión de cancelar eventos en lugar de que los diferiran y algunas de las decisiones difíciles que debe tomar en torno a los salarios y la compensación. Así que creo que también es fascinante escuchar ese ángulo.
Por último, muchas gracias por compartir sobre su viaje de inversión. Cómo ha visto desarrollarse el ecosistema en general y hablar un poco sobre la cultura de salida y el rendimiento de los fondos y lo que está buscando en los administradores de fondos en la región, y también pensando en cuáles son algunas de las reflexiones en las que las personas tienen que pensar en todo el ecosistema, a través de las 30 inversiones que hemos realizado en los últimos 12 años. En esa nota, muchas gracias más de alta gama por compartir.
(30:32) Mohan Belani:
Oye, gracias por invitarme a Jeremy. Me alegro de que finalmente tuviéramos la oportunidad de hacer esto.