Thomas Jeng: consultor de BCG para Aspire GM, navegando por fragmentación regional y aprendizaje continuo de autoconciencia - E441
"Existe un conjunto fundamental de habilidades en torno a la gestión y la comunicación de las personas, como ganar la confianza de su equipo y administrar las relaciones con sus compañeros de manera efectiva. Estas son habilidades que estamos todos, incluidos yo mismo, desarrollando constantemente, sin límite superior para mejorar. se alinea con los objetivos de los fundadores o del equipo ejecutivo ". - Thomas Jeng
"Algunos de mis roles, incluso si se etiquetan como roles GM, eran esencialmente puramente comerciales. Está tratando de impulsar el negocio al tomar el producto que tiene y hacer el mayor impacto posible. Las competencias requeridas para esto incluyen un gran sentido de la oportunidad y la capacidad de reunir su equipo de primera línea. Muchos de los acuerdos implican la interacción directa con los clientes, comprenden cómo navegar por la máquina comercial y la distribución de la construcción. Los brazos y las piernas que lo llevan a donde necesita ir. - Thomas Jeng
"Hay una serie de puntos de entrada diferentes para una startup. Sobre el lado de los servicios profesionales y los servicios legales, que salen del exterior, creo que la IA generativa, y la IA en general, serán bastante útiles. Veo de primera mano cómo la IA generativa puede suavizar, racionalizar y hacer el idioma polaco, especialmente en los documentos escritos de las personas que no pueden hablar inglés o ser fuertes escritores. Desde una base de costo, gran parte de la revisión de documentos y la creación en los servicios legales o la creación de servicios legales o en los documentos escritos. Estas herramientas y tecnologías pueden crear un servicio que sea comparable o incluso mejor que lo que está actualmente en el mercado en esas categorías ". - Thomas Jeng
Thomas Jeng , gerente general de Singapur de Aspire , y Jeremy Au hablaron sobre tres temas principales:
1. Consultor de BCG para Aspire GM: Thomas discutió su proceso de toma de decisiones en la Universidad de Georgetown con el objetivo de convertirse en abogado o diplomático, pero cambió a consultar en BCG, donde trabajó en proyectos desafiantes como los casos de "retraso". Relató su transición a un papel de asesor ejecutivo en Gartner en Singapur, y finalmente completó un MBA de Yale. También compartió cómo la fundación de una startup de talento digital que finalmente falló enriqueció sus habilidades de liderazgo. Ayudó a escalar el negocio de los ecosistemas de las nuevas empresas de $ 2 millones a $ 16 millones y luego lideró el mercado de Singapur como GM para Aspire, una de las principales nuevas empresas de Asia FinTech.
2. Navegando por fragmentación regional: Thomas habló sobre el mercado fragmentado del sudeste asiático, enfatizando su complejidad y la necesidad de estrategias personalizadas. Contrasta los desafíos de la región con la dinámica más directa del mercado estadounidense e identificó a FinTech como un sector de crecimiento significativo en la región, particularmente en Singapur, debido a las condiciones geopolíticas favorables. También destacó áreas poco investidas como servicios profesionales, servicios legales y logística. Para los aspirantes a gerentes regionales y GMS, enfatizó la importancia de la gestión de las personas, la comunicación y la experiencia funcional. Los GM exitosos deben comprender contextos organizacionales más amplios, influir en las hojas de ruta del producto y desarrollar visiones estratégicas alineadas con los objetivos de la empresa.
3. Aprendizaje continuo La autoconciencia: Thomas reflexionó sobre su viaje hacia la autoconciencia y la importancia de la confianza y la humildad. Aconsejó a su yo más joven que equilibre la confianza en sus fortalezas con el reconocimiento de las áreas que necesitan mejora. Señaló que el equilibrio es crucial para el crecimiento personal y profesional. También enfatizó que el aprendizaje efectivo implica reconocer las brechas de conocimiento y buscar activamente llenarlas. Compartió cómo sus experiencias, desde consultoría hasta nuevas empresas, le enseñaron el valor de la planificación estratégica y la ejecución.
Jeremy y Thomas también hablaron sobre el costo emocional de los casos de consultoría de "retrasar", desafíos en la transformación digital dentro de la banca tradicional y el impacto de la IA generativa en los servicios profesionales y legales.
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(01:39) Jeremy Au:
Hola Thomas, realmente emocionado de tenerte en el programa.
(01:41) Thomas Jeng:
Genial para estar contigo, Jeremy.
(01:42) Jeremy au:
Bueno, hemos compartido algunos excelentes paneles juntos y siempre han tenido estas tremendas historias. Muy emocionado de hacer que discutas un poco. ¿Podrías compartir un poco sobre ti?
(01:50) Thomas Jeng:
Seguro. Absolutamente. Entonces, para mí, nací en los Estados Unidos, pero crecí parcialmente en Taiwán también antes de volver a los Estados Unidos para la universidad. Después de estudiar las relaciones internacionales y pensar que iba a ser abogado, no me convertí en abogado. En cambio, me convertí en consultor de gestión. Hice eso durante varios años, pasó a Gartner como asesor ejecutivo, antes de ir a la escuela de negocios, comenzar una startup. Como resultado de esa startup, en la que fallé miserablemente, terminé en contacto con 500 nuevas empresas, el acelerador de la firma de capital de riesgo, se unió a ellas para soportar una nueva línea de negocios. Hice eso durante unos años antes de salir a una compañía de cartera enfocada en Edtech. Y a partir de ahí, me uní a Aspire donde estoy hoy.
(02:26) Jeremy Au: Impresionante. Feliz de charlar más sobre cada una de esas etapas. Entonces, ¿por qué decidiste ser consultor en primer lugar?
(02:32) Thomas Jeng:
De alguna manera, fue un tipo de proceso de eliminación. Como mencioné cuando iba a la escuela, por contexto, fui a la Universidad de Georgetown, conocido por las relaciones internacionales, la diplomacia y ese tipo de cosas. Originalmente pensé que iba a ser abogado o diplomático. Así que probé la teoría de los diplomáticos trabajando en el gobierno de los Estados Unidos durante aproximadamente un año. Decidí que tendría aproximadamente cero impacto en el mundo si continuara con esa carrera profesional. Y así no quería hacer eso. Tomé una clase de derecho, lo hizo muy bien, pero luego decidí de manera similar que no quería ser abogado. Entonces, ¿qué quedó para un graduado de Georgetown para algunos de mi posición y con Big Tech no siendo realmente una cosa en la costa este todavía, era esencialmente banca o consultoría? Y no quería hacer banca en ese momento. Así que básicamente me quedé con consultoría e hice reclutamiento de consultoría hardcore, hice un montón de estudios de casos y finalmente consiguió un trabajo.
(03:18) Jeremy Au:
Guau. Historia clásica. Debido al proceso de eliminación. Muchas personas fueron bancarias, no hay vergüenza para ellos. Siempre recuerdo esa rivalidad de pregrado, ¿verdad? Es como, podría ser consultor, podría ser un banquero. Sí, entiendo totalmente ese proceso de pensamiento en ese entonces. Y es interesante porque fuiste a consultar en BCG, que es una gran compañía. Y decidiste que no era para ti. Entonces, ¿podría compartir un poco más sobre lo que te empujó en términos de lo que estás buscando?
(03:41) Thomas Jeng:
Así que hubo algunos aspectos sobre la consultoría que realmente me atraen. Diría que el rigor del pensamiento, la forma holística de ver las cosas, el enfoque realmente analítico para romper problemas y resolverlos, todo realmente bueno. Realmente aprecio a mis colegas muy capaces intelectualmente, todas las personas bien intencionadas. Pero mi primer año me pusieron en dos casos y ambos cotizaron casos de retraso de desbloqueo, que en realidad es solo un eufemismo para ayudar a despedir. En mi caso, miles de personas de grandes compañías farmacéuticas y de energía. Eso era un poco diferente de lo que había imaginado al consultar. Pensé que iba a mirar la estrategia de paneles generales, el crecimiento y cómo las empresas podrían operar.
Y creo que en ese momento, francamente, siendo un poco inmaduro, tal vez estar menos en sintonía con los caminos del mundo en ese momento. El trabajo de apoyar esencialmente el disparo y la pérdida de medios de vida para miles de personas tuvo un costo muy emocional. Entonces, me alejé de eso hacia los temas que sentí que eran más mi velocidad, ya sea en política o más tarde en servicios financieros con más orientación hacia el crecimiento y la mejora de la experiencia del cliente y cómo impulsar las ventas y el producto y cosas así.
(04:46) Jeremy au:
Eso es interesante porque, alrededor de ese período, también fue cuando estaba decidiendo entre consultas en los Estados Unidos o Asia. Y creo que la unidad de negocios de Asia se dirige a Bain fue muy oye, en Estados Unidos en 2012, también ese período de tiempo. Todo es como trabajos de despido y tipo de proyectos, mientras que en Asia todo es crecimiento. Entonces debería estar en Asia. Así que creo que lo entiendo totalmente es interesante que es cierto que lo que estaba sucediendo en términos de los tipos de proyectos en Estados Unidos en ese momento. Cuando eligió, hay muchos trabajos de consultoría posteriores, ¿verdad? Has vuelto a la banca. Este es el camino clásico. Había tecnología, ¿verdad? Así que hay todos estos otros roles. Entonces, ¿qué fue lo que viste en lo que eventualmente se convertiría en Gartner?
(05:23) Thomas Jeng:
Entonces, lo que me di cuenta durante mi trabajo en BCG y más tarde con una boutique llamada Garn Rothkopf fue que realmente disfruté aspectos de los clientes del papel. Lo que más aprecié fue que cuando podía sentarme con un cliente, hablar con ellos a través de un problema, ser un compañero de pensamiento para ellos y poder ver el impacto de primera mano porque podría verlos trabajando en el problema, se puede escuchar que articular sus pensamientos y al final de cualquier sesión que haya tenido con ellos con ellos, ahora puede ver una bombilla continuar y tener mucho más claridad en lo que deben para hacerlo en términos de los próximos pasos.
Y hubo esas pepitas durante mi tiempo en BCG que realmente disfruté y ese tipo de me quedé conmigo como algo en lo que era bueno y en lo que estaba inclinado a hacer más en el futuro también. Entonces, para cuando llegué a Gartner, terminé en lo que llamamos en ese momento un asesor ejecutivo. Y esa fue en realidad mi primer período en Singapur también. Estuve aquí trabajando con altos ejecutivos en varios bancos y banca comercial y gestión privada de patrimonio, seguros también, y hablando con ellos a través de los problemas del día en la gestión del equipo, cómo establecer el crecimiento, cómo estructurar para una mayor eficiencia y productividad sobre cómo lidiar con esta digitalización, el aumento de FinTech y cosas así. Y al sentarse con los equipos y realizar realmente estos talleres, o tener sesiones individuales, nuevamente, pude ver este tipo de impacto y. Realmente sentí que realmente podría marcar la diferencia, tal vez no en la vida de la organización, sino al menos en la vida de esta persona o este grupo de personas con las que estaba trabajando.
(06:49) Jeremy au:
¿Y cuál era el contexto? Debido a que no mucha gente trabaja en los servicios de asesoramiento y el trabajo del cliente, ¿podría compartir más sobre qué tipo de trabajo sucedió en CEB, que ahora es parte de Gartner?
(07:00) Thomas Jeng:
Sí. Entonces, el modelo de CEB en ese momento era tomar una investigación que se había realizado en una industria. Y luego ayudar a las organizaciones a aplicarlo a través del trabajo de asesoramiento. Entonces, para darle un ejemplo muy concreto, un tema consistente que los bancos y creo que la mayoría de las organizaciones se ocupan francamente en todo el mundo tratan con la productividad de las ventas. ¿Cómo se aumenta realmente su línea superior? ¿Cómo se obtiene más de su gente? Ya sea a través del posicionamiento, a través de una mejor habilitación, a través de mejores herramientas, a través de un mejor producto, lo que sea, ¿verdad? Y así, la tesis en ese momento para CEB o Gartner fue que la mayor parte de la industria en cualquier momento se enfrentará a desafíos muy similares.
Y habrá focos de excelencia o bolsillos de grandeza, mejores prácticas, si lo desea, en toda la industria que se puede enseñar a otros miembros de este grupo o esta comunidad de banqueros o ejecutivos. Entonces, lo que haríamos es definir el problema, vaya y entrevistar a todos estos diferentes banqueros y ejecutivos, descubrir cuáles creemos que eran las mejores prácticas cualitativamente, cuantitativamente, y empaquetarlo de tal manera que pudiéramos enseñarlo a otros dentro de la membresía y de una manera elevar todo el estado de práctica.
En Asia, de alguna manera, y no estoy denigrando a nadie, fue bastante interesante porque muchas de las prácticas, particularmente en torno a la gestión de las personas en torno a la habilitación, retrasaron lo que estaba sucediendo en el estado del arte de los Estados Unidos. Y así, había muchas oportunidades para trabajar con ejecutivos aquí para traer esas mejores prácticas de los EE. UU. Y elevar el juego, si lo desea, dentro de APAC.
(08:25) Jeremy au:
Y lo interesante es que luego elegiste hacer un MBA después. Entonces, ¿qué estaba pensando detrás de eso?
(08:32) Thomas Jeng:
Lo que pensaba era entonces un poco de lo que es mi pensamiento hoy. Para aquellos de ustedes que me escucharon hablar sobre si a través de un MBA, esa es una conversación mucho más larga. Hoy tengo una especie de sentimientos encontrados al respecto, especialmente trabajando en tecnología y startups, pero en ese momento, lo que realmente estaba tratando de hacer de alguna manera era satisfacer dos deseos importantes. Uno era tener una especie de nivel de seguro. La lógica de la época fue que si obtengo un MBA de una escuela superior, nunca estaré desempleado. El segundo provenía de una familia, particularmente con padres que tienen múltiples títulos de posgrado. Sabes, cambié de venir un poco más de origen asiático o confuciano que no podía retrasar detrás de mis padres en términos del grado de acreditación que tenía desde una perspectiva educativa.
Y entonces sentí en ese momento que necesitaba al menos una maestría para mantenerse al día con mi padre, que tiene un doctorado y una maestría y mi madre que tiene una maestría. Y mi hermano que tiene dos maestros y mi esposa que tiene un maestro. Así que yo, durante un período de tiempo, fue la persona menos educada de mi familia. Sentí que necesitaba cerrar la brecha. Mirando hacia atrás, estas son una especie de razones superficiales. Y desearía haber ahorrado el cuarto de millón de dólares más o menos, pero lo obtuve mucho. Fue una buena experiencia y, de muchas maneras, me dio el espacio para pivotar en nuevas oportunidades después de experimentar con varias cosas diferentes.
(09:43) Jeremy au:
Y lo que es fascinante para mí es que también aprovechaste esta oportunidad para construir una startup. Y como dijiste, no funcionó.
(09:48) Thomas Jeng:
Sí. Entonces, antes del MBA, reconocí en mí mismo un deseo de operar porque había visto el valor de las ideas, el análisis y los marcos, y había visto que podía elevar las carreras individuales entre los clientes con los que trabajaba. Pero luego me di cuenta de mucho del valor, o diría que en realidad la gran y vasta mayoría del valor que se crea no es necesariamente en la entrega de un gran taller o en un mazo realmente de manera realmente puesta. Está en la implementación real de una estrategia o un enfoque. Y vi que a veces era lo que faltaba entre mis clientes o entre mi organización entre las organizaciones con las que trabajé. Y sentí que tenía personalmente la intención o el interés de desarrollar algunas de esas competencias en términos de operación y ejecución.
Comencé a pivotar en esto cuando me uní a AppWorks, que es un VC y un acelerador fuera de Taiwán, con algo de exposición al sudeste de Asia como pasante de verano antes del MBA. Y tuve una exposición muy de primera mano a cómo los fundadores de inicio operan sus desafíos, las cosas con las que están tratando. Y rápidamente sentí que podría tener un mayor impacto en el espacio de inicio que en el Big Corp o el gran espacio bancario, por lo que cuando fui al MBA y comencé allí, utilicé el espacio que el MBA creó en un sentido más figurativo, para comenzar a experimentar con un fundador de inicio, lo que me ayudó a obtener mucha más exposición al liderazgo directo para armar un equipo, a construir un producto, desde la concepción hasta la ejecución y luego llevar a Market a Market.
(11:19) Thomas Jeng:
Lo que estaba construyendo en ese momento era esencialmente una plataforma de talento. Había visto a través de mi trabajo con Gartner y su trabajo de consultoría en general, que como bancos y otras organizaciones están tratando de pasar por el proceso de transformación de la innovación digital, no tenían el talento para hacerlo. Y no es que la gente no fuera inteligente, no es que no fueran capaces o trabajadoras. Está fundamentalmente hablar, construir un producto digital realmente excelente requiere una combinación de factores, incluida la visualización de un gran UX, la concepción de lo que un cliente realmente quiere, el replanteamiento de sus sistemas. La reconstrucción desde cero muchas veces y los bancos simplemente no tenían la configuración correcta, la mayor parte del tiempo habían reutilizado al menos durante esa época. Habían tratado de reutilizar a los banqueros que habían hecho las carreras vendiendo préstamos, básicamente, a los gerentes de productos digitales. Y algunos de ellos tuvieron algunos resultados bien de eso, pero creo que si miramos el estado de la mayoría de la banca digital dentro de la región, incluso hoy, no es genial. No es particularmente de clase mundial. Y definitivamente ha sido superado por una gran cantidad de fintechs que están ahí fuera.
Y así, la idea fundamental era que si estos bancos están invirtiendo en él, y están tratando de arrojar millones de dólares en la innovación de transformación digital, o para mantenerse al día con estas tendencias, necesitarán el talento para hacerlo. Puedo traerles el talento por parte de diseñadores de internos cruzados, gerentes de productos, fundadores del mundo de las startups para proporcionar servicios de consultoría adicionales. El problema fue que creo que esta tesis es sólida, incluso hoy lo hice de manera demasiado complicada. Traté de hacer las cosas demasiado digitales para lo que es esencialmente un negocio de la agencia. Y terminó dándose cuenta de que no es tan fácil producir a las personas. No pudimos entender conceptualmente. Cómo crear un mercado genuino para las personas porque es muy difícil mostrar sus habilidades y habilidades reales y experiencias sin divulgar demasiada información confidencial, sin perder mucho contexto en el proceso.
Eventualmente giramos a vender cursos en persona para ayudar a las personas a desarrollar un negocio secundario y también ayudarlos a construir su propia marca personal, lo que en realidad comenzó a obtener más tracción. Pero para ese momento, siendo un pobre estudiante de MBA sin muchos ingresos, me quedé sin dinero y necesitaba dejarlo. Pero no fue ese proceso que realmente me nivelé cuando se trataba del liderazgo ejecutivo, por tener responsabilidad. Aprendí de primera mano que desarrollar una estrategia realmente buena es muy diferente a ejecutarla. Y creo que muchas de las lecciones de ese período de mi vida se han quedado conmigo hoy como líder, como ejecutivo.
(13:35) Jeremy au:
Lo interesante es que hiciste una transición para unir a 500 nuevas empresas. ¿Podría compartir más sobre cómo fue porque, ahora ha hecho consultas, ha hecho el aviso desde una perspectiva ejecutiva, y ahora ha sido fundador por un tiempo. Entonces, ¿cuál fue su perspectiva sobre su experiencia de 500 startups?
(13:49) Thomas Jeng:
Sí. Entonces, con 500 nuevas empresas, para aquellos que no están familiarizados, está el lado de VC del número de fondos en todo el mundo. El fondo representado aquí en el sudeste asiático es VC primero, pero las raíces de la empresa en los Estados Unidos o el Área de la Bahía fueron en realidad como acelerador primero. Y así hubo un programa. Hay un fondo en su contra, e invirtieron a través del programa, así como a través del fondo directamente. Y 500 siendo una organización relativamente grande para el momento, habiendo enfrentado algunos desafíos organizacionalmente, estaban tratando de desarrollar una línea adicional de negocios que en ese momento se llamaba ecosistemas. Reconocemos que existía la necesidad o al menos la demanda en todo el mundo de los gobiernos, aquellos a través de otros para desarrollar ecosistemas locales de inicio y tener acceso a prácticas de Silicon Valley y llevar la marca y el brillo de un fondo superior a su ciudad o a su país. Por lo tanto, el negocio de los ecosistemas, que ayudé eventualmente, ayudó a liderar estaba orientado hacia las corporaciones, así como los gobiernos que básicamente estaban comprando programas de aceleradores. Y entonces saldríamos. Diseñaríamos estos programas para ellos. Los sembraríamos. Volaríamos en mentores de todo el mundo.
Y en ese momento, especialmente dado el entorno de baja tasa de interés en el momento en que tuvimos bastante éxito. Pudimos pasar de aproximadamente 2 millones a unos 16 millones al final de mi mandato allí. Y dentro del contexto de Asia, que ayudé a liderar, pasamos de tener muy poca presencia a estar en Japón, Corea, Taiwán, Singapur, Malasia, incluso Camboya y China también. Así que fue, fue una gran exposición, pude ver cómo los ecosistemas SART, los inversores, los propios fundadores operan en muchos mercados diferentes y también obtienen algo de experiencia en la escala, bueno, esencialmente un servicio como negocio, pero que siempre intentaba ser un poco más innovador y conducir no solo las ventas empresariales, sino también de las ventas B2G.
(15:34) Jeremy Au:
Entonces, lo interesante es que tanto tú como yo hemos visto fondos de VC de dos maneras, ¿verdad? Uno es el enfoque de inversión, porque sé que ha estado invirtiendo y explorando, pero también creo que existe el resto del negocio, que a veces puede parecer un fondo del iceberg, o el lado adyacente, pero el negocio, la estrategia, la financiación, la recaudación de fondos los ángulos de la sociedad del negocio de VC. Entonces, tengo curiosidad, ¿cómo ves esos dos lados diferentes de la casa?
(15:59) Thomas Jeng:
Sí. Es un tema realmente interesante. ¿Ves el desafío o la tensión entre estos dos lados, ya sea dentro de una empresa determinada o incluso conceptualmente en una organización o un ecosistema, verdad? En el lado de la no inversión, cada vez que construimos un programa, casi intencionalmente, diría que no, no solo intencionalmente, sino muy intencionalmente. Nuestros clientes generalmente nos empujarían a ser muy inclusivos. Intentaban impulsar que tantas empresas pasara por el programa como sea posible. Están tratando de hacer un gran salpicadura en términos de relaciones públicas como sea posible. Están tratando de llegar a la mayor cantidad posible de sus ciudadanos o constituyentes. Y hay una tensión fundamental entre eso y qué es VC, que esencialmente opera en la ley de energía, ¿verdad? Especialmente en la etapa inicial en la que está tratando de elegir aproximadamente la crema de la cosecha de cualquier tipo de grupo de inversiones potenciales y el espíritu de democratización que tiene en el lado no invertido, o con mayor precisión, el lado del edificio del ecosistema es, por lo tanto, una intención y una especie de corrida en realidad la dirección opuesta en lugar de la inversión.
Y entonces, no creo que te esté dando ningún secreto cuando digo que incluso en 500, hay tensiones en ese momento y la estrategia en estos dos lados ha ido de un lado a otro en diferentes momentos, ¿verdad? Existe la pregunta de cuánto valor está creando, en comparación con cuánto valor está cosechando y qué horizonte de tiempo está viendo. Si eres un gobierno, si estás tratando de construir un ecosistema, el impacto se puede medir en décadas a la vez. Estás ayudando a la próxima generación de empresarios. No solo está hablando de nuevas empresas respaldadas por empresas o nuevas empresas respaldables de aventura, probablemente se llama PYME de estilo de vida, así como empresas familiares o podría convertirse en negocios familiares, en comparación con un VC centrado en la tecnología que quiere ver un crecimiento muy rápido dentro de un corto período de tiempo e idealmente una salida en unos pocos años, saber, aunque su vida útil de fondos podría ser más larga que las que tengan una ventaja de regresar a algunos de los valores a los que tienen algún capital a los inviernos. Y así, dos enfoques muy diferentes, dos modelos comerciales totalmente viables, realmente tratando de hacer cosas muy diferentes.
(17:50) Jeremy au:
Sí. Y ahí estás y también te conviertes en un GM en varias startups. ¿Puedes compartir sobre la experiencia?
(17:56) Thomas Jeng:
Sí. Entonces, en el momento en que salía de 500, reconocí que había recibido mucha experiencia en la creación de programas de inicio que había trabajado, y fue asesorado a muchos fundadores. Había traído gran parte del tipo de pensamiento de consultoría, los marcos para ellos, el primer enfoque de principios, y había sido útil para muchos fundadores, pero para mí, sin realmente cavar y sin aprender de primera mano cómo escalar una startup, sentí que faltaba algo. Entonces, quería dar el paso y entrar en nuevas empresas de etapas tempranas para que básicamente se ensucie mis manos y poder decir, y tener los aprendizajes de primera mano en lo que se requiere para ir, tal vez no de cero a uno, lo que había intentado antes, pero para ir de uno a 10 y de 10 a 100 y más allá. Así que terminé uniéndome a Gnowbe, que es una plataforma Edtech SaaS con sede en Singapur. Estaba liderando un equipo global que iba desde marketing hasta asociaciones, ventas, gestión de cuentas, etc. Desafortunadamente, no pudimos criar la Serie A en el momento en que estuve allí, y terminé uniéndome a Aspire, que tenía una trayectoria diferente.
(18:58) Jeremy Au:
Entonces, ha realizado el papel de GM con algunos conjuntos y tenencias específicos, ¿cuáles han sido sus reflexiones sobre lo que hace que un GM exitoso?
(19:05) Thomas Jeng:
Es una pregunta interesante porque creo que realmente depende de cómo alcance el papel, ¿verdad? Algunos de mis roles, incluso si lo llamamos un papel de GM, eran esencialmente, puramente comerciales. Estás tratando de impulsar el negocio. Usted toma el producto que tiene e intenta hacer una abolladura más grande posible, por lo que las competencias que se requieren para eso y lo que es necesario para el éxito son un sentido muy entusiasta para la oportunidad, poder reunir al equipo en su primera línea. Muchas de las ofertas que está hablando con los clientes y realmente obteniendo la comprensión de cómo navegar por la máquina comercial y cómo construir. Y de alguna manera distribución. Puede que no sea el corazón y el alma de la empresa. De hecho, creo que probablemente sea un producto, pero definitivamente son los brazos y las piernas de la compañía y te lleva a donde necesitas ir, ¿verdad? Y así, poder construir esa máquina con éxito y hacer que se pueda ejecutar de manera repetible es lo realmente crítico como un GM.
(19:56) Thomas Jeng:
Entonces, creo que, como usted, potencialmente, en otras piezas, cuando el negocio alcanza un cierto nivel de madurez y está apuntando a una escala y un crecimiento adicionales como estamos en Aspire hoy, las otras relaciones de las partes interesadas y la capacidad de pensar la imagen más grande para tener una mente de estrategia, tal vez no solo para su mercado, sino que comprende cómo encaja en el contexto de la empresa en general. Y cómo colectivamente no solo la función comercial, sino también los productos, también las operaciones, tal vez incluso el riesgo, y el cumplimiento, cómo puede crear colectivamente un sistema, no solo una máquina, sino en realidad un sistema general dentro de la organización para impulsar el negocio hacia adelante, creo que eso se vuelve mucho más importante.
Hoy, en mi papel en Aspire, originalmente comencé como jefe de ventas y comencé a sacar cosas diferentes, finalmente migrando al papel de GM. Diría que debido a la forma en que construimos la organización hoy, en realidad paso más tiempo con productos, con operaciones, con riesgo, con cumplimiento, a veces más que mi propio equipo. Y eso se debe a que mi trabajo hoy es ser un paraguas para protegerlos de las cosas, pero también para sacar cosas de su camino para que podamos ir y llegar al mercado. Entonces, si es así, al producto le falta una cierta capacidad o que nuestros procesos de incorporación se retrasan de alguna manera, esas son cosas que en mi papel como GM, necesito salir y básicamente no necesariamente triunfar, pero definitivamente tratar de eliminar las obstrucciones de, por lo que el negocio general puede avanzar. Es un conjunto diferente de competencias, diría que es mucho más ambiguo y ciertamente para mí, más desafiante que solo tratar de salir y vender la próxima unidad para el próximo mes, ¿verdad?
(21:21) Jeremy Au:
Y lo interesante es que has hecho todos estos roles diferentes y creo que definitivamente se centra en el lado de la tecnología. Creo que lo interesante es que usted es una de las pocas personas que realmente ha trabajado a su camino, diría que la pila de tecnología en términos de carrera, antigüedad, confianza, alcance podría compartir sobre qué atributos piensan que predice más éxito al hacer eso versus cosas que predicen en contra de eso.
(21:43) Thomas Jeng:
Es un problema difícil o una pregunta difícil porque odio presumir de mí mismo o incluso ser interpretado como alarde de mí mismo, sino que diría no solo por mí mismo, sino también observar a los demás. Creo que en un nivel hay una especie de necesidad de tener, ¿verdad? Es lo que generalmente necesita tener para tener éxito como gerente y ser reconocido. Y existe un conjunto fundamental de habilidades en torno a la gestión y comunicación de las personas, ya sea que sea capaz de ganar la confianza de los miembros de su equipo, poder gestionar bien las relaciones con los compañeros y, sin duda, administrarlo también. Y estas son habilidades que diría que creo que todos estamos todos, incluidos yo, en constante desarrollo.
No hay límite superior para estos conjuntos de habilidades. Siempre puedes ser mejor. Creo que tal vez en la cima del conjunto de habilidades fundamentales más amplias, también está la pieza funcional. Debe tener una vista sobre cómo funciona realmente su función. Si está en ventas, debe saber cuál debe ser la moción de ventas. Si está en marketing, debe conocer su posicionamiento y la mecánica de lo que está haciendo en términos de campañas de marketing. Si estás en producto, también está la pieza de artesanía. Y diría que este paquete de cosas, la gestión de las personas, la comunicación y su conjunto de habilidades funcionales son lo que lo lleva al nivel medio y mediano.
Por encima de eso, creo que el éxito a menudo depende de cómo gestiona las relaciones dentro de la organización y otras funciones también. Es cómo desarrollar el contexto más amplio fuera de su función. ¿Usted, como líder comercial, entiende a dónde va la hoja de ruta del producto? ¿Puedes influir en la hoja de ruta del producto? ¿Puede trabajar bien con OPS para que cuando los clientes tengan un problema, pueda descubrir cómo resolverlo o evitar problemas repetibles en el futuro? Además, eso no está formalmente dentro de su administración, al menos usted necesita comprenderlo y luego, con suerte, poder influir bien.
Para hacer eso, diría que también existe el principio animador clave de ¿cuál es su visión para el negocio? Y esperamos que sea consistente con el lugar donde los fundadores o dónde está tratando de ir el equipo ejecutivo general, pero sí necesita tener una visión y una estrategia para lo que usted mismo está tratando de lograr dentro de las cosas dentro de su remit.
(23:47) Jeremy Au:
Y lo interesante es que ahora has visto obviamente tanto el ecosistema estadounidense como el ecosistema del sudeste asiático. Y estás mirando y pensando, creo que los roles, las oportunidades, las tendencias, los jugadores cuando ves y miras el sudeste de Asia, el ecosistema de hoy, ¿cómo se lo explicas a alguien que está pensando en lo que deberían estar pensando durante los próximos cinco años? ¿Qué crees que es importante que sepan desde tu perspectiva?
(24:11) Thomas Jeng:
Si estoy hablando con alguien que es relativamente fresco o mira el sudeste asiático esencialmente una pizarra en blanco casi, mi propia perspectiva es que la característica más importante del sudeste asiático es un mercado relativamente fragmentado. Incluso dudo en llamarlo un mercado es en realidad una serie de mercados fusionados o agrupados por razones más geopolíticas o de conveniencia que por cualquier base en la realidad comercial o económica. Entonces, cuando estás mirando la región, generalmente debes darte cuenta de que vas a lidiar con mucha más complejidad, mucha menos escalabilidad, mucha más fragmentación en general, de lo que lo harías si estuvieras en los Estados Unidos.
Quiero decir, solo mirando dentro de la categoría en la que juego hoy, que es esencialmente banca digital para las PYME, si comparo lo que tenemos que construir en el sudeste asiático, frente a lo que está construido en los Estados Unidos. El producto que tenemos aquí es en realidad mucho más sofisticado que algunos de nuestros compañeros en los Estados Unidos. Por no nombrar ningún nombre, pero en los EE. UU. Puede sobrevivir con una cuenta de USD, solo un poco de inicio de sesión sin problemas. Funciona como funciona. No necesita preocuparse tanto por FX porque no es tan común. Y tiene un movimiento muy fácilmente repetible si, por ejemplo, está apuntando a las nuevas empresas a las que puede dirigir a las nuevas empresas como casi al infinito dentro de los Estados Unidos porque muchas personas se incorporan en los EE. UU. Cuando realmente están allí, simplemente va y repite el movimiento en todas estas ciudades diferentes, todos estos diferentes segmentos dentro de las startups generales, ¿verdad?
Por el contrario, si tratamos de hacer lo mismo en el sudeste asiático, llegamos a nuestros límites en aproximadamente un año o dos si seguimos la misma estrategia. Eso significa que tienes que construir más y más dentro del producto. Debe satisfacer más y más casos de uso para llegar a cualquier tamaño apreciable. Entonces, por un lado, eso significa que el sudeste asiático es un mercado muy defendible si realmente puede descifrarlo. Si puede obtener una distribución sustancial, será relativamente difícil de desarraigarlo porque ya tiene sus raíces en algunos lugares diferentes, sus distribuciones allí, sus marcas allí, y el producto está construido para la región, sin embargo, si lo mira, quizás más de un mercado de inversores, o si solo está mirando a ROE, en general, será menos atractivo para que se vaya menos a los que viene a algo más de lo que viene a los que se trata de un mercado más grande o si está a lo que puede ver a los que se aceleran menos a los que se aceleran a los que se aceleran menos a lo que viene a los que se aceleran menos a los que se aceleran a los que se aceleran menos a lo que viene a los que se trata de un mercado más. Es más fácil de escalar o tenemos mercados mucho más grandes. Y, francamente, la cantidad de esfuerzo que se requiere para llegar a esa escala y tamaño podría ser sustancialmente menor también.
(26:25) Jeremy au:
Ahora, cuando piensas en esto, obviamente hay mucha discusión sobre cuáles son los segmentos de crecimiento, ¿verdad? Entonces la gente está buscando, por ejemplo, en Singapur, Indonesia, FinTech. Solo estoy saliendo. ¿Crees que eso coincide con lo que estás pensando en términos de las oportunidades de crecimiento en toda la región, o diría que otras verticales que deberíamos tener, o tal vez algunas de estas verticales que acabo de mencionar no son tan interesantes como temas?
(26:48) Thomas Jeng:
Sí. Entonces, cuando miro a Singapur, el sudeste asiático, veo a Fintech como un sector de crecimiento aquí. Ya ha llegado muchas inversiones aquí, pero creo que Singapur particularmente, dada la forma en que las cosas van geopolíticamente, es probable que se vuelva casi como el Delaware de Asia. Inevitablemente asumirá un papel aún mayor en términos de incorporación, en términos de flujos financieros comerciales, etc. Por lo tanto, esta es una ubicación naturalmente muy buena para ser si se encuentra en algún tipo de negocio de nexo o casa de limpieza, lo que finalmente es finalmente, donde está facilitando los flujos financieros, está moviendo dinero, quiero decir, tal vez está cambiando la naturaleza de ese dinero de moneda a moneda u otra.
Y así, Singapur es bueno para eso. Y creo que hay muchos vientos de cola detrás de la industria de FinTech en su conjunto. Creo que aún no ha valido la pena, pero en realidad soy un toro cauteloso en las inversiones de Singapur en Blockchain y Web3, también desde el punto de vista de la política. Creo que generalmente estamos comenzando a ver la innovación en los pagos en particular. Y tal vez el acuerdo para ser aún más específico cuando se trata de esas tecnologías, pero mirando más allá de FinTech WE, podemos sumergirnos en eso, pero además, creo que hay algún movimiento interesante allí. Diría que creo que hay algunos sectores que tal vez están un poco ininvidos. Estaba en el lado de la aventura. Cuando, cuando miro Singapur, pienso en el comercio esencialmente, ¿verdad? Y hay categorías como servicios profesionales, servicios legales y al mismo mismo tiempo envío y logística reales, que están maduras para la interrupción, adecuado para la digitalización. Son negocios increíblemente inseguros. Pero creo que dado solo el volumen de comercio que se presenta en el volumen de creación de valor y transferencia de valor que ocurre en Singapur y en toda la región, creo que también habrá mucho más en esos espacios. Y de hecho, creo que vemos algunos brotes verdes que vienen aquí y allá cuando se trata de esas categorías. Pero esperaría ver mucho más de eso en comparación con lo que estamos más acostumbrados, que es como el consumidor o SaaS en el mundo de la empresa.
(28:35) Jeremy Au: Y como lo ves, ¿cómo ves las startups reaccionando y basándose en esto?
(28:40) Thomas Jeng:
Creo que hay varios puntos de entrada diferentes para una startup. Por el lado de los profesionales y los servicios y los servicios legales, que viene de Outsider, creo que esta es una área donde la IA generativa y quizás la IA en general será bastante útil. Veo de primera mano cómo la IA generativa ya puede suavizar, racionalizar, realmente pulir el idioma, especialmente en documentos escritos de personas que pueden no hablar inglés, ya que pueden no ser escritores particularmente buenos. Y si lo piensa solo por costo, una gran revisión de documentos, mucha creación de documentos en servicios legales o impuestos, etc., es bastante rutinaria, pero requiere aún una intervención humana. Entonces, solo desde el punto de vista de los costos, puede imaginar aprovechando muchas de esas herramientas y tecnologías para crear un servicio que sea comparable o incluso mejor para lo que está en el mercado hoy en esas categorías.
En el lado del comercio y la logística, creo que es probable que veamos más integración quizás más una pila vertical entre la entrega de la tecnología en sí. Creo que es bastante difícil ver que esto es necesariamente una obra de riesgo porque la cantidad de capital también puede ser muy sustancial, pero si se ve ligeramente fuera de Singapur y, en realidad, también dentro de Singapur, también vemos a las compañías de software que proporcionan herramientas de digitalización para la carga de flete, y así sucesivamente, incluso en el servicio de monstruos como el puerto flexible en este espacio, creo que sí veremos más y más inversiones cuando llegan a la digitalización y en el que finalizan este servicio.
(30:01) Jeremy Au:
Entonces, envolviendo las cosas aquí, ¿podrías compartir sobre un momento en que personalmente has sido valiente?
(30:06) Thomas Jeng:
Francamente, no me considero una persona muy valiente o valiente. Mucho de lo que hago tiende a calcularse relativamente, pero diría que en los últimos años quizás el más valiente, al menos el movimiento profesional que tomé fue pasar de 500 nuevas empresas a Gnowbe, que como mencioné antes, fue una especie de inicio de PMF casi antes de PMF en ese momento. Y eso fue pasar de un negocio muy conocido que había ayudado a construir con éxito donde realmente había contratado a la mayor parte del equipo y estaba en una posición relativamente cómoda para una nueva industria con un nuevo modelo de negocio. En una etapa muy temprana, y creo que la valentía en eso se trataba realmente de la oportunidad de aprendizaje y estar dispuesto a, creo, para darme algo de crédito, estar dispuesto a ir al fondo de una curva de S cuando se trata de aprender a interrumpir a mí mismo para ponerme en una trayectoria diferente, diría que tiene cierto grado de valentía.
(30:57) Jeremy Au:
Cuando piensas en eso, ¿cuáles fueron algunos de los desafíos o cosas que tuviste que dejar ir para hacer esa buena transición?
(31:04) Thomas Jeng:
Creo que hubo algunas cosas. Una es que tuve que dejar ir la comodidad de una organización que conocía muy bien y que ya estaba muy bien. Y segundo, definitivamente hubo un éxito salarial involucrado. Y entonces hay un componente económico. Tuve que reestructurar diferentes partes de mi vida también. Y luego el tercero incluso, aunque mi mudanza a Singapur con Gnowbe en ese momento realmente fue interrumpido por la pandemia, también habría habido un cambio geográfico. Entonces, aunque había vivido aquí en Singapur antes, aún habría necesitado desarraigar a toda mi familia.
Tengo tres hijos para trasladarlos de California a Singapur. Ahora he hecho eso con Aspire, pero creo que solo pagar el costo de eso y disfrutar de todo para hacer el cambio para seguir un cambio de carrera definitivamente implica algo de hacer.
(31:49) Jeremy Au:
Si regresara en el tiempo, algo así, 20 años atrás como estudiante universitario que iba a elegir consultar el proceso de eliminación alfa, ¿qué consejo se daría en ese momento?
(31:59) Thomas Jeng:
Hombre, esa es una buena pregunta. Creo que quizás la lección más grande que necesitaba aprender a lo largo de mi carrera y durante toda mi vida es tener confianza en mí mismo en las áreas correctas y reconocer cuándo hay cosas que aprender en áreas donde en realidad no soy muy fuerte. Y digo esto porque al salir de la licenciatura, creo que tenía confianza en algunas áreas como escribir o pensar crítico, pero casi no sabía lo poco que sabía en muchas dimensiones diferentes. Y creo que reconocer y solo poseer que tener confianza en la capacidad de aprender, quizás más humilde en las cosas que no sabía me habría ayudado en ese momento, y creo que tal vez incluso hoy como una lección, debería seguir enseñándome a mí mismo. Y es un poco abstracto, pero al consultar en ese momento, en realidad, creo que allí, creo que la industria en sí misma, requiere un cierto grado de postura y la apariencia que conoce las cosas.
Y desde un punto de vista psicológico, creo que una cosa que hubiera sido útil para mí es reconocer que hay muchas cosas que no sé. Y hasta cierto punto, en realidad está bien. La forma en que proyectas es una cosa, pero reconoce que no sabes algo y que harás la tarea para aprender que es otra cosa. Y creo que la combinación de confianza y humildad es algo en lo que todavía estoy trabajando hoy, pero es una que me ha servido bastante bien maduro cuando puede manifestarlo, porque eso es lo que me permite contribuir el valor que puedo contribuir mientras ALS
o Crecer en el papel y aprender lo que no sé.
(33:17) Jeremy AU: En esa nota, muchas gracias por compartir. Me gustaría resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esto. En primer lugar, muchas gracias por compartir su experiencia. Fue interesante escuchar sobre su decisión de pregrado de unirse a la consultoría, pero también cómo decidió rápidamente que había ciertos aspectos que tenían más sentido para usted y algunas áreas que tenían menos sentido para usted. Y fue fascinante escuchar sobre su viaje como asesor ejecutivo de Gartner hasta el fundador, tener un MBA y finalmente unirse a nuevas empresas como ejecutivo y constructor. Así que es fascinante escuchar esas decisiones.
En segundo lugar, gracias por compartir sobre su punto de vista alrededor del sudeste asiático como un ecosistema, pero también en términos de sus ideas sobre cómo tener éxito. Como GM y cómo tener éxito para las personas que buscan moverse hacia afuera y ser promovidas dentro del ecosistema de inicio.
Por último, muchas gracias por compartir realmente. Pienso a lo largo de la línea de una autoestima. Pensé en la historia final sobre cuán mejor se aconseja cuando eres más joven sobre ser consciente de en qué áreas estás realmente fuerte y en qué áreas tienes que desarrollar.
Realmente podría escucharte compartir eso no solo al final del podcast, sino también en cada etapa porque siempre coincidías con la oportunidad en comparación con tu conjunto de habilidades versus lo que quieres lograr en ese papel. Entonces, en esa nota, muchas gracias, Thomas, por compartir.
(34:24) Thomas Jeng:
Muchas gracias por la oportunidad, Jeremy.