Parin Mehta: Google & Airbnb GM Carrera, Ejecutivo de tecnología para Fundador Coach & Leadership Advisor - E450
"Han pasado unos 10 años desde que he estado entrenando de manera bastante activa, y la mayor evolución ha sido un consuelo con la compostura. En los primeros días del entrenamiento, estaba ansioso por demostrar que podría tener un impacto, a menudo faltando oportunidades para el coachee porque no nos sentamos en la incomodidad a largo plazo para que la visión real y la claridad. Reflexión, lo que permite que las ideas surjan orgánicamente en lugar de forzarlos o empujarlos prematuramente ". - Parin Mehta
"Lo más importante que he aprendido es que el poder de la pregunta correcta en el momento correcto puede ser increíblemente impactante. La mayoría de los operadores o constructores tienen un sentido claro de lo que eventualmente quieren hacer, pero tienen dificultades para aterrizar las acciones específicas para obtener allí. Uno de los aspectos importantes del coaching es la capacidad de estar presente, el estado de ánimo de la persona y pregunte el tiempo correcto en el desbloqueo de una visión que viene a la acción. Esos momentos de perspicacia y claridad que puedo proporcionar para el coachee haciendo la pregunta correcta y ayudándoles a sentirse realmente entendidos ". - Parin Mehta
"Lo que me atrajo de Airbnb era dos cosas. Primero, muchas personas excelentes con las que trabajaron en Google se habían mudado a Airbnb, y quería la oportunidad de volver a trabajar con ellas. En segundo lugar, había una cultura sólida y fundada y un producto que me encantó. La motivación fue un amor por el producto y un deseo de verlo utilizado por tantas personas en todo el mundo como sea posible. - Parin Mehta
Parin , socio de riesgo y miembro de la junta en Menyala , y Jeremy Au hablaron sobre tres puntos principales:
1. Carrera de Google & Airbnb GM: el viaje de Parin comenzó con la migración de sus padres de Uganda al Reino Unido. Mudarse a Japón para enseñar inglés fue una experiencia transformadora que provocó su deseo de regresar a Asia algún día. Compartió cómo dio el salto en 2007 desde la consultoría de gestión hasta Google escalando rápidamente EE. UU., Europa, África y, finalmente, Singapur. Luego dio un paso al frente como el gerente general de Asia-Pacífico de Airbnb para liderar la división para el crecimiento y a través de la pandemia.
2. Ejecutivo de tecnología al entrenador fundador: inicialmente, el coaching era una necesidad porque lideró a equipos con personas más calificadas (lo que hizo que dirigirlos fuera menos efectivos) y, por lo tanto, se centró en hacer preguntas y eliminar los bloqueadores. Esto naturalmente evolucionó a un estilo de entrenamiento, que ha refinado a lo largo de los años a través de la práctica, la certificación y el desarrollo intencional en un enfoque más reflexivo. Compartió la alegría y el poder de hacer la pregunta correcta en el momento adecuado.
3. Consejo de liderazgo: los ejecutivos y los fundadores a menudo están solos, se quedan con decisiones difíciles y en realidad responsables de los desafíos de la compañía que ahora enfrentan. Las personas que buscan entrenamiento eventualmente llegarán a comprender que no se trata de obtener respuestas, sino descubrir ideas a través de preguntas reflexivas. Hizo hincapié en la importancia de crear un ambiente seguro para la reflexión y el pensamiento profundo, lo que conduce a acciones más significativas.
Jeremy y Parin también discutieron la importancia de la química entre el entrenador y el coachee, los conceptos erróneos sobre el entrenamiento frente a la consultoría o la tutoría, y el impacto de Covid-19 en la dinámica del equipo.
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(01:41) Jeremy au:
Oye, parin, bien, tengo en el programa.
(01:42) Parin Mehta:
Oye, Jeremy. Es bueno verte.
(01:43) Jeremy au:
Siempre tenemos estos maravillosos y agradables caminatas por la noche en un jardín botánico. Y pensé que ya es hora de que compartimos un poco sobre su historia sobre el podcast Brave.
(01:53) Parin Mehta:
Eso suena genial. En realidad, es un poco extraño hablar contigo, no caminar contigo, lo probaremos.
(01:57) Jeremy au:
Muy divertido. Es como ahora nos volvemos muy forzados, hastiados y profesionales. Así que parin, ¿puedes compartir un poco sobre ti?
(02:03) Parin Mehta:
Sí. Gracias por invitarme, Jeremy. Mi nombre es parin. Interés muy profundo en el coaching y el desarrollo del talento. Realmente, diría que mi misión para los años por delante es ayudar realmente a los constructores empresariales a construir empresas. Y soy originario del Reino Unido. Mis padres son de origen indio de África Oriental. Y después del dictador, Idi Amin expulsó a las personas de Uganda, aterrizaron en el Reino Unido en circunstancias muy afortunadas para aterrizar en un país seguro. Y así nací y crecí en el Reino Unido, pasé por la universidad y la infancia allí. Y luego me llevé a Japón durante un par de años para enseñar inglés, que probablemente siguió siendo uno de los mejores trabajos que he tenido.
Y alrededor de ese tiempo me di cuenta de que podía ver que Internet de consumo realmente se engolle. O comenzar a auge en lugares como China, India, Indonesia, etc., o al menos ver el precursor de ese auge. Y entonces pensé que realmente quiero volver a Asia en algún momento y trabajar en Internet del consumidor.
De todos modos, volví a Londres primero, trabajé como consultor de gestión por un tiempo, no fui muy bueno en eso, y luego tuve la fortuna de unirme a una empresa de rápido crecimiento llamada Google en ese momento en 2007. Y así durante los 10 años a partir de 2007, tuvo la oportunidad de trabajar en diferentes nuevos negocios y en diferentes partes del mundo para Google en toda Europa, en África Oriental y EE. UU., Y luego finalmente terminó en Singapore en 2011 para hacer mi MBA. Y luego he pasado los últimos años en Singapur, realmente trabajando como gerente general de Big Tech y desarrollando este profundo interés en el coaching, que finalmente ha culminado hoy en trabajar en un estudio de riesgo llamado Menyala, que está respaldado por Temasek, y realmente ha pasado la mayor parte de mi día trabajando con los constructores que intentan construir empresas y entrenarlas a lo largo de ese maravilloso viaje.
(03:24) Jeremy au:
Eso es asombroso. Y obviamente hay mucho por qué pasar en términos de experiencia. ¿Podrías compartir, porque parece que ir a Japón fue como una experiencia transformadora para ti? ¿Qué, fue ese tu comienzo?
(03:33) Parin Mehta:
Sí, así fue, creo que hay, aconsejaría a cada persona joven que se lleva a una tierra extranjera e intente resolverlo porque solo aprendiste muchas lecciones sobre ti y quién eres y quién quieres ser a través de ese proceso. Acabo de cumplir 21 años. Hace exactamente 20 años, en realidad, esta semana salí y aterricé en un pequeño pueblo de unas 18,000 personas en el medio del campo japonés, y realmente tuve que aprender el idioma, descubrir cómo comer, descubrir cómo ir a lugares, cómo ver las cosas, y saber cómo hacer amigos y esa experiencia más maravillosa, solo que te enseñe las cosas obvias sobre el resaliamiento y cómo sobrevivir, pero también lo que también me enteré, solo el aprendizaje. Para conectarse con personas de una cultura diferente y cómo trabajar juntas para hacer las cosas, incluso si no necesariamente no puede comunicarse de manera efectiva para comenzar. Y creo que eso realmente estimuló parte de mi interés en un coaching particularmente y luego a diversos grupos de personas en particular.
(04:20) Jeremy au:
Asombroso. Y es interesante porque dijiste que también comenzaste a darte cuenta de que había una tecnología de consumo, pero también fue una decisión de consultoría de gestión como la que tomó. Entonces, ¿podrías compartir un poco más sobre cómo sucedió eso? Porque parece que estaba entendiendo la tecnología, pero también eligió hacer consultas de gestión. ¿Cómo funcionó eso?
(04:36) Parin Mehta:
Sí, creo que en ese momento, cuando estás en las primeras etapas de tu carrera, solo necesitas aprender a ser domesticado. No puedo pensar en una mejor palabra de decirlo, sino solo los conceptos básicos de cómo comunicarse, cómo presentar, cómo escribir correos electrónicos, cómo estructurar sus pensamientos de una manera coherente, potencialmente influyen en un grupo de personas para que se muevan en una dirección. Entonces, pensé que el consultor de gestión fue la mejor capacitación absoluta para aprender muchas de esas habilidades básicas sobre cómo operar y cómo trabajar con grandes grupos de personas, pero bastante rápido, también me di cuenta de que no era el entorno perfecto para mí porque en ese espectro de decir, digamos creativos versus proceso, me gusta estar un poco más creativamente impulsado. Y entonces estaba buscando una manera en la que pudiera usar muchas de esas habilidades que tengo, pero usarlas en un entorno más creativo.
(05:14) Jeremy au:
Sí. Y lo interesante es que eligió ser un consultor de gestión y luego eligió irse y dijo que no era un buen consultor de gestión. Tenía curiosidad por curiosidad cuando eras consultor de gestión, ¿sabías que no eres bueno? ¿O fue más empuje versus tirar? ¿Cómo fue esa reflexión?
(05:27) Parin Mehta:
Creo que incluso al principio de nuestras carreras, creo que todos desarrollamos un sentido de intuición, ¿verdad? Así es como podríamos navegar por el mundo. Y creo que cualquier día en el que se siente como una lucha innecesaria para tratar de hacer las cosas podría ser una señal de que estás en el entorno equivocado que está haciendo lo equivocado. Y para mí, creo que demasiada estructura se estaba convirtiendo en un obstáculo. Realmente no podía encontrar una manera de operar de manera efectiva o realmente entrar en el estado de flujo del que todos hablamos. Y entonces tienes que escucharte a ti mismo y descubrir, ¿es este el entorno adecuado para mí? ¿O hay otro entorno en el que podría ser más productivo y simplemente disfrutar del trabajo que estoy haciendo?
(05:58) Jeremy Au:
¿Cómo te metiste en la tecnología entonces?
(06:00) Parin Mehta:
Entonces, me encantaría tener una historia de origen increíble sobre una idea que tuve, pero fue básicamente un amigo de pregrado dijo: "Oye, estoy mirando a esta compañía llamada Google. Están creciendo muy rápido. Me han dicho que llame a tantos de mis amigos como puedan porque necesitamos personas". Y eso fue realmente todo, pero una vez que comencé a mirar el modelo de negocio y comencé a entender cómo funcionaron el primer producto Adwords. Se volvió bastante intuitivo para mí que lo sería. Un negocio interesante que podría ser realmente grande y volverse realmente global. Y una vez que entendí eso y luego conocí a un grupo de personas que trabajaban allí, se sintió como el mejor lugar para estar en ese momento.
Y sí, esa fue realmente la primera introducción en Big Tech. Y luego, a lo largo de los años, acaba de darme cuenta de que la densidad del talento en algunas de estas compañías era excepcional en ese momento, particularmente, Google de Let's Day 2007 durante los 10 años posteriores, y luego Airbnb en los primeros días también. Solo aprendes de muchas personas muy interesantes y exitosas. Y también puedes trabajar con personas en una cultura muy fuerte, que generalmente está impulsada por el fundador y muy claro sobre cuáles son los objetivos. Así que eso fue una receta perfecta para hacer las cosas y escalar a las empresas y aprender muy rápido, lo que realmente disfruté.
(07:00) Jeremy Au:
Asombroso. Y lo interesante es que eligió no solo unirse a Google, sino que eligió quedarse durante un largo período de tiempo. ¿Cómo fue ese viaje?
(07:07) Parin Mehta:
Sí, fue muy divertido en retrospectiva, en realidad. Diría que al principio era muy correcto, lugar correcto, como mencioné, ¿verdad? Un amigo estaba buscando otros amigos para que vinieran y se unieran, pero lo que me encantó de la experiencia allí era que tuve que trabajar en muchas empresas diferentes en Google porque Google estaba ampliando muy rápidamente durante ese tiempo. Entonces, cuando me uní, esto era pre-Android, antes de Cromo, Pre-Youtube, antes de muchos de los productos que usamos mil millones de nosotros todos los días. Pero cada vez que uno de esos productos fue adquirido o creado, requirió algún despliegue global. Y así, una de las cosas más interesantes que tenía que hacer en Google fue realmente en el equipo temprano del grupo de personas que fue responsable de implementar lo que ahora es Google Cloud.
Pero en ese momento era solo Gmail, ¿verdad? Venta de Gmail a Enterprises. Y luego, después de eso, otro trabajo realmente interesante fue implementar algunas de las plataformas de editores como Doobleclick y AdSense para editores en el sudeste asiático. Así que realmente he disfrutado ese proceso de trabajar con clientes o partes interesadas senior y ayudarlos a descubrir cómo la nueva tecnología podría ser útil para ellos. Y creo que en sí mismo es A, es un tipo de forma de entrenamiento, lo que probablemente no me di cuenta en ese momento. Pero en retrospectiva, me he dado cuenta de que si puede estar disponible para alguien, no necesariamente para decirles cosas, sino para hacerles preguntas sobre lo que están buscando, puede ser una relación ganadora realmente productiva.
(08:13) Jeremy au:
¿Cómo fue ser parte de Google? ¿Porque también hay un tiempo de gran crecimiento en términos de empleados, estructuras, productos, capas?
(08:21) Parin Mehta:
Sí, era el síndrome de impostor constante, porque lo compararía con un videojuego, ¿verdad? Juegas un videojuego, y tu recompensa por terminar el nivel es que puedes hacer el siguiente nivel. Y así, Google estaba creciendo tan rápidamente, estábamos completando nivel tras nivel. Y comenzarías el siguiente nivel como un principiante completo. Y le tomaría aproximadamente una o dos semanas para darse cuenta de que no sabía nada sobre el nuevo contexto y que probablemente esté en gran medida para hacer lo que se requería durante los próximos seis a nueve meses. Y eso fue realmente importante porque creo que en primer lugar, creo que cuando eres más joven en tu carrera, puede haber un elemento de bravuconería en torno a esto.
Puedes pensar para ti mismo, oye, solo resolveré esto o espero que nadie descubra que no sé lo que estoy haciendo. Pero a medida que tiene más experiencia, comienzas a tomar esto como una superpotencia y puedes tomar esto como un momento un poco unido y realmente usarlo como un momento de vulnerabilidad para decirle a las personas, oye, miremos, reconozcamos que hemos hecho algo realmente bueno, pero ahora las apuestas son más altas. Y seamos honestos que ninguno de nosotros realmente sabe lo que estamos haciendo. Así que descubramos cómo tenemos rápidamente un plan y ponemos en su lugar y descubrimos quién necesita hacer qué. Entonces, creo que ha sido un aprendizaje realmente agradable a través de la hiperescala de confrontar la realidad y usarla como una forma de unificar a un equipo en lugar de tratar de ponerle una cara valiente y luego descubrir en poco tiempo que no has enfrentado el problema y no sabes lo que eres
(09:28) Jeremy au:
Definitivamente volveremos al lado del entrenamiento. Es solo que también elegiste trabajar en Airbnb como GM. Definitivamente, un paso adelante en términos de un papel en una industria diferente. ¿Cómo fue esa transición?
(09:38) Parin Mehta:
Sí, fue genial. Lo que me atrajo a Airbnb fueron dos cosas. Uno fue que había varias personas excelentes con las que he trabajado en Google que había ido a Airbnb, por lo que solo quería la oportunidad de volver a trabajar con ellos. Y en segundo lugar, era una cultura muy fuerte y dirigida por el fundador con un producto que me encantaba usar. Y creo que eso fue realmente importante en ese momento porque en este escala, las empresas, no disfrutas todos los días de trabajo. Algunos días son muy, muy ásperos. Y entonces debes tener una motivación subyacente para seguir apareciendo y haciendo el trabajo y hacer las cosas difíciles de ejecutar un equipo. Y esa motivación subyacente es a menudo que amas el producto y quieres ver que muchas personas en todo el mundo lo usen. Así que fue una gran experiencia en Airbnb. Disfruté especialmente el aspecto de expansión internacional.
Tenía un producto central que tenía el mercado de productos encajado en los Estados Unidos y Europa. Y el trabajo era hacer que eso sucediera en Asia y luego girar nuevas categorías en Asia. Entonces, una de las piezas de trabajo interesantes que hicimos fue enrollar un nuevo negocio llamado Experiencias. Y literalmente fuimos de país a país, encontrando anfitriones, llevarlos a la plataforma, construir una comunidad y ayudarlos a crear este maravilloso producto para que los huéspedes los usen.
(10:35) Jeremy au:
¿Cuál fue la diferencia cultural entre, por ejemplo, Google y Airbnb?
(10:38) Parin Mehta:
Sí, nunca he visto una cultura de empleados más fuerte que Airbnb. Fue un momento muy especial en el tiempo. Y creo que mucho de eso se debe a la naturaleza dirigida por el fundador de la empresa, ¿verdad? Le brinda esta capacidad de tomar un riesgo un poco a largo plazo, particularmente cuando eres previo al público. Y descubrí eso realmente mágico porque tenías muy buenas justificaciones para hacer cosas que eran muy, a largo plazo, incluso si no tenían un resultado a corto plazo. Así que pensé que eso era, eso fue realmente sorprendente porque no era público en Google. Me uní después se había vuelto público, por lo que fue ligeramente diferente.
Creo que lo segundo fue Airbnb, realmente tienes que interactuar con los anfitriones e invitados de manera muy regular. Creo que hablé con los anfitriones casi todos los días. Estuve allí durante seis años. Por lo tanto, realmente siente el impacto de lo que está construyendo porque tiene un impacto en algunas partes interesadas externas que dependen de su producto de alguna manera para su sustento. Entonces, esos dos factores juntos son bastante poderosos porque te hace muy, muy orgulloso de ser parte de eso y luego también es una forma de atraer un gran talento que también quiere ser parte de algo así.
(11:34) Jeremy au:
Excelente. Y luego, en el camino, también decidió comenzar su carrera como entrenador. ¿Podrías compartir un poco más sobre eso?
(11:40) Parin Mehta:
Sí, entonces el entrenamiento surgió casi por accidente, pero yo diría que eventualmente por necesidad. Y lo que quiero decir con eso es que estaba liderando equipos por primera vez y otra vez, realmente no sabía lo que estaba haciendo, ¿verdad? No estaba realmente entrenado o realmente no tenía un punto de vista claro sobre el estilo de liderazgo. Y descubrí muy rápidamente que debido a que gran parte del trabajo que estaba haciendo se centró en la expansión internacional, las personas que estaba contratando estaban mucho más calificadas y mucho más capaces para hacer el trabajo que yo. Y así, se volvió muy inútil muy rápido, y francamente probablemente bastante molesto para que los miembros del equipo fueran dirigidos, para que se les diga qué hacer.
Entonces, encontré una forma mucho más productiva de mí y los miembros de mi equipo que trabajaban juntos era para mí hacer preguntas, y para tratar de ayudarlos a descubrir qué querían hacer y cómo iban a hacer eso. Y luego elimine los bloqueadores o encuentre cualquier recurso que requiera eso. Entonces, ese era realmente la génesis de un interés en el entrenamiento, pero en realidad no sabía qué era el entrenamiento. Así que este fue solo un comportamiento que se desarrolló a través de la necesidad. Y luego creo que fue amplificado por esta curiosidad muy natural que solo tengo sobre otras personas.
De todos modos, avanzando unos años, comencé a aprender un poco más específicamente sobre qué era el entrenamiento. Y pensé, esto suena realmente interesante. Me gustaría hacer más de esto. Y nuevamente, se convirtió en una necesidad porque estaba liderando equipos más grandes, más complejos y más diversos. Y nuevamente, tuvo que pasar cada vez más a esta idea de hacer preguntas en lugar de contar instrucciones. Y así se ha convertido en una parte muy natural de mi estilo de liderazgo. Y así, a lo largo de los años, se ha convertido en este interés realmente profundo para el entrenamiento y solo la capacidad de tener un impacto a través del entrenamiento.
(13:00) Jeremy Au:
En términos de coaching, ¿qué has aprendido en el camino?
(13:02) Parin Mehta:
Sí, creo que lo más importante que he aprendido es el poder de la pregunta correcta en el momento correcto puede ser increíblemente impactante. Entonces, lo que quiero decir con eso es que la mayoría de los operadores o constructores tienen un sentido bastante claro de lo que eventualmente quieren hacer, pero dónde luchan es cómo aterrizar la brecha específica, las acciones específicas para obtenerlos. Entonces, creo que una de las cosas importantes sobre el coaching es que esta capacidad para estar presente elige el estado de ánimo de la persona y luego hacer la pregunta correcta en el momento adecuado para desbloquear una idea que llega a la acción. Creo que es muy, muy importante. Entonces, eso sería lo más importante que siempre estoy buscando en una sesión, para entender si la sesión es impactante o no. ¿Hay momentos de perspicacia y claridad que pueda proporcionar para el coachee haciendo la pregunta correcta y ayudándoles a sentirse realmente entendidos?
(13:40) Jeremy au:
Lo interesante es que has practicado como una habilidad de gerente que las personas normalmente no tienen que convertirse en algo que eligió tener. Y luego también ha elegido desarrollar eso como una superficie también. ¿Podría compartir un poco más sobre la evolución de cómo aprendió el coaching?
(13:56) Parin Mehta:
Sí. Entonces, de nuevo, verás un tema aquí donde las cosas estaban en retroceso de parecer una historia ordenada, pero en realidad el momento en que son completamente por accidente y mucha prueba y error. Pero diría que durante los primeros años que estaba entrenando, lo estaba haciendo de una manera en que realmente se trataba de construir tantas repeticiones como sea posible y simplemente practicar el oficio y tratar de entender cuál podría ser mi estilo de entrenamiento y qué tiene un impacto con otras personas, pero en los últimos años, diría que realmente los últimos tres años, comencé a tomarlo mucho más en serio. Así que he ido a obtener la certificación, me he asegurado de que estoy entrenando todos los días. Y estoy siendo un poco más reflexivo, reflexivo e intencional sobre lo que me necesita para seguir mejorando como entrenador y seguir ayudando a otras personas a tener éxito. Y así, diría que esa es la evolución de la que ha ido. Sin querer, permítanme incursionar con esto en mi trabajo diario para intencionalmente, ¿cómo puedo realmente mejorar este oficio y tener más impacto para las personas con las que estoy trabajando?
(14:50) Jeremy Au:
Cuando dice que estaba descubriendo su estilo de entrenamiento, ¿cómo describiría cómo ha cambiado o qué ha descubierto sobre su estilo de entrenamiento?
(14:58) Parin Mehta:
Sí, esa es una gran pregunta. Así que estaba pensando en esto recientemente porque creo que probablemente han pasado unos 10 años desde que he estado entrenando de manera bastante activa. Y diría que probablemente la mayor evolución ha sido un consuelo con la compostura. Entonces, lo que quiero decir con eso es que, en los primeros días del entrenamiento, estaba muy interesado en demostrar que podría tener un impacto. Entonces, lo que eso significaría es que a menudo significaría una oportunidad perdida para el coachee, porque no nos sentamos en la incomodidad durante el tiempo suficiente, donde realmente puede ocurrir una idea y claridad. Y creo que lo que ha cambiado para mí, particularmente en los últimos dos o tres años es tratar realmente de mantener espacio para la compañía en el momento en que podría ser un largo silencio, podría ser una sensación de incomodidad, pero finalmente conduce a un reflejo más profundo y mejores ideas. Y entonces diría que ese es el mayor cambio es dejar espacio para pensar e incomodidad. Y ideas para surgir orgánicamente en lugar de tratar de forzarlo o empujar prematuramente que suceda antes.
(15:49) Jeremy au:
¿Por qué hay que el valor en que el coachee se siente incómodo? Porque, en la medicina moderna, es oh, tienes dolor de cabeza, aquí hay un Panadol, ¿verdad? Y la tecnología se trata de solucionar problemas, ¿verdad? Te sientes solo, aquí hay un feed de redes sociales, ¿verdad? Entonces, ¿por qué es que esta incomodidad cree que terapéutica o útil?
(16:07) Parin Mehta:
Sí. Así que creo que es muy importante para todos nosotros tener estos momentos de micro crisol, ya sea, muchos de nosotros podríamos estar entrenando físicamente y el acto de fortalecerlo es que estás creando micro daños para fortalecernos. Y creo que el coaching es una gran parte de eso, donde realmente estás estableciendo una. ¿Qué debería ser un ambiente seguro para que el entrenador y el coachee asuman algunos riesgos juntos e intenten ver algunas situaciones con mucho más detalle? Y creo que esto es realmente importante, particularmente para los fundadores o ejecutivos, porque no tienen muchos de estos tiempos para tener un pensamiento profundo en su día normal, ¿verdad? Siempre hay cosas urgentes e importantes que requieren que sean reactivas en el momento. Y lo que el entrenamiento puede hacer es justo, crea un poco de espacio en el día o en la semana para que el ejecutivo o el fundador se sienten con alguien que está simplemente enfocado en ayudarlos a reflexionar y pensar en el contexto actual y pensar a dónde quieren ir. Así que creo que la incomodidad proviene de hacer el trabajo y realmente tomarse ese tiempo para ir más allá de algún tipo de día a día rápido, pensamiento superficial, para reflexionar un poco más profundamente sobre qué es lo que estamos tratando de hacer, y cómo vamos a lograr eso.
(17:11) Jeremy Au:
Lo interesante es que estás hablando de la diferencia entre el papel de ser un gerente versus un entrenador y me di cuenta de que debes haber gastado como efectivamente al menos cinco años siendo tanto un gerente como un entrenador. Entonces, ¿podrías compartir cuáles son las diferencias entre esas dos cosas porque sé que hay superposición, pero ¿cómo son diferentes?
(17:26) Parin Mehta:
Sí, diría que diría esto, el resumen es que creo que gran parte del papel de un gerente es dirigir o decir. Y por lo tanto, son típicamente un experto en materia o experto en dominio, y las personas en su equipo pueden estar menos calificadas o menos experimentadas y están siguiendo las instrucciones. Creo que con un estilo de gestión de coaching, usted, como líder, puede tener mucho más impacto porque en primer lugar, puede crear el tipo de lugar donde las personas muy talentosas que conocen más que usted y son más expertos de lo que puede entrar y no sentirse amenazado, pero realmente estar habilitados. Y en segundo lugar, usted es, como líder, puede ser responsable de las cosas de las que no sabe nada, ¿verdad? No soy un gerente de producto, un ingeniero o un diseñador, pero podría tener personas en mis equipos con esas habilidades en un estilo de entrenamiento, porque el objetivo real es configurarlos para descubrir cómo pueden tener éxito en lugar de decirles cómo tener éxito.
(18:09) Jeremy Au:
Y desde la perspectiva de entrega, tengo curiosidad, ¿cómo fue? ¿Hubo un día en el que estás como, no sé, de nueve a cinco, eres gerente, y luego de 5 a 7 p.m., eres un entrenador, ¿cambia o cambias tu idioma?
(18:20) Parin Mehta:
No precisamente. Creo que se convierte en un estilo de hacer cosas y una forma de hacer las cosas. En realidad, te daré un ejemplo divertido, ¿verdad? A veces tendré una conversación con alguien y dirán: Mira, entiendo lo que estás haciendo, pero en realidad no quiero el modo de entrenador en este momento. Solo quiero saber qué debemos hacer o solo quiero tu punto de vista, ¿verdad? No quiero que me entrenaras a través de esto. Así que creo que es más un estilo de comportamiento, pero el argumento contrario es que también tienes que usarlo de manera responsable y mantenerlo bajo control porque no es apropiado para cada situación. Solo daré un ejemplo, ¿verdad?
Obviamente, dirigiendo un negocio de viajes aéreos durante Covid, Airbnb se vio muy afectado por Covid y me encontré cometiendo el error de tratar de cambiar al modo de entrenamiento en situaciones en las que realmente era un simulacro de incendio y realmente era urgente e importante. Y afortunadamente, un par de miembros de mi equipo dijeron: Oye, mira, entiendo lo que estás tratando de hacer, pero en realidad no necesito entrenar en este momento. Solo necesito una instrucción clara. Estaba como, oh sí, tienes razón. Bien, vamos. Hagamos uno, dos, tres. Volvamos en 30 minutos y luego podemos hacer cuatro, cinco, seis.
(19:10) Jeremy Au:
Me gusta eso. Normalmente es al revés, ¿verdad? Es oye, ¿podrías ser como un imbécil y ser más empático con lo que estoy pasando ahora?
(19:18) Parin Mehta:
Sí, sí. El otro consejo, diría que también es no intentar entrenar a su familia y a su cónyuge. Eso generalmente tampoco funciona bien.
(19:22) Jeremy Au:
Oh, espera, estoy todos oídos con esto. ¿Cuál fue el descubrimiento aquí?
(19:26) Parin Mehta:
Exactamente. Como dije, no te necesitamos en modo de entrenador. Solo necesitamos su punto de vista o una opinión.
(19:31) Jeremy au:
En la familia? No sé. Siento que soy todo lo contrario. No creo que nadie quiera mi opinión en la familia.
(19:36) Parin Mehta:
Supongo que es lugar para ambos.
(19:36) Jeremy au:
Era como, sí, así que definitivamente tuve ese interruptor frío cuando llegué a casa también. Ahí obviamente, ¿cuáles son algunos mitos o conceptos erróneos sobre el coaching?
(19:44) Parin Mehta:
Sí, he tenido algunos de estos donde las expectativas no se establecen correctamente o hay un malentendido de qué es el entrenamiento. Y creo que generalmente surge esta confusión. Esta diferencia entre llamarlo consultoría o tutoría y potencialmente coaching. Y creo que creo que mucha consultoría o tutoría se le dice la respuesta, ¿verdad? El aprendiz quiere hacer X, Y y Z, y el mentor les dice cómo lograr X, Y y Z. Creo que para el entrenamiento, es mucho más un proceso de descubrimiento junto con el entrenador que hace la pregunta correcta en el momento adecuado para desbloquear la idea que el coachee probablemente ya tiene, pero no puede articular claramente.
Y así, una de las advertencias de salud que doy cuando empiezo a trabajar con alguien en el entrenamiento es ser realmente claro sobre qué es y lo que pueden esperar y el hecho de que hay algún elemento de gratificación retrasada. A veces tendrá una sesión en la que las ideas se desbloquean de inmediato, pero a menudo toma un poco de tiempo de reflexión después de la sesión para llegar a la información de calidad real, lo que luego motiva el siguiente paso o la acción que debe hacerse.
(20:38) Jeremy Au:
Parece que también hay muchos tipos diferentes de entrenadores, ¿verdad? Si yo fuera como un fundador y buscando un entrenador, diría, está bien, está el entrenador de programación neuroguística de la PNL. Hay tantos tipos de coaching. Entonces, ¿cómo empiezo mi procesamiento cerebral sobre qué tipo de entrenador necesito?
(20:53) Parin Mehta:
Sí, es una buena pregunta. Así que no tengo una gran respuesta bien pensada para ti, sinceramente, pero lo que tiendo a diferir más es que es muy importante tener una buena química entre el entrenador y el coachee. Y creo que solo puedes obtener eso a través de una primera interacción. Y entonces descubrí que normalmente no trato de convencer a alguien de que sea entrenado. No creo que funcione. Creo que tiene que ser intrínsecamente motivado. Y normalmente me involucraré con alguien que dirá, oye, estoy buscando un entrenador. Alguien te mencionó, ¿podríamos charlar y decir, sí, vamos, hagamos eso? Veamos si hay un buen ajuste. Veamos si puedes verte trabajando conmigo y veamos si podría verme trabajando contigo. Y luego típicamente iremos desde allí. Así que creo que creo que la química es realmente importante. Y creo que para cualquiera que esté potencialmente pensando en un entrenador, creo que hay dos cosas que buscaría. Una es, ¿pueden hacer preguntas de alta calidad en el momento adecuado? Y dos, ¿escuchan activamente lo que estás diciendo y te ayudan a reproducirlo de una manera donde puedas entenderlo mejor?
(21:44) Jeremy Au:
Súper fascinante aquí. Y estoy de acuerdo con usted en que no se trata de qué escuela de entrenador, sino como dijiste, la química y el enfoque. Lo interesante es que también entrenas a múltiples tipos de personas, ¿verdad? Entonces, si ha entrenado a los operadores, personas en negocios, también entrena a ejecutivos, por lo que al igual que la alta gerencia en los negocios y también entrena a los fundadores. Así que tengo curiosidad como entrenador, ¿sientes que hay diferentes sabores o diferencias entre esos tres tipos de sesiones o estos tres tipos de personas?
(22:10) Parin Mehta:
Así que hay, ciertamente, hay diferencias, pero creo que probablemente lo más interesante es lo que es lo mismo. Y creo que lo mismo es que muchas personas en estas tres posiciones están francamente atrapadas en un lugar muy solitario, ¿verdad? No pueden tener una conversación súper sincera con su junta. No pueden tener una conversación súper sincera con los miembros de su equipo que esperan que sean el líder y tengan el plan. Y especialmente en empresas más grandes, puede haber algunos elementos de política involucrados con sus compañeros. Entonces, encuentro que muchas personas en estos tres perfiles solo están buscando un extraño para entrar y solo darles algo de espacio para hablar sobre lo que están experimentando y encontrar una manera de organizarlo en un plan de acción.
Y creo que el mayor valor es como yo, yo, soy grande en las artes marciales, mucho boxeo y judo. Y entonces siempre pienso en esta idea de una pareja de combate. Lo que muchos de estos tres perfiles suelen buscar es un socio de combate de alta calidad para trabajar para mejorar en su oficio.
(22:54) Jeremy Au:
Cuando estos ejecutivos están en su solitario, coloca, ¿cuál es que notas es el enfoque normal o convencional? Debido a que obviamente hay algunos comportamientos de sí mismos que tienen que hacer frente y luego, el punto A, y obviamente el punto B, ya están trabajando contigo, pero tengo curiosidad por saber cómo se ve y tal vez una pregunta secundaria después de eso sería, ¿qué los cataliza a buscar un entrenador?
(23:16) Parin Mehta:
Ese es un gran punto. Entonces, simplemente se avecina a su pregunta sobre cómo ha evolucionado el entrenamiento con el tiempo. Creo que uno de los mayores aprendizajes que he tenido en los últimos años es no solo entrenar el problema, entrenar a la persona y su relación con el problema. Y eso desbloquea un nivel diferente de información, porque solo entrenar el problema podría estar comenzando en Hey, necesito, necesito levantar mi serie C. ¿Cómo hacemos eso? Pero entrenar a la persona, su relación con el problema lo lleva a un nivel más profundo de perspicacia, ¿verdad? Entonces, lo hace, ¿por qué es importante para usted y la compañía recaudar este dinero en este momento? ¿Cómo sería el éxito personalmente para usted, si puede elevar esto más allá de cuál es el resultado para la empresa? ¿Cómo te motiva este tipo de hacer lo que quieres hacer a largo plazo? Entonces, encuentro que el nivel de coaching es realmente interesante porque también ayuda al entrenador que se comprende mejor y lo que termina sucediendo es que no solo está resolviendo para esa situación. En realidad, le estás dando al coachee un poco un sistema para tomar decisiones aún mejores en el futuro en una gama diferente de temas.
(24:08) Jeremy Au:
¿Qué significa tener una relación con un problema?
(24:10) Parin Mehta:
Sí, es genial. Esa es una gran pregunta. Así que creo que creo que esta es la pregunta que intentaré responder por el resto de mi vida, sinceramente, porque es muy complejo. Pero creo que, a menudo, lo que todos terminamos es porque no tenemos el tiempo y el espacio para pensar profundamente durante el día, nos contaremos una historia sobre una situación, ¿verdad? Entonces diremos que algo no funciona de la manera que quería debido a las razones X, Y y Z. Pero si reflexionamos un poco más profundamente, puede haber razones más allá de X, Y y Z. Y algo de eso podría estar relacionado con la forma en que abordamos el problema, o cómo percibimos el problema, o cómo pensamos en resolver el problema.
(24:41) Parin Mehta:
Y entonces creo que ahí es donde se desbloquea la verdadera visión, ¿verdad? Entonces, para darle un ejemplo, he estado trabajando con algunas personas recientemente que buscan dejar grandes títulos de trabajo, pero tienen mucho miedo de perder la identidad que viene con ese gran trabajo. A pesar de que están muy calificados, tienen excelentes redes, han acumulado riqueza, pero hay algunas dudas para dejar ese gran título de trabajo.
Y algunos de ellos han descrito esto, ya que tengo bastante miedo de descubrir quiénes son verdaderos amigos y quiénes son amigos. Y lo que eso significa es que era un conocido o amigo por el título de trabajo y que es un verdadero amigo. Y así, ese es un muy buen ejemplo de ir más allá de la superficie. La conversación a nivel de superficie aquí es que quiero dejar el Job X para ir y buscar el trabajo Y. La conversación más profunda, que se trata de la relación de la persona con el problema, es ¿cómo pienso sobre mi identidad cuando dejo que Job X vaya y haga lo que sea que necesite hacer a continuación?
(25:29) Jeremy au:
Cuando dices eso, hay amigos versus amigos no verdaderos, y luego también se reúne con el punto de que dijiste acerca de sentirse solo. ¿Qué sucede en el lugar de trabajo que hace que eso suceda?
(25:39) Parin Mehta:
Esa es una gran pregunta. Mira, ha pasado un tiempo desde que he estado en un gran entorno corporativo. Han pasado, han pasado algunos años, así que no tengo información actualizada, pero solo desde mi propia experiencia, diría que es solo un ritmo muy frenético, ¿verdad? Estás haciendo, por lo general, para un ejecutivo o líder, estás de regreso a reuniones de espalda todo el día. Apenas tienes un poco de cinco minutos entre las reuniones para respirar profundamente y obtener un vaso de agua y obtener un poco de luz solar y salir. Y constantemente te bombardean con solicitudes o solicitudes de otras personas para tomar una decisión o hacer algo o actuar sobre algo. Así que creo que solo eso es bastante difícil.
Y luego creo que eso se vio agravado aún más por los años que todos tuvimos en Covid, donde no pudimos estar físicamente en contacto, particularmente para los equipos globales donde no podían viajar para encontrarse entre nosotros, aprender sobre los gestos de los demás o interactuar en persona o incluso construir relaciones más profundas más allá de una cámara de video o una llamada telefónica. Así que creo que esas dos cosas son que se multiplican para llevarnos a donde estamos hoy, lo cual es esta necesidad de que los líderes encuentren una manera de conectarse con las personas con las que trabajan y para ser entendidos en ambos sentidos. Entonces, para que los líderes entiendan a sus equipos, los equipos entiendan a sus líderes, y luego a todos los líderes de la compañía que se entiendan.
(26:40) Jeremy au:
¿Y cómo las personas deciden que quieren un entrenador ejecutivo desde su perspectiva, verdad? Porque eso es algo extraño que decir, ¿verdad? Quiero decir, ya sabes, me preguntaste, Jeremy, mantente solo. Estaré como, sí, estoy feliz de mantenerme solo. Hola, Jeremy, ve a buscar un entrenador ejecutivo para detener tu soledad. Y seré como, ¿por qué? ¿Cuál crees que es el catalizador o esos momentos de umbral que crean a alguien para decir que quieren obtener ayuda?
(27:00) Parin Mehta:
Yo diría que la soledad probablemente no sea la cosa. Creo que normalmente está arraigado en un problema comercial, ¿verdad? De ahí surgen la mayoría de estos puntos de partida. Para un ejecutivo o fundador, hay algo que necesitan lograr a través de su negocio que no pueden lograr hoy. Y existe una brecha entre su intención y cuál es la realidad hoy. Por lo tanto, encuentro que el entrenamiento más productivo, particularmente con los ejecutivos, está muy centrado en el objetivo, tiene que ser un objetivo comercial claro. Y luego, lo que tendemos a hacer es descubrir, está bien, entonces, ¿cuál es la realidad hoy? ¿Cuáles son los obstáculos de llegar a ese objetivo y luego, ¿qué vas a hacer específicamente a continuación? Y llamamos que el modelo de cultivo, que es bastante popular en el entrenamiento. Entonces, sí, diría que típicamente el objetivo es un problema comercial o un problema de la empresa que debe resolverse. Y luego, la forma más productiva de trabajar no es solo resolver ese problema, sino también resolver la relación de la persona con ese problema.
(27:43) Jeremy Au:
Sí. Usas mucho la relación de palabras, especialmente la relación con el problema. Creo que lo que personalmente encuentro interesante es que muchos líderes ejecutivos superiores, si se enfrentan a un problema, probablemente lo causaron porque no es como si el problema hubiera existido, se unieron a una compañía hoy, por lo tanto, están buscando un entrenador. Es más que han sido un líder comercial durante varios años, el problema existe hoy, que es una combinación de decisiones comerciales pasadas y son responsables del problema. Entonces, ¿cómo busca abordar esa relación o, al mismo tiempo, no conozco el problema de pollo y huevo, como dijiste, ¿verdad? Como causas un problema y un problema te está causando problemas ahora. ¿Cómo resueltas eso?
(28:18) Parin Mehta:
Sí, así que creo que hay dos pasos realmente importantes aquí, ¿verdad? Uno está identificando el problema y luego dos está alentando a la persona a tomar algo de propiedad para cambiar la situación. Así que en realidad te daré un ejemplo muy específico aquí. Y esta es una de mis interacciones de entrenamiento favoritas que he tenido a lo largo de los años fue con un ejecutivo que vino a mí con el objetivo de "Oye, mira, mi equipo de liderazgo sigue entregando cada seis meses y no puedo encontrar el talento adecuado". Y donde llegamos después de tres sesiones fue que mi estilo de liderazgo probablemente no sea apropiado y tengo problemas para retener el talento, ¿verdad? Y lo que realmente admiraba de este coachee es que estaban dispuestos a replantear el problema, a pesar de que replantear el problema de esa manera hizo que la causa raíz se sentara con ellos.
Y así, hubo un poco de incomodidad en ese replanteo inicial, pero a largo plazo, fue mucho más productivo porque pudieron poner varios factores a su control para luego ir y resolver el problema. Y los entrenadores que más admiro son los que buscan tomar cosas que inicialmente sienten que les están haciendo y descubren una manera de llevarlas a su esfera de control. Y luego pueden cambiar más intencionalmente la situación con la que no están contentos.
(29:12) Jeremy au:
Ese es un maravilloso ejemplo de abordar eso, y veo eso todo el tiempo, en realidad también. De hecho, estoy de acuerdo con usted en que eso es un replanteamiento común del problema. ¿Existe el problema de reconocer que estaba equivocado o que contribuyó con un problema? Porque, por ejemplo, el ejemplo que diste, siento que lo natural entre el paso es, oh, soy un gerente horrible. Y solo esquivé esa realización y no cambio, o me siento horrible por esa realización.
(29:36) Parin Mehta:
Sí, tienes toda la razón. Puede haber. Y creo que aquí es donde esa química al principio es muy importante, ¿verdad? Así que, por lo general, dos cosas que estoy buscando cuando evalúo si quiero trabajar con alguien es, en realidad, ¿pueden articular claramente un problema? Y dos, ¿parecen intrínsecamente motivados para hacer algo sobre este problema? Así que creo que todos conocemos a alguien que ha declarado un deseo de cambiar algo, ¿verdad? Como si quisiera ponerme en forma. Quiero aprender un idioma. Quiero hacer X, Y y Z, pero ellos nunca lo hacen. Simplemente nunca lo hacen. Año tras año, nunca lo hacen.
Siguen hablando de hacerlo y nunca lo hacen. Y así, estoy buscando el inverso exacto de eso, donde alguien puede articular claramente situaciones en el pasado donde han identificado un problema y luego fue a resolverlo porque eso hace que el entrenamiento sea mucho más gratificante para ambas partes y mucho más satisfactorio. Y en última instancia, estás conduciendo a un impacto, que es lo que todos quieren.
(30:17) Jeremy Au:
¿Podrías compartir el tiempo que personalmente has sido valiente?
(30:20) Parin Mehta:
Sí. Parte de esta transición que mencioné al trabajar en grandes empresas de una escala más pequeña y la configuración de escala anterior fue mucho impulsado por el deseo de un tipo diferente de estilo de vida. Y hace unos dos años y medio, tuve una lesión de espalda muy grave. Y deslizó dos discos y tuvo una gran cirugía espinal y tuvo unos seis meses de recuperación. Y fue extraño porque en ese momento, no me pareció un gran problema porque realmente no tuve tiempo de pensar en nada más. Lo único en lo que tuve tiempo para concentrarme fue la recuperación. Levantándome y capaz lo más rápido posible para poder estar con mi familia y apoyar y mantener a mi familia.
Pero recientemente he estado reflexionando en retrospectiva sobre la cantidad de trabajo que se necesitó para tener una gran cirugía, la cantidad de tensión que le dio a mi familia, particularmente a mi esposa, porque tenemos dos hijos pequeños, para luego pasar por la rehabilitación, ser diligente al hacer ejercicio todos los días y restringir y cambiar mi estilo de vida de una manera que apoya la buena salud y la fuerza hacia adelante. Por lo tanto, probablemente no fue valiente en ese momento y probablemente no fue una historia sobre ser heroico, como muchos de sus otros invitados que he visto compartir, lo cual es genial, pero diría que es más un tipo de valentía, que es donde la valentía es en la consistencia y la disciplina para hacer cosas realmente, realmente aburridas todos los días, día tras día durante varios años.
Y entonces, he estado pensando mucho más sobre dónde está su valentía en el compuesto en general, ¿verdad? ¿Qué es la versión menos glamorosa de la valentía en la que te comprometes a hacer algo y lo haces todos los días, día tras día, sin importar cuáles sean las circunstancias, porque quieres cambiar tu situación desde donde está hoy a donde podría estar en el futuro?
(31:45) Jeremy Au:
Mencionaste que no era tan serio atravesarlo en comparación con ahora ahora lo miras. ¿Cuál es la brecha aquí? ¿Cómo te diste cuenta de que era más serio?
(31:53) Parin Mehta:
Sí, creo que solo entras en la visión del túnel, ¿verdad? Entras en el modo de lucha o de vuelo, modo de supervivencia. Y entonces no puedes pensar en otra cosa que no sea hacer lo que se requiere. Y creo que solo es a menudo en retrospectiva o reflexión que te das cuenta de lo que realmente sucedió. Y luego empiezas a pensar, ¿de qué aprendí de esta experiencia? ¿Qué podría haber ido mejor? ¿Qué salió bien? ¿Cómo podría ayudar a otras personas que están pasando por una situación similar? Y descubrí que esto ha sucedido bastante con personas que han experimentado cosas difíciles. También he estado entrenando a personas que han pasado por despidos y también han dicho cosas similares. En el momento, no se dieron cuenta del impacto de la situación. Y ese fue un mecanismo de defensa propia de muchas maneras, porque les ayudó a ponerse súper enfocados en descubrir qué era lo correcto, pero luego, un año o dos después, se dieron cuenta, wow, esa fue una experiencia bastante grande que pasé y he cambiado bastante como persona.
Y descubrí lo que quiero y lo que no quiero. Así que creo que creo que hay mucho valor para mirar hacia atrás en algunos de estos momentos de crisol y descubrir, está bien, ¿qué aprendí de ese episodio que podría aprender para el futuro?
(32:49) Jeremy au:
Y cuando piensas en eso, ¿cuáles son las cosas futuras de las que crees que aprenderás más?
(32:55) Parin Mehta:
Sí, solo quiero volver a ese tema de compuesto, ¿verdad? Estoy convencido de que estaré entrenando por el resto de mi vida. Si sigo cuidando, tengo otros 40, 50 años de hacer esto. Y solo quiero mejorar consistentemente. Y constantemente mejor es trabajar con una gama más amplia de personas en problemas difíciles para tener un mayor impacto. Y estoy bastante claro lo que haré por el resto de mi vida. Trabajaré con empresarios y constructores para ayudarlos a crear los negocios que desean construir ofreciéndoles algo de espacio para pensar y reflexionar y realmente descubrir qué quieren hacer y cómo llegar allí.
(33:23) Jeremy au:
¿Cómo mejora un entrenador, verdad? Estoy seguro de que las primeras etapas, lees un libro. Eres un gerente, tienes un entrenador en subordinados de todos modos. Así que creo que la primera parte tiene sentido. Pero, una vez que lo haces como algo a tiempo completo, obviamente es uno a uno, no hay nadie observando que te entrene, ¿no sé, entrenador para entrenar, ya sabes, como funciona?
(33:41) Parin Mehta:
Sí, 100%. Entonces es como mejorar en cualquier habilidad, ¿verdad? Lo primero que debe averiguar es cuál es la unidad atómica de éxito. Y creo que para los entrenadores, es la calidad de las preguntas. Entonces, para mí personalmente, constantemente estoy trabajando para descubrir cuál es el arsenal de las preguntas que tengo para ayudar a alguien a desbloquear una idea. Y parte de eso es, a través del boletín que envío todas las semanas, ¿verdad? Simplemente envíe una pregunta de coaching simple a personas de todo el mundo para practicar y recibir comentarios en tiempo real. Veo mucha comedia estándar y es como un comediante que va a hacer sets en diferentes lugares solo para probar nuevos bits y refinarlos. Así que haré eso. Haré lo mismo con las preguntas. Intentaré estresar las preguntas de la prueba y mejorarlas mejor y mejor de una manera que pueda ver que está ayudando a alguien a desbloquear una idea. Así que creo que eso es lo primero. Y luego, lo segundo es, sí, por supuesto, como entrenador, pasas por un tipo de entrenamiento.
También me entrenan a mí mismo por otros entrenadores que admiro para ayudarme a mejorar el oficio. Y luego también aprendes algo de evolución. Uno de los más grandes de los que hablé es en lugar de solo entrenar el problema, usted entrena la relación de la persona con el problema. Pero creo que el siguiente nivel de eso comienza a convertirse, ¿cómo desafías las ideas erróneas que alguien podría tener sobre sí mismos, verdad? Y ayudarlos a obtener un poco de control de la realidad de la realidad de la historia que se están contando y la historia de lo que es la realidad. Sí, creo que mucho de esto es práctica. Mucho de esto se está poniendo en diferentes situaciones. Mucho de esto está tomando riesgos con las preguntas, a veces extralimitando y haciendo una pregunta que podría no haber intentado antes, lo que podría sentirse incómodo en este momento, pero creo que se trata de una mejora continua y constante.
(35:01) Jeremy Au:
En esa nota, muchas gracias por compartir. Me encantaría resumir las tres grandes conclusiones que obtuve de esta conversación. En primer lugar, muchas gracias por compartir sobre su carrera tecnológica temprana, sobre cómo Japón fue una experiencia transformadora y cómo decidió tomar diferentes decisiones profesionales como consultor de gestión en Google y en Airbnb como gerente general.
En segundo lugar, muchas gracias por compartir sobre su propio viaje profesional de comenzar un nuevo capítulo como entrenador. Creo que fue fascinante escuchar cómo comenzaste mientras estás en el trabajo. Creo que también fue fascinante escuchar cómo ha desarrollado el arte y la ciencia del mismo, practicando y siendo entrenado para mejorar y agravarse como entrenador.
Por último, muchas gracias por compartir sobre su consejo para las personas que buscan coaching. Pensé que era fascinante escuchar algunas de las ideas comunes donde, por ejemplo, los ejecutivos pueden sentirse solos. Tienen una relación, el problema y que tienen que ver mucho a sí mismos y a su propia dinámica para tomar una decisión final y sentarse en su incomodidad antes de tomar medidas.
En esa nota, muchas gracias, parin, por compartir.
(35:58) Parin Mehta:
Gracias Jerry. Y sí, lo resumiste mejor que yo. Gracias.