Rob Snyder: McKinsey a Harvard MBA Fundador, Cracking Product Market Fit & Acelerate o Die - E472
"En mi compañía de software de Bootstrap, hemos tomado una docena de nuevas empresas de cero a un millón en ARR utilizando un proceso que es realmente simple. Primero, escribimos un estudio de caso que creemos que hará que un cliente diga 'infierno sí'. Luego presentamos este estudio de caso a varios clientes para reunir sus comentarios. - Rob Snyder, fundador de Reframe
"Tampoco me di cuenta de cuán crucial no solo la venta sino la post-venta. Hubiera cambiado mi enfoque durante los primeros seis meses para concentrarme intensamente en la venta posterior, esencialmente construyendo un tren de bala a un" infierno sí "post-venta. Porque muchos clientes estaban contentos, no entendí completamente por qué. Y cuando algunos no podían ser felices, no podría discernir. PREVIE. - Rob Snyder, fundador de Reframe
"El mantra 'acelerar o morir' tiene importancia, especialmente en relación con la IA. Encarna la esencia de las startups: usted crea su propio impulso. O hace el trabajo o no sucede nada. Cada momento de cada día, enfrenta una opción: renunciar ahora, o impulsar el próximo desafío. Concéntrese en lo que es más crucial. Usted es el creador de su propia velocidad. Si no está empujando, si no está empujando, lo que no es lo que no es lo que está empujando, lo que no está empujando, lo que no está empujando, lo que no es lo que está empujando, lo que no está empujando, lo que no está empujando, lo que no está empujando, lo que no está empujando, lo que no está empujando. ¿Realmente estás haciendo? " - Rob Snyder, fundador de Reframe
Rob Snyder , fundador de Reframe , y Jeremy Au discutieron:
1. Su tiempo en Harvard Business School fue formado por el curso de "Viaje del Fundador", que proporcionó una representación realista de los desafíos en el emprendimiento a través de estudios de casos y ideas de ex alumnos, preparándolo para hacer un ajuste del mercado de productos: el extenuante viaje de dos años de Rob para identificar el ajuste del mercado de productos estuvo marcado por numerosas pivotas de estrategia. Los comentarios directos de los clientes llevaron a una oferta de productos simplificada y catalizó un crecimiento de crecimiento, aumentando los ingresos de cero a $ 4 millones ARR. Compartió cómo y por qué las barreras psicológicas como el sesgo de confirmación eran más difíciles de superar que los pivotes reales.
3. Acelerar o morir: Rob reflexionó sobre las carreras profesionales tradicionales de sus padres y su aspiración para hacer más con su vida y oportunidades. El ritmo intenso y las altas apuestas de la cultura de inicio son la norma y la recompensa para los de alto rendimiento.
Rob y Jeremy también exploraron la resiliencia psicológica requerida para el éxito de la startup, la influencia de los antecedentes familiares en la toma de riesgos y los momentos de aprendizaje significativos derivados de las experiencias cercanas a la falla.
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(01:44) Jeremy au:
Buen día. Buenas noches, Rob.
(01:46) Rob Snyder:
¿Cómo estás?
(01:47) Jeremy Au:
Gracias por tomarse su tiempo. Sé que es como una diferencia perfecta de zona horaria de 12 horas. Entonces, lo aprecio. Pero de nuevo, quiero decir que tienes una pancarta tan difícil detrás de ti, acelerar o morir. Así que tengo que entrar en eso. Pero primero, ¿podrías presentarte?
(02:01) Rob Snyder:
Sí. Así que soy robado mi experiencia, trabajé en McKinsey, fui a HBS, pensé que estaba en forma para iniciar una compañía de software, recaudar algo de dinero y luego me golpeé en la cara durante un par de años, tratando de encontrar el mercado de productos. Luego, finalmente, encontró el mercado de productos en forma y comenzó a escalar. Y eso fue totalmente, funcionó totalmente diferente de lo que había aprendido anteriormente. Y sí, desde entonces he estado lanzando nuevas empresas B2B, ayudando a otros a lanzar nuevas empresas B2B y fascinado con el mundo de cómo encontrar a sus primeros 10 clientes funcionan. ¿Cómo se encuentra el ajuste del mercado de productos? ¿Qué significa eso incluso? Así que ese soy yo.
(02:33) Jeremy au:
Impresionante. Gracias por compartir. Rob, ¿cuál fue tu, McKinsey a HBS? Quiero decir, ambos fuimos a Harvard y nos conocimos allí, pero ¿qué fue ese viaje temprano y un viaje profesional para ti?
(02:43) Rob Snyder:
Sí. Así que me metí en HBS a través de su programa de dos más dos, lo que significa que era un estudiante de teoría política en Pittsburgh, no tenía idea de qué era la escuela de negocios. Solicitó un capricho durante un verano y luego hizo una búsqueda en Google de lo que la gente hace antes de ir a HBS. Todos dijeron consultas. Así que conseguí un trabajo en McKinsey. Trabajó allí durante dos años. En realidad fue muy útil porque no había trabajado como un trabajo profesional hasta el primer año en McKinsey. Simplemente les gustan las expectativas de trabajo profesional en mí. Y luego sabes, descubrí lo que estaba haciendo. Y luego HBS que había decidido antes que no quería trabajar en corporativo. Sabía que quería hacer algo de tipo startup. Usé HBS para tratar de averiguar cuál era el mundo de las startups y qué compañía podría comenzar.
(03:29) Jeremy au:
¿Cómo es la experiencia de HBS? Porque, era similar, fui allí, sabía que ya no iba a hacer un trabajo sin fines de lucro puro en el gobierno, y que no iba a hacer consultas de gestión. Así que sabía lo que no iba a hacer, pero estaba tratando de buscar esa cosa. ¿Cómo fue tu búsqueda?
(03:43) Rob Snyder:
Sí, fue muy parecido a eso. Amo mi experiencia en HBS. Lo haría totalmente de nuevo. Mi sección fue increíble. Conocí a algunos de mis amigos más cercanos a través de eso. Y nosotros, que todavía está en contacto hoy, lo cual es genial. La educación también fue realmente buena. Pasé todo mi tiempo no necesariamente haciendo la tarea, pero al igual que, tratando de ir a tantos eventos sobre las nuevas empresas como sea posible, pasar un montón de tiempo en el laboratorio de innovación, ideas de inicio de pizarra, tratar de descubrir qué idea iba a comenzar y lanzar. Sí, siento que pasé un par de horas a la semana en clase y todo el resto de la semana devorando tantas cosas de inicio como humanamente posible.
(04:19) Jeremy au:
¿Algo que se destacara para usted de lo que aprendió durante ese proceso, los dos años allí?
(04:23) Rob Snyder:
Las cosas que encontré más interesantes que no aprecié en ese momento se trataban de lo difícil que es comenzar una startup. Entonces, hay un curso llamado Founder's Journey donde solo golpean los fracasos. ¿Tomaste ese?
(04:37) Jeremy au:
Oh sí. Profesor Chicago. Sí. Fantástico tipo. ¿Era qué? Master of the Internet Universe de Forbes. Qué, otro nombre difícil de tener. Sabes, wow. Qué cómo estar a la altura de eso, debo decir.
(04:47) Rob Snyder:
Que estarás allí algún día. No lo dudo. Sí. Así que fue súper interesante y útil para mí. Hay un montón de otras clases que tomé que fueron interesantes, pero ese fue el tipo de clase más relevante de la clase, así es lo difícil y ambiguo que puede ser, no importa cuán inteligente sea y cuán preparado crea que está, esto va a apestar. Fue un mensaje realmente útil que no creo que haya internalizado completamente, pero desde entonces, lo he internalizado más y más. Sin esa clase, II estaría en un lugar mucho peor hoy, creo.
(05:19) Jeremy Au:
Y tengo curiosidad desde su perspectiva, cuando dices que las startups son difíciles y que aprendes que las startups son difíciles, ¿por qué decidiste hacer una startup después de eso?
(05:26) Rob Snyder:
Oh sí. Porque yo era un idiota. Y pensé, sí, es difícil en teoría, pero será fácil para mí.
(05:31) Jeremy au:
Sí, ese es un clásico, cada fundador, como, sé que HBS me ha enseñado que solo uno de cada 40 comienza a tener éxito, pero ese es definitivamente yo.
(05:39) Rob Snyder:
Sí, exactamente. Ahí está esa vieja cita, ¿verdad? No hacemos esto porque es fácil. Lo hicimos porque pensamos que iba a ser fácil. Y eso es como toda mi vida.
(05:46) Jeremy au:
Sí. Entonces, ¿podría compartir un poco más sobre la startup, cómo te estás golpeando la cara, buscando el ajuste del mercado de productos? ¿Cómo fue esa transición?
(05:52) Rob Snyder:
Sí. Entonces criamos. Un poco más de un millón de dólares en una ronda de pre -semilla, y luego recaudamos un par de millones adicionales a través de extensiones. Tuvimos una gran visión y una gran idea de cómo queríamos que el mundo cambiara. Tuvimos un par de pilotos no remunerados y, habíamos hecho todo el trabajo de validación clásica de las hojas de cálculo, las presentaciones de PowerPoint, las competiciones de lanzamiento y todo ese tipo de cosas. Básicamente pasamos dos años tratando de encontrar demanda y clientes. Nada parecía funcionar y seguimos presionando más y tratando de aprender a vender mejor y mejor y simplemente no sentía que alguien estaba tirando, por lo que pasamos por lo que ahora se llama Pivot Hell, donde cada dos meses estábamos en una nueva configuración de la idea y pasamos por el proceso de estar súper emocionado y luego absolutamente miserable en ciclos cada vez más cortos que básicamente dos años después de las HB y no se sienten bien.
(06:47) Jeremy au:
Y luego decidiste llamarlo un día, ¿verdad? Entonces, ¿cómo sucedió eso?
(06:50) Rob Snyder:
De hecho, lanzamos un granizo de Hail Mary Last Ditch, Mary Pivot lo abordó de manera totalmente diferente y en dos años comenzó a funcionar y en realidad escalamos los siguientes dos años, de cero a 4 millones de arr, que básicamente me rompió el cerebro sobre cómo funcionan las startups. Fue una experiencia de aprendizaje realmente increíble que no sé si valió la pena los dos años anteriores, pero estoy muy agradecido por la experiencia de aprendizaje en ¿Qué quieren comprar los clientes? ¿Cómo se construye algo que la gente realmente quiere? Hay mucho ruido por ahí. Y nos pusimos en contacto con la esencia de lo que durante los primeros meses, fui yo en una hoja de cálculo que solo entregó durante los primeros cien k arr.
Y luego, eventualmente, construimos cada vez más y todo lo que se desarrolló y se hizo evidente con el tiempo donde estaba el negocio. No era como, no tenía ningún sentido de antemano y tenía más sentido con el tiempo. Así que eso fue algo realmente genial. Y, escalar que tenía un montón de aprendizajes, un montón de lugares, tomamos decisiones tontas y nos equivocamos, pero el proceso en general fue, probablemente una mejor experiencia de aprendizaje que HBS. Y HBS fue una muy buena experiencia de aprendizaje.
(07:48) Jeremy au:
¿Por qué te rompió tu cerebro?
(07:49) Rob Snyder:
Lo principal es que pensé que la forma en que funcionaba el mundo era descubrir algo de antemano. Y luego vas y haces cosas, ¿verdad? Pensé que tenía que tener la respuesta y luego ir y convencer al mundo de que mi respuesta era correcta y persuadir al mundo de que mi respuesta era correcta. Y pensé que tenía que hacer toda la investigación para demostrar que tenía razón. La forma en que realmente funcionó era que necesitaba Togo esencialmente sin hipótesis en absoluto. Vender lo que una persona compraría e intente repetir eso y hacer que la lógica funcione desde allí, que no es cómo hemos hecho algo antes. No es así como estamos normalmente conectados. No sé sobre ti, pero no es así como entras en HBS.
(08:25) Jeremy au:
Sí. ¿Cuál es el proceso? Porque, nos estábamos poniendo al día recientemente y siente que descubres este conjunto de marcos y pensando en ese proceso. ¿Qué piensas sobre eso?
(08:34) Rob Snyder:
Entonces, básicamente, la forma en que ahora lo abordo para mi compañía de software Bootstrap, y he ayudado a 12 nuevas empresas de cero a un millón de ARR. El proceso que usamos es muy, muy simple. Es escribir un estudio de caso de lo que creemos que un cliente va a decir el infierno que sí. Luego, muestre ese estudio de caso a un grupo de clientes y reciba sus comentarios al respecto. Vea si ven el estudio de caso y dicen: Oh, demonios, sí, quiero comprar eso. Y cuando inevitablemente no lo hacen para las primeras 10, 20 conversaciones, usa eso como una oportunidad para depurar el estudio de caso, depurar cuál debería ser su producto y resolver todo eso.
Y luego, una vez que llegue al infierno, sí en el estudio de caso, intente repetir eso cada vez más. Ese es esencialmente el proceso de encontrar el ajuste del mercado de productos. Tiene que trabajar antes de la venta y luego también después de la venta. Y eso es lo que he hecho con mi tipo de nueva startup. Y no teníamos nada, realmente no hay código escrito en absoluto. Acabamos de tener una plataforma de ventas de cinco diapositivas y lo usé para descubrir lo que la gente realmente quería comprar. Y ha hecho obvio cuál debe ser el producto sin que invirtamos una tonelada o recaudemos una tonelada de dinero para construir una empresa.
(09:39) Jeremy Au:
Sí, creo que lo interesante es que estás tomando una decisión no solo sobre las empresas que estás construyendo, sino también un conjunto de decisiones sobre el proceso para construir esas empresas. Y creo que ha sido interesante verte navegar por eso porque recuerdo que me estaba poniendo al día con uno de mis mejores amigos, y me envió este mazo sobre WhatsApp, y él era como, amigo, tienes que leer a este tipo. Este tipo es tan bueno para hablar sobre el ajuste del mercado de productos. Lo puse y lo leí. Pensé, sí, esto es bastante bueno. Y luego, al final, es como, Rob Snyder. Y yo estaba como, ¿cuál es el? Solo hay un Rob Snyder que conozco. Siento que este no es un nombre común como, no sé, John Lee o algo así.
Entonces, yo estaba como, te piló, y tú eras, ah, mierda, eres tú. Entonces, ahí estás, como, codifica. Me di cuenta de que estás rompiendo con esas cosas. Y, por supuesto, nos vincularemos con eso en las notas del programa, pero tengo curiosidad, desde su perspectiva, ¿cómo está probando o vuelve a probar estos marcos?
(10:21) Rob Snyder:
Sí. Creo que la forma más importante en que lo estoy probando es en mis propios negocios y depurarlo mientras llego a las paredes. Eso es crítico. No soporto ver a personas que no han construido una mierda antes, diciéndole a los fundadores cómo construir cosas como esa, creo que es una gran parte de la razón por la que hay tantos consejos malos para las nuevas empresas. La otra forma es que estoy trabajando con un montón de startups para ayudarlos a llegar de cero a un millón de ARR, principalmente nuevas empresas B2B, aunque han hecho algunas nuevas empresas B2C. Y nuevamente, solo tratando de implementar este golpe de paredes, viendo de dónde lo consigue la gente y no lo consigue e intenta depurar. Y luego también enseñando, vuelvo al ILAB y los ayudo con eventos en el mercado de productos y cómo pensar en sus primeros 10 clientes y viendo dónde se encienden las luces en los cerebros de las personas y qué causas me han ayudado a seguir refinando estos marcos. Entonces, sí, es una mezcla de lo que tiene sentido para las personas y lo que funciona en la práctica y la iteración constante y literalmente como esto es todo lo que pienso. Así que esa es una forma de hacerlo.
(11:22) Jeremy au:
Cuando miras hacia atrás en ese proceso donde te rompí el cerebro, fue como ir del punto A al punto B, pero ahora estás mirando el punto C, mirando hacia atrás en tu viaje de inicio del punto A al punto B. ¿Hubo cosas que debería haber hecho de manera diferente que lo ayuden a abordar y alcanzar ese mercado de productos encajan antes de su perspectiva?
(11:38) Rob Snyder:
Oh, demonios, sí. Absolutamente. E incluso cuando lo descubrimos, había tantas cosas que haría de manera diferente ahora. Básicamente solo estaba volando por el asiento de mis pantalones. No sabía que pensaba que estaba haciendo todo lo que estaba totalmente mal.
Fui el producto para los primeros 100k arr, solo yo en las hojas de Google y un par de cosas sin código, tratando de piratear cosas juntas. No tenía idea de cómo tomar eso y convertirlo en un producto de manera elegante o eficiente. Tampoco reconocí lo importante, no solo la venta, sino que era sí, después de la venta.
(12:12) Rob Snyder:
Hubiera cambiado cómo me acerqué a los primeros seis meses para concentrarme mucho más en el infierno y sí después de la venta y cómo construir esencialmente como un tren de bala al infierno sí después de la venta porque tendría clientes que vendrían y, muchos estaban felices, pero realmente no entendí por qué estaban felices. Y así, cuando algunos clientes no estaban contentos, no podía notar la diferencia. Necesitaba rediseñar el sistema para que cada cliente diga, demonios, sí, después de la venta. Podríamos rediseñar nuestro lanzamiento previo a la venta. Eso tendría una forma más rápida de aprender en comparación con mí golpeando mi cabeza contra la pared, haciendo esto durante 300, como si incorporara a nuestros primeros 300 clientes, uno a uno hice todo este trabajo manualmente y solo entonces lo descubrí. Probablemente podría haber descubierto esto en 15 a 20 clientes, no 300, 350 clientes.
(12:54) Jeremy Au:
Sí. Y hoy está tomando un conjunto de decisiones y hay una diferencia entre el papel de constructor, en lugar de ser asesor. Entonces, ¿cuáles dirías que son algunas de las diferencias desde tu perspectiva?
(13:05) Rob Snyder:
Esa es interesante. Mi sentido es que soy esencialmente un constructor que a veces puede dar consejos. No soy un asesor general. Quiero acercarme a la verdad tan cercana a cualquiera de las compañías con las que trabajo. Quiero ver sus llamadas de ventas. Quiero ver cómo reaccionan sus clientes ante ciertas cosas. Lo que he notado es que muchas personas que citan desaconsejan aconsejar con una teoría o marco elegante, pero no entran en las conversaciones de ventas, no lo escuchan de las bocas de los clientes. Entonces, solo trato de mantener lo más cerca posible de lo que nuestros clientes dicen literalmente y literalmente están comprando, ¿no están comprando? ¿Y cómo reversa la ingeniería? Así que lo veo como algo así, probablemente soy un mal asesor de esa manera, o no un asesor tradicional, pero solo trato de ver tantas conversaciones de ventas y conversaciones de éxito del cliente como sea posible.
(13:58) Jeremy Au:
Creo que está tomando un conjunto de decisiones en el camino, ya que un fundador y el ajuste del mercado de productos se siente como una pieza fundamental, porque el mercado de productos se ajusta o no hace clic. Es obvio, ya sea creciendo o no. Pero a menudo parece que el desafío del ajuste del mercado de productos es en realidad psicológico. El fundador tiene una perspectiva de lo que es el mercado de productos, por lo que también me parece, como fundador y constructor, que a veces aconseja que se siente como la parte más difícil aconsejar a los demás y ver ese obstáculo, pero incluso para mí, cuando estoy pensando en el problema, así que solo tengo curiosidad por saber cómo piensa en eso.
(14:28) Rob Snyder:
Sí, mucho de esto es psicológico, ¿verdad? Gran parte del dolor que atravesamos es porque vemos el mundo como queremos ver el mundo en comparación con cómo es realmente el mundo. Y propenso a las entrevistas de descubrimiento, escuchar lo que queremos escuchar, hacer preguntas que no nos damos cuenta son sesgadas y preparándonos para el dolor más tarde, luego, cuando recaudamos dinero, tenemos que enviar actualizaciones de inversores que parezcan alegrías. Y así, enviamos actualizaciones de inversores que parecen alegres, y luego creemos en ese tipo de cosas y luego establecemos los postes para el mercado de productos. Escuché a la gente decir, sí, encontré que el mercado de productos era adecuado. Ahora solo necesitamos obtener clientes, que es la peor definición que creo que he oído hablar del ajuste del mercado de productos. Usted demuestra que tiene un mercado de productos en forma cuando tiene muchos clientes que compran rápido. Y por lo tanto, mucho es mental. Y luego tienes todo esto donde estás operando a un nivel, no sé si te sientes así, pero siempre siento que cuando estoy en modo constructor, y estoy realmente estresado porque no funciona del todo, siento que mi coeficiente intelectual, al igual que los cortes instantáneos en un 25%. Y soy mucho menos efectivo en esos momentos. Y así, todo eso se une en un momento y hace lo que no es algo fácil de entender mucho más.
(15:39) Jeremy Au:
¿Cómo se rompes eso? Porque has trabajado con una docena de equipos a través de esa pieza. Siento que la parte del tackle es más obvia, tal vez porque, pero puedo imaginar ese entrenamiento desde cero uno. Creo que recuerdo a mí mismo también como si tomaste mucho trabajo para entender y superarlo psicológicamente. Y también con el equipo también. ¿Cómo trabajas con los equipos para superar ese obstáculo psicológico?
(15:58) Rob Snyder:
Básicamente, lo que trato de hacer con los equipos es meterlos en tantas conversaciones de ventas como sea humanamente posible.10, 15, 0 20 por semana, y abrumarlas con el volumen de conversaciones de ventas con clientes potenciales. Luego, lo que estamos tratando de hacer en esas conversaciones de ventas, estoy tratando de cambiar su mentalidad sobre cómo deberían funcionar esas conversaciones de ventas y lo que deberían buscar en ellas. Tienden a entrar en este pensamiento que necesito lanzar y convencer a estas personas de que deberían querer mi producto. Y esa es la forma incorrecta de pensar en el ajuste del mercado de productos, no es la forma correcta de encontrar el ajuste del mercado de productos. Intento entrar en sus cerebros y encender ese pequeño interruptor que dice, nadie se despertó esta mañana y dijo que hoy es el día en que quiero comprar un nuevo producto de software.
Nadie ha dicho eso. No puedo convencer a nadie de que compre algo que no quieran comprar activamente. Todo lo que tenemos que hacer en la conversación de ventas es averiguar qué están priorizando activamente. Y si somos una buena opción para eso, es posible que quieran escuchar eso en forma de un estudio de caso de alguien como ellos. Y ese es nuestro trabajo, ¿verdad? Lo que hace es eliminar gran parte del estrés. Es solo bajo estrés, no conversaciones agresivas. Escucharemos a los clientes lo que realmente están tratando de lograr y cómo creen que podríamos encajar allí. El nivel de estrés disminuye, todavía es difícil descubrir dónde encaja exactamente cuando escucha cosas ligeramente diferentes de diferentes clientes. Pero obtienes más repeticiones y ves el mundo más claramente a través de los ojos de tu cliente. Y es como una decisión mucho menos emocional y es mucho menos que eres mucho menos propenso al sesgo de confirmación
(17:28) Jeremy au:
Entonces, cuando pensamos en el sesgo de confirmación, ¿por qué es un factor?
(17:33) Rob Snyder:
Sí, es un factor porque investigamos mucho sobre nuestras ideas de inicio. Investigué mucho sobre mi idea de inicio. Y no me di cuenta en ese momento, pero básicamente estaba haciendo una investigación confirmatoria para confirmar que este es un gran mercado que este es un gran problema de que no hay otras compañías que tengan mi misma tesis aquí, ¿verdad?
(17:52) Rob Snyder:
Todo eso es confirmatorio. Luego haces un montón de entrevistas de descubrimiento con los clientes, que es lo que te enseñan a hacer, podrías leer la prueba de mamá, pero todavía las sesgarás, todavía te dirán lo que quieres escuchar, luego te mentirás de muchas maneras diferentes. Esto le da una falsa impresión del mundo que le brinda una falsa confianza de que debe recaudar dinero, construir un gran producto y luego mostrar el mundo y el mundo comprará. Confía en mí, lo he hecho. Muchas otras personas han hecho eso. En el momento en que te mudas de la investigación, a la que estoy vendiendo, hay un momento récord de scratch y te das cuenta de que a nadie le importa. Al igual que a nadie le importa, toda su investigación, o la mayoría de su investigación no tenía sentido, y solo has estado mintiendo a ti mismo y jugando fingir todo este tiempo. Y esa es una sensación terrible, y así, sí, eso está impulsado en gran medida por el sesgo de confirmación. Además, muchos consejos, en mi opinión, sobre la cantidad de investigación que debes hacer antes de construir una empresa. Pero sí, por eso es malo.
(18:45) Jeremy Au:
Y en esa nota, quería hablar sobre el banner que tienes detrás de ti, dice acelerar o morir. Y hay una imagen de una serpiente, con un mapa de red gigante encima. ¿Podría compartir un poco más sobre, creo que obviamente lo que significa, pero también por qué eligió que sea su fondo para cada zoom llamado que haga?
(19:00) Rob Snyder:
Sí, sí, así que esto es, sé que muchos de tus espectadores no son como los estadounidenses, por lo que esta es una clásica bandera de Gadsden estadounidense que se hace raro. Esto fue de la revolución. El original era unirse o morir, que se une contra los británicos, lucha juntos, o todos morimos por separado. El acelerador muere, creo, significa algo en relación con la IA. Simplemente me gusta como un mantra porque se trata, como, las startups son que creas tu propio impulso. Haces el trabajo o no pasa nada. Cada momento de cada día, tienes una opción, ¿vas a rendirte ahora? ¿O vas a impulsar eso a continuación?
¿Te vas a centrar en lo más importante? Creas tu propia velocidad, aceleras o mueres, si no te mueves más rápido, si no estás tratando de empujar más rápido, ¿qué estás haciendo?
(19:43) Jeremy Au:
Es solo que los clientes no quieren comprar. Eso es lo que estoy diciendo. ¿Qué estoy haciendo? Estoy trabajando en mi trasero aquí, Rob, esto es como la parte de la película donde probablemente seas como un tercio en una película y hay un momento de crisis. El entrenador está compartiendo es un eslogan, el acelerador muere.
(19:55) Rob Snyder:
Para ser claros, no sé esto, no sabía que esto me ayuda en absoluto, pero me gusta en la parte posterior. Podría ser un recordatorio para mí, sí.
(20:03) Jeremy Au:
Sí. Sí, lo entiendo. También pensé en esta ilusión estadounidense, ¿verdad? Se une o muere, ¿verdad? Entonces, supongo, ¿es tan importante que las nuevas empresas se saturen? Como, ¿por qué no puede simplemente crecer linealmente, en aras de la discusión?
(20:14) Rob Snyder:
Puede. No hay razón para que no tengas que hacerlo. Si no aumenta la empresa, puede crecer a su propio ritmo. Solo creo que si no estás empujando el pedal, como, sí, bien. Como, es totalmente, no hay estigma contra nadie que quiera construir un pequeño negocio. En mi opinión, si no estás presionando lo más fuerte que puedas, y tratando de crear algo nuevo, único y diferente en el mundo, y poniendo tu alma en eso, entonces el futuro vas a mirar hacia atrás en el actual ti y ser como si dejaras algunos en la cancha. Y no lo hago, no quiero hacer eso.
(20:43) Jeremy Au:
Obviamente, estamos hablando de tu filosofía. Entonces, ¿por qué terminaste eligiendo esta filosofía? También eres una estudiante de filosofía, así que muchos lemas que has elegido, ¿verdad? De muchos, solo te daré un ejemplo. Podría haber un eslogan, no lo sé. Y un eslogan es, no sé, lamer los dedos bien, delicioso. Creo que es KFC. Quiero decir, hay muchos lemas que podrías elegir en la vida, ¿verdad? Entonces fue un poco curioso.
(21:04) Rob Snyder:
Sí, honestamente, resonó conmigo como un mantra para lo que necesito escuchar a diario, lo que hacemos es realmente difícil. Siento que tú y yo vengo de un lugar similar donde antes de entrar en el mundo del emprendimiento, obtienes puntos por intentarlo, obtienes puntos por esforzarte, obtienes puntos por mostrarte, por hacer tu mejor momento. Y no es así como funciona. En el mundo del emprendimiento. Obtienes puntos por ganar en el mundo del emprendimiento. Todavía vuelvo por defecto a Me gusta, trabajé duro. Hice mi mejor esfuerzo. Y eso no es lo suficientemente bueno. Y entonces necesito esto como un mantra para mí que, si no estoy presionando más fuerte, si en realidad no obtengo resultados, ¿qué estoy haciendo? Dejo que el futuro yo mismo.
(21:42) Jeremy Au:
Cuando piensas en todo esto, ¿podrías compartir un momento en que personalmente has sido valiente?
(21:46) Rob Snyder:
Sí, creo que creo que lanzar lo que estoy haciendo ahora básicamente pasé de una startup respaldada por la empresa, un salario sólido, a ahora arrancado, sin salario, sin red de seguridad, construyendo una compañía de servicios y una compañía de software al mismo tiempo, al igual que hay una buena posibilidad de que esto no fuera a funcionar y me gustaría que se necesitara muy rápido para encontrar un trabajo. Y no sé si has visto el mercado laboral de los Estados Unidos en este momento, pero no es genial en tecnología. Y así, sí, solo entrar en esto y tratar de construir un negocio o dos sin red de seguridad ha sido aterrador y me ha obligado a acelerar o morir.
(22:22) Jeremy au:
¿Qué pasa con usted desde su perspectiva?
(22:25) Rob Snyder:
Mi familia vino de un entorno corporativo. Mi papá se abrió camino, su papá trabajó en una fábrica. Fue a la universidad consiguió un trabajo corporativo y subió la escalera durante 40 años. Eso es en lo que crecí, lo haces para el 401k, para la red de seguridad, tomas un trabajo seguro, crecí con eso en mis venas diciendo: No, soy oficialmente desempleado, voy a hacer esto yo mismo, pase lo que pase, no es natural, y que requería una cierta cantidad de validez, tal vez, de sí mismo, o solo estupidez, estoy muy bien, ahora tengo un buen lugar. Negocio de software y un negocio de servicios rentables, pero no estaba claro que funcionara en ese momento.
(23:08) Jeremy Au:
¿Cómo piensas en eso? Porque, contrastamos nuestras carreras con lo que sabemos, ¿verdad? Que son nuestros padres. Como el modelado familiar como modelos a seguir. Y luego nosotros, contrastamos con ellos o los imitamos y es una mezcla de ambos, ¿verdad? Así que tengo curiosidad por saber cómo piensas en eso en general.
(23:24) Rob Snyder:
Sí, honestamente, no lo pensé muy deliberadamente hasta que supuse que iba a tener un trabajo corporativo hasta McKinsey en algún momento de McKinsey, era como estar sentado en una sala de conferencias que trabajaba en un modelo que no me importaba por una gran compañía que no me importaba que estaba trabajando en un modelo para comer comida para el almuerzo de la cafetería y yo era como si fuera literalmente, cualquier otra persona que no me importara de donde fuera todo lo que todo lo que estaba trabajando para ellos para que comiera alimentos para el almuerzo de la cafetería.
(23:47) Jeremy Au:
Me gusta la parte en la que dijiste que a la compañía ni siquiera le importa que estés trabajando en un modelo para ellos.
(23:51) Rob Snyder:
Supongo que en algún momento dices, está bien, soy este pequeño engranaje insignificante en esta enorme máquina que solo funciona durante 14 horas al día sin ninguna razón. Como, tal vez el espíritu empresarial es mejor. Y no lo fue, pero al menos estoy de este lado ahora.
(24:07) Jeremy Au:
Creo que es una forma divertida de verlo. Mirando hacia atrás, tus días de HBS, ¿verdad? Y digamos que viaja de regreso al campus, 2016, cualquier consejo para darle a su yo más joven, mientras ingresó a su escuela de posgrado, listo para dejar ir su trabajo de Corporate Cog y de repente algo nuevo, ¿qué consejo le daría?
(24:25) Rob Snyder:
De hecho, tengo curiosidad por saber cuál es tu respuesta. Mi respuesta es en realidad un par de cosas. Uno, pase más tiempo aprendiendo ventas y no piense que está por encima de las ventas. El hecho de que HBS no hable mucho sobre las ventas solo porque solo tenían una clase de ventas en ese momento no significa que no sea una de las cosas más importantes para aprender. E incluso si se siente incómodo, ese es probablemente el número uno que haría.
Y el número dos es probablemente como si hubiera un par de libros o podcasts que si hubiera leído en ese entonces, probablemente habría sentido un poco menos dolor. No necesariamente relacionado con HBS, sino solo porque tuviera tiempo libre, lea cosas en trabajos que se deben hacer, leen, algunas de esas cosas buenas que probablemente son lo que me diría.
(24:59) Jeremy Au:
Dijiste dos cosas. Entonces, primero son las ventas. ¿Qué es la segunda cosa?
(25:02) Rob Snyder:
Oh, sí, lea específicamente libros como, demandan las ventas laterales 101, eso. Lea el Libro de Comando y Control de John Seddon. Y, tal vez otro libro que, si lo hubiera leído en ese momento, me habría ahorrado probablemente mucho dolor tonto en el camino.
(25:19) Jeremy Au:
Me preguntaste qué consejo le daría a mi más joven en el primer año, HBS, siento que hice los golpes anchos, ¿verdad? Porque recibí consejos de otras personas que se graduaron. Recuerdo haber ido al campus y pensé que las tres cosas que quiero hacer fueron conocer a alguien nuevo todos los días. En segundo lugar, sentí que había sido un buen fundador, pero no era un buen CEO. Así que quería aprender algunas de esas habilidades de CEO. En tercer lugar, quería unirme a algo que me importaba, o si no construirlo. Finalmente, construí algo que me importaba. Así que siento que, creo que en el tipo de utilitario de lo que era HBS, obtuve lo que quería porque obtuve consejos, pero creo que el consejo que me daría muy personalizado sería como la ansiedad es normal, algo así. Quiero decir, creo que obtuve las cosas que diría, pero siempre estaba ansioso y construyendo y trabajando muy duro y sentirse muy bien como si no me incomodara, ¿sabes lo que estoy diciendo?
No debería estar perdido. No debería estar buscando respuestas si pudiera retroceder en el tiempo, seré como, oye, si vas a unirte a la consultoría nuevamente, tienes muy pocas preguntas y no estarás muy ansioso y estarás de fiesta en un barco con todos los demás porque lo que va a suceder en un par de años y lo que va a suceder si sucede si tienes la escalera durante 10 años, pero si estás eligiendo emprender estás eligiendo ser un fundador. Por supuesto, estás en la frontera de una empresa que nunca ha existido con un producto que nunca existió. Por lo tanto, ser un cliente que no sabe que el problema existe de la manera en que lo articulas, por supuesto, es súper dolor en el culo.
Entonces, por supuesto, va a ser difícil. Por supuesto, estarás ansioso por que alguien se uniera a las fuerzas especiales y estuviera entrenando a ello. Y el tipo dice, ¿por qué me siento estresado? Y sería como, sí, por supuesto, si estás estresado, estás entrenando para las Fuerzas Especiales. Quiero decir, es algo difícil.
(26:47) Rob Snyder:
Piensa en un consejo más que me habría dado en 2016. Si trabajas duro durante los próximos ocho años, finalmente te invitarán a Jeremy's
(26:59) Jeremy au:
Buddy, este podcast solo se lanzó como hace tres años. En esa nota, permítanme resumir, creo que las tres grandes conclusiones van de esta conversación. En primer lugar, muchas gracias por compartir, su carrera temprana, sobre por qué pasó por McKinsey y también HBS de eso. Pensé que era divertido escuchar algunas de esas decisiones profesionales tempranas, no solo por lo que pensaste que eran, sino también de lo que aprendiste después de unirte a ellos.
En segundo lugar, muchas gracias por compartir sobre sus aprendizajes sobre el ajuste del mercado de productos y pensar en lo que se necesita para resolverlo técnicamente, que es parte de las conversaciones de ventas, pero también pensando y superando los obstáculos psicológicos debido a este sesgo de confirmación. Existe el orgullo de haber realizado el trabajo y obviamente la capacitación corporativa estándar de tener un plan y asegurarse de que las cosas le sucedan al plan versus el cambio de plan en comparación con los resultados.
Y, por último, gracias por compartir sobre acelerar o morir, su filosofía y hablar sobre cómo eso es importante porque, por una filosofía personal, por lo que ha aprendido con el tiempo en comparación con lo que ha aprendido sobre la observación de sus padres y otras personas que lo rodean. Y creo que fue bueno hacer una lluvia de ideas sobre esa filosofía personal en esa nota. Muchas gracias, Rob, por compartir su experiencia.
(28:02) Rob Snyder:
Gracias. Gracias por invitarme. Es bueno verte.