Por qué fallan las startups: errores comunes, perspectiva de capital de riesgo y regreso del fundador - E545
Jeremy Au discutió los patrones comunes de falla de inicio, y enfatizó que el fracaso es frecuente y, a menudo, inevitable incluso para las empresas que llegan a las etapas de financiación posteriores. Muchas nuevas empresas no ofrecen rendimientos financieros para los inversores, independientemente de cuán innovadores o pioneros puedan ser. También habló sobre varias razones para el fracaso, desde problemas de equipo hasta escala prematura, proporcionando ejemplos del mundo real para ilustrar estos patrones:
Buena idea, malos campos de cama: una idea fuerte puede fallar debido a la mala dinámica del equipo, como los cofundadores que no pueden acordar el liderazgo o no tener la experiencia adecuada.
COMIENTES FALSOS: Startups que crean productos sin comprender las necesidades del cliente a menudo fallan.
Falsos positivos: el éxito temprano del cliente puede engañar a los fundadores para que se escenezca demasiado rápido, lo que lleva al fracaso cuando se dirigen al mercado equivocado.
Trap de velocidad: las nuevas empresas que logran un ajuste del mercado de productos, pero se expanden demasiado rápido en nuevos productos o mercados pueden quemar el capital de manera insostenible.
Ayuda Se busca: a veces los factores externos como los cambios de mercado o la mala suerte causan falla, incluso cuando se logra el ajuste del mercado de productos.
Milagros en cascada: algunas startups que fallan a pesar de recaudar grandes sumas de dinero o baja tracción del cliente más tarde provocan empresas exitosas similares.
(00:05) Jeremy AU: Así que vamos a hablar sobre los patrones de falla de inicio. La larga historia corta es que las startups fallan mucho. Es, por naturaleza, la forma más predeterminada de condición o estado final para las nuevas empresas. Entonces, por ejemplo, este es un buen análisis que se realiza para nosotros las nuevas empresas de CrunchBase.
(00:21) Jeremy AU: Entonces, básicamente, en la parte superior del embudo, puedes imaginar que hay miles de startups de semillas. Eso ya había recaudado algo de capital. Y de este 1.100, el 1% de ellos finalmente alcanzó el estado de unicornio, incluidos Stripe y Docker. Entonces, unas 12 empresas. Este es su embudo de arriba a abajo. Pero lo interesante es que cada etapa, todavía había una tasa de fracaso. Entonces, por ejemplo, después de la semilla, el 48% falló. Y luego de 335, solo 172 llegaron a la siguiente ronda. Y de 172, solo 96 lo lograron. Así que puedes ver eso en realidad incluso para estas rondas, todavía hay una gran tasa de caída si lo piensas, ¿verdad?
Entonces, 15%, 9% dividido en un 15% es casi como dos tercios. Más cerca de la mitad en realidad. Entonces, si corresponde la Serie A, Serie B, Serie C, Serie D, Serie E, incluso como algo así como la Serie C, solo un poco más de la mitad de ellos llegan a la siguiente etapa.
Entonces, lo que estoy tratando de decir aquí es que mucha gente será como, está bien, es cierto que las primeras etapas se hidratan, pero nuevamente, como compartí antes, las personas subestiman que las startups posteriores pueden continuar fallando. Así que algo para nosotros para nosotros ser atentos.
Obviamente, muchas empresas morirán porque no pueden criar. Algunos de ellos saldrán o se venderán en un pequeño resultado. Muchos de ellos terminarán siendo autosuficientes, por lo que no pueden alcanzar el punto de equilibrio, pero nunca alcanzan el estatus de unicornio. Y luego, las empresas que salen de las salidas, tienen pequeñas salidas de más de 50 millones, más de 100 millones, más de 200 millones, más de 500 millones, 1 mil millones.
Hay otra forma de verlo, es que la mayoría de las inversiones no funcionan. Entonces, ¿de qué queremos hablar es de qué es el fracaso de la startup? Entonces, mucha gente es como, está bien, ya sabes, usamos la palabra falla, falla, falla. Eres un fracaso. Nadie quiere ser un fracaso. No crezcas como el tío Jim. Es un fracaso. Entonces, hay muchas palabras sobre el fracaso del que quieren hablar, pero, por supuesto, una cosa es para las nuevas empresas es si son fallas o son pioneros, ¿verdad? Entonces, por ejemplo, Jibo fue el primer robot social del mundo. Se quedaron sin efectivo en 2018. Anteriormente habían recaudado 73 millones de capital de 2013. Entonces, después de unos cinco a seis años, murieron. Y básicamente lo que tenían esta tesis era que querían crear un compañero de IA que estaría al lado de una mesita de noche, que sería en persona. Y obviamente, aprendieron un par de cosas. Una era que durante la ingeniería, aprendieron que el hardware sería más costoso. Por ejemplo, descubrieron que, aunque los sensores de cámaras, eran relativamente baratos en ese momento el grado de cámaras que necesitaban tener en un entorno de vivienda doméstica, que puede ser bastante oscura de vez en cuando, necesitaba ser mejor de lo que pensaban que iba a ser para que los trabajadores fuertes fueran más caros.
También tuvieron que diseñar el middleware. El hecho de que tenga un sensor de cámara significa que la cámara puede entender qué es una cara humana. Por lo tanto, tuvieron que volver a poner engrase el middleware para que esas cámaras pudieran explicar lo que dice una cara humana, y así sucesivamente. Por supuesto, tuvieron mala suerte. El CEO fue diagnosticado con leucemia. El CTO dio un paso adelante durante un año como CEO interino. Y luego de la nada, se lanzó Amazon Echo. Amazon Echo se lanzó sin cámara, solo el micrófono, por lo que una versión mucho más simple, algo similar a la forma en que el USB Thumb Drive fue inventado por el Singapur, solo una versión más simple de los reproductores de MP3 en la que estaba trabajando. Entonces, una versión más simple y optimizada de ese producto se volvió normal. Y si lo piensas, es una locura, pero como compartí antes, mi hijo de cuatro años y dos años ahora saben cómo hablar con su asistente inteligente para preguntar: "Hola, Google, ¿puedes jugar ruedas en un autobús?"
Lo interesante, por supuesto, es 2023, ahora volvemos a los robots sociales con Powered AI. Los compañeros digitales han regresado. También vimos a Elon Musk lanzar estos robots humanoides. Muchos de ellos fueron tele-operados. Pero de nuevo, es lo mismo, ¿verdad? Intenta hacer que un robot se convierta en tu amigo, ¿verdad? Entonces, ¿fue el fracaso de Jibo un pionero? Es difícil decirlo. Pero, creo que para los fines de lo que estamos hablando hoy, queremos definir el fracaso ya que la startup falló si los primeros inversores no recuperarán o nunca recuperarán más dinero del que ponen. Algunas personas serán como, wow, esa es una declaración bastante tranquila. Algunas personas serán como, está bien, esa es una declaración bastante agresiva. Pero lo que estoy tratando de decir aquí es que estamos viendo esto desde una perspectiva financiera, la perspectiva de retorno financiero. Porque nuevamente, estamos viendo esta clase desde la perspectiva del capital de riesgo. Ganamos dinero cuando hay un retorno de la inversión y el efectivo nos devuelve eventualmente. Podría ser una apuesta inteligente que nunca valió la pena. Podría haber sido un pionero para el nuevo mundo que abrió el camino. Podría haber generado nuevos ex alumnos que continuaron construyendo cosas más grandes y mejores. Esas son todas las externalidades positivas de las que se benefician la sociedad y los gobiernos, por lo que los gobiernos a menudo subsidian el capital de riesgo y riesgo en los mercados emergentes y los mercados desarrollados también. Pero supongo que desde nuestra perspectiva, desde una perspectiva de VC, es que no te pagan por esas cosas. Le pagan si gana dinero con la inversión.
Y entonces, la razón por la que es difícil entender las fallas de las nuevas empresas objetivamente es por tres piezas. En primer lugar es la falacia de un solo costo. Las startups a menudo fallan debido a múltiples factores. A nosotros, como a los humanos, les gusta decir, "el CEO apestó", "el gobierno lo mató". Sabes, como, queremos simplificarlo a una razón simple, como una sola razón. Por lo tanto, no es muy interesante leer este análisis multifactorial de todas las múltiples razones por las cuales la compañía falló. Entonces tendemos a simplificar demasiado para eso.
El número dos es un error de atribución fundamental. Entonces, cuando observamos a los demás, tendemos a decir que es su personalidad, sus habilidades, su diligencia. Si falla, decimos, falló porque apestaba, no porque el ambiente apestaba. Ahora, si fallo, tiendo a decir que no apesté. Digo que el entorno apestaba. Entonces la gente tiene este tipo de como, ahora estamos diciendo esto: "Juez a los demás por sus acciones, juzgué por mis intenciones". Pero básicamente, los humanos tienden a tener prejuicios sobre cómo se evalúa a sí mismo en lugar de evaluar a otras personas. Y luego, cuando falla, lleva tiempo que no suceda, los inversores, los compañeros de equipo, los medios de comunicación a menudo culpan al fundador. A menudo, el fundador a menudo culpa a las circunstancias o partes externas. Y cuando están ocupados acusándose unos de otros, en realidad es bastante difícil para nosotros porque todos se apuntan con los dedos el uno al otro. Obviamente, los medios de comunicación van a escribir diferentes historias. Y la misma falla se puede escribir cinco o 10 veces diferentes, dependiendo de la perspectiva que vea. Entonces, lo que estoy tratando de decir aquí es que la gente intenta simplificar demasiado. Las personas tienden a, como, no sopesar los factores personales versus los factores ambientales. Y, por último, todos se señalan el uno al otro. Nos lleva tiempo procesar y comprender realmente el fracaso porque requiere que las personas sean honestas, o requiere que un caso judicial dé vida a todos los hechos.
(06:41) Jeremy Au: Entonces hay seis tipos comunes de falla de inicio. Buena idea, malos campos de cama. El segundo se llama falsos comienzos. El tercero son falsos positivos. El cuarto es la trampa de velocidad. El quinto es la ayuda buscada. Y el sexto es milagros en cascada. Entonces esto proviene de un libro de Tom Eisennman. Es un profesor de Harvard Business School que ha realizado este análisis. Para una buena idea, los malos campos de cama, lo que eso significa es que esto corresponde aproximadamente a la línea de tiempo, una cronología de la startup con el tiempo. Entonces, para una buena idea y malos campos de cama, es bastante simple. Una idea decente, pero el equipo no encajaba bien. Ahora, la versión más obvia de eso sería que los dos cofundadores no encajen bien el uno para el otro. Y compiten, y no pueden colaborar, y se rompen. Entonces hay una versión común de eso. Hay diferentes versiones de eso. ¿Podría ser una función de no estar claro quién es el jefe? Son co-CEO, por ejemplo, también podría haber una falta de flexibilidad, iniciativa. Tal vez estaban buscando inversores, pero los inversores no aportaron la experiencia que querían. Pueden tener las asociaciones incorrectas. Pero básicamente, el equipo que se unió a los fundadores, empleados, socios estratégicos, los inversores nunca lo lograron.
Por ejemplo, hay una compañía llamada Quincy Apparel.
(07:49) Jeremy Au: Esto fue fundado por dos personas de Harvard MBA, y básicamente querían crear una marca de moda femenina directa para el consumidor. Así que hoy, Love, Bonito sería un buen ejemplo de una compañía que lo hizo con éxito en el sudeste asiático, pero esto fue en el momento en que había otras nuevas empresas que también se estaban construyendo directamente para el consumidor. Así que básicamente estaban tratando de ser los bonobos, pero para el trabajo femenino.
Otras compañías tuvieron éxito en ese espacio, y si lees el libro, hablan de múltiples razones para el fracaso, pero una parte interesante fue que los dos cofundadores nunca estuvieron de acuerdo en quién era CEO. Creo que ese es el problema de tener dos MBA de Harvard para ser cofundadores, si no pueden decidir quién es el CEO. Ambos no tenían experiencia en la moda, desafortunadamente, por lo que contratarán al empleado con una experiencia de moda, pero eso realmente no funcionó en términos de decisiones. Uno de los errores que cometieron fue que pensaron que tenían las mangas correctas. Y resulta que cuando realmente hicieron el orden de impresión en términos de fabricación, las mangas eran del tamaño incorrecto, lo que causó mucho desperdicio de su capital de semillas tempranas. Y también tenían un inversor temprano que decía que eran muy buenos y habían invertido previamente en moda, pero resulta que cuando trajo a ese inversor, resulta que el inversor tenía una experiencia muy genérica, no era muy práctico. Eran como, invirtieron en las nuevas empresas de moda antes, pero estaban muy sin manos, no tenían la capacidad de traer las habilidades. Entonces, esta compañía falló porque nunca reunieron la experiencia adecuada para tomar las decisiones correctas. Entonces ese es uno.
El segundo se llama falsos comienzos. Esto es bastante común cuando la compañía olvida investigar las necesidades del cliente antes de la ingeniería, y luego construyen un MVP y se lanzan y están bastante emocionados. Normalmente, es impulsado por un fundador. ansiedad y exceso de confianza. Entonces, en otras palabras, esta compañía construye el producto incorrecto que falla las necesidades del cliente. Entonces, esta empresa se llama triangulada.
(09:34) Jeremy AU: No es una cita impulsada por los datos en 2009. Por lo tanto, recaudó $ 1.5 millones como ingeniero, y básicamente su tesis en ese momento era que no había Tinder, no había bisagra, todas estas otras cosas. Así que hubo, Match.com. Entonces, básicamente, dijo: "¿Qué pasa si usamos su perfil de Facebook y sus redes sociales y absorbe esos datos para capacitar a un algoritmo que te coincida con la persona adecuada que te hará feliz? Ahora, estaba muy emocionado porque es un ingeniero. Su ubicación y su altura. Resulta que el mercado no lo quiere.
El tercer tipo de falla se llama falsos positivos. Entonces, lo que significa es que encontró con éxito un grupo temprano de clientes a los que les encantó el producto, pero luego obtiene incorrectamente las lecciones equivocadas de ellas y pisas el gas demasiado temprano. Entonces aceleras. Esto también es impulsado por el exceso de confianza y los fundadores están entusiasmados. Los inversores están entusiasmados. Dicen: "Wow, ya sabes, lo estás haciendo, lo estás aplastando, deberías ir más rápido". Entonces, lo que eso significa es que construyes un cliente correctamente, y luego, después de eso, terminan construyendo un producto para las personas equivocadas con el tiempo. Por ejemplo, este es Beru.
(11:10) Jeremy AU: Recaudaron $ 2.6 millones para servicios de mascotas. Su tesis fue que ayudaremos a los propietarios a implementar servicios de caminata de mascotas en su edificio. En otras palabras, B2B2C, si eso tiene sentido. Entonces, nos asociaremos con estos edificios, y luego todos tienen este servicio llamado Beru, para que podamos caminar por sus perros o mascotas. Lindsay Hyde, es una gran dama y ocurrieron varios puntos de falla. Ella comenzó en Boston. Y cuando comenzó, también fue el invierno y los edificios de apartamentos con los que trabajó tenía muchas personas que venían por primera vez para el cine. Básicamente, el edificio con el que se estaba asociando, nadie quiere caminar a su perro durante el invierno, por lo que hace frío, por lo que tienes mucho crecimiento. Y luego dos son, estas personas están muy ocupadas en la filmación del set de películas. Entonces no tienen tiempo para pasear al perro durante el día. Entonces tuvieron un alto crecimiento inicial de los primeros edificios. Pero cuando se expandieron, se expandieron a la ciudad equivocada, los edificios equivocados. Y, como resultado, cuando lo descubrieron, era demasiado tarde y la compañía tuvo que cerrar. Así que obtienes la demanda inicial, pero tomaste esas lecciones y la extrapolaste erróneamente.
Estas fallas anteriores de las que hablamos tienden a ser más invisibles. Escuchamos eso de nuestros amigos o familiares. Pero, por supuesto, el tipo que vemos en el periódico tiende a ser fallas más grandes y más catastróficas. Entonces, un ejemplo común sería la trampa de velocidad. Por lo tanto, estas compañías han logrado el mercado de productos no solo con sus primeros clientes, sino también con los clientes de expansión. Pero han saturado su mercado objetivo. Y ahora comienzan a expandirse a diferentes verticales para tratar de hacer que el tamaño del mercado sea más grande. Y luego terminan perdiendo dinero en todas esas diferentes categorías de productos que vemos aquí. Entonces, la razón es que a menudo tienen esta percepción de que hay un ganador que se lleve a todo. Hablamos sobre Blitzscaling. Entonces, si cree que usted es una súper aplicación y que la gente realmente quiere comprar automóviles y seguros, banca y atención médica y todo debido a esta aplicación, como ejemplo, entonces cree que hay efectos de red. Por lo tanto, usted cree que Blitzscaling es bueno tener porque es un ganador toma todo el mercado. Por lo tanto, va a gastar mucho dinero en todas estas diferentes líneas de negocios. Entonces, el concepto es que hay un acaparamiento de tierras, tomémoslos todos, hagámoslo antes de que nuestros competidores lo obtengan. Pero, por supuesto, una cosa interesante es que si su empresa está creciendo muy rápidamente porque le está lanzando mucho dinero, a menudo atrae a rivales que intentan competir con usted. Pueden ser financiados por VC, y luego, debido a la competencia, sus márgenes caerán, ¿verdad? Y luego, por supuesto, a medida que tiene este ritmo insostenible, tiende a conducir a cuellos de botella de personal, desorganización, complejidad, fallas éticas. Y luego, de repente, ya sabes, y están quemando tal vez, como, un millón de dólares al mes o lo que sea, ardiendo de manera muy agresiva con la suposición que recibirán otra ronda de VC. Pero luego los inversores de repente dicen, oye, soy reacio a invertir. El CEO golpea los frenos para ralentizar el crecimiento y hacer despidos porque ya no pueden crecer a ese ritmo con dinero de capital de riesgo. Entonces, por ejemplo, Fab.com comenzó mucho con una oferta diaria efectiva para artículos en casa. Fab.com es como un groupon, las ofertas flash, por supuesto, ahora vemos en todas nuestras aplicaciones de compras como Lazada o Tiktok Shop, o Shopee, como ahora se usan todas estas técnicas. Pero para ellos, esta es la primera generación de esto. Entonces estaban haciendo ventas flash. Solo venderemos 100 unidades con 80% de descuento más o menos. Y recaudaron $ 336 millones a una valoración de mil millones de dólares. Y luego la compañía implosionó porque básicamente, resulta que solo encuentran más crecimiento. Y entonces estás quemando mucho dinero tratando de encontrar nuevos artículos. Pero luego la compañía murió.
(14:36) Jeremy AU: Otra categoría se llama ayuda, a veces es como una mala suerte. Entonces, tiene un mercado de productos que se ajustan, aumenta la base de clientes, pero a veces es muy mala suerte. Entonces, por ejemplo, la biotecnología en la década de 1990 fue muy popular y luego murió porque todos dejaron de invertir en biotecnología. Entonces la gran sequía. Tecnología limpia en la década de 2000, 1990, son muy populares, y muchos de ellos básicamente se pusieron aficionados. Entonces, Kleiner Perkins perdió mucho dinero como VC en CleanTech. Entonces, el tipo tenía razón, pero tenía solo 20 años demasiado temprano en su apuesta. Entonces, toda la industria fue como una descuidada por un tiempo. Vimos a Crypto fue asesinado durante muchos años, pero ahora Crypto regresará. A veces solo se reduce, lo va a lograr, pero de repente debido al medio ambiente o las altas tasas de interés, o la política gubernamental decide que todos ya no deberían hacer tutoría privada, luego mata a su sector, y luego solo tiene mala suerte. Entonces Dot & Bo es una empresa de muebles similar a Wayfair en los Estados Unidos. Y luego, básicamente, habían recaudado $ 19 millones, así que funcionó bien, pero asumieron que el mercado estaría bien, y luego el busto de comercio electrónico ocurrió alrededor de ese momento, 2014, 2015, y luego se quedaron sin dinero, y luego todo cerró la tienda. Creo que en general, esto se define como lo hizo el profesor, pero probablemente definiría esto como más como mala suerte, diría, o es más como macro, micro Spike Kill.
Y luego, el último grupo que vemos que vemos aquí se llama milagros en cascada, que muchos de nosotros vemos las fallas más espectaculares, pero también vemos el éxito más espectacular. Por lo tanto, estas son empresas que tienen una ambición muy grande, pero a menudo mueren con muy baja tracción del cliente a pesar de recaudar más de cien millones de dólares de capital. Lo que tienen en común es que tienen que hacer varias cosas. Tienen que persuadir a los clientes para que hagan algo nuevo por primera vez. Luego, tienen que construir una pila de tecnología totalmente nueva. Luego tienen que asociarse con los proveedores o vendedores adecuados para que esto suceda. Y luego tienen que asegurar un socio regulador para que esto suceda. Y también tienen que recaudar mucho dinero. Entonces, cualquiera de estas cosas puede matar a toda la compañía. Obviamente, las victorias legendarias que vimos es Iridium. Pero, por supuesto, lo hicieron muy, muy temprano, alrededor de la década de 2000 y básicamente murieron porque la tecnología era demasiado costosa. Los clientes nunca se unieron con él, por lo que eventualmente Iridium fue adquirido por el gobierno de los Estados Unidos. Entonces, el gobierno de los Estados Unidos dijo, ya sabes, en realidad, esta tecnología es muy útil, por lo que Iridium, los satélites todavía están en juego, y el gobierno de los Estados Unidos administra el gobierno. Es un flop legendario porque recaudaron cientos de millones de dólares y luego murieron. Lo contrario de eso es que SpaceX lo hizo, que es exactamente el mismo juego, que es, creen que ¿puedo convertir a todos para usar platos satelitales Starlink? Nadie pensó en instalar platos satelitales en su propia casa antes, los últimos tres años. Pero ahora, la gente lo está haciendo. Debe crear una nueva tecnología, que está lanzando satélites, el poder, todas estas cosas. Entonces SpaceX lo hizo funcionar. Iridium no lo hizo funcionar. Segway era movilidad eléctrica. Entonces, Segway dijo: "Oye, ¿sabes, ¿puedo hacer estas dos ruedas? Yo, ustedes lo han visto, y luego puedo conducirlo, y luego bla, bla, bla". Eso no funcionó. Recaudaron cientos de millones de dólares. Nunca se convirtieron en un éxito. Pero, ya sabes, Tesla lo hizo funcionar, que en realidad es la misma pila de tecnología, que era baterías, vehículos, giroscopio. Entonces, la movilidad eléctrica, simplemente sucedió, ya sabes, unos 10 años después en el camino en un formato diferente. Vimos Webvan. Webvan estaba, en la década de 2000, murió durante el accidente de Dotcom. Pero básicamente su concepto era, ¿qué pasa si puedes comprar comestibles desde casa? Simplemente resultó que en ese momento, comprar cosas en casa requeridas cuando lo comenzaron. Y luego, ningún conductor tenía teléfonos inteligentes. Entonces no pudieron rastrear a sus conductores. Entonces tuvieron que firmar rutas e itinerarios a los comestibles. Y obviamente, el inventario y la toma de acciones eran demasiado caros porque todo se hacía manualmente. Era demasiado temprano. Entonces FedEx lo hizo funcionar. Y, por supuesto, la famosa historia para FedEx es que casi se quedó sin dinero y luego fue a jugar y luego pudo duplicar su dinero y sobrevivir como compañía. Y ahora FedEx tiene éxito hoy. Pero en ese momento cuando creó FedEx, quería crear esta idea de una red de entrega global o panamericana y todos pensaron que era una locura porque a la vez, era inconcebible que la gente quisiera enviar un paquete al otro lado del país en uno o dos días. Entonces BetterPlace es un buen ejemplo. Betterplace en 2007, recaudaron $ 850 millones para construir una red de intercambio de baterías. Entonces, básicamente, el concepto era que los vehículos eléctricos son obvios. Por lo tanto, vamos a crear estas estaciones de carga de baterías en Israel en ese momento, lo cual es un buen lugar de prueba, desde su perspectiva, porque es relativamente denso, es un buen apoyo regulatorio. Y así, crearon estas estaciones donde hay baterías, por lo que puede conducir su automóvil, y luego podría cambiar su batería en lugar de usar gasolina normal. Esa compañía murió una muerte horrible en 2007 porque no había suficientes autos que podían usar la red de intercambio de baterías a la vez. Tenían que hacer ambas baterías y tuvieron que hacer autos que usan esas baterías, pero si piensas en ello, eso es lo que Tesla hizo porque Tesla finalmente dijo, vamos a crear estaciones de servicio llamadas estaciones de servicio Tesla, pero usan electricidad y haremos nuestros propios autos, ¿verdad? Entonces Tesla lo logró. Obviamente vemos que Gogoro en Taiwán lo logró. Tienen su propia red de intercambio de baterías. En China también lo hicieron. El tipo de fallas más tremendo que vemos aquí a menudo también son este tipo. Entonces, después del fracaso, los fundadores pueden tomar una decisión sobre lo que hacen. Entonces, por ejemplo, Lindsey Hyde. Ella fue la fundadora de Beru antes. Ahora es profesora de Harvard enseñando sobre el fracaso empresarial y cómo las personas pueden evitar eso, etc. Entonces puedes seguir adelante con tu vida. También ves que los fundadores a menudo hacen nuevas empresas de rebote, venganza y renacimiento. Entonces, por ejemplo, vemos a muchos fundadores, sé que después de que abandonan su startup, sienten que, ya sabes, su identidad es un fundador y, por lo tanto, van directamente al siguiente startup de inmediato. Rebound es un poco despectivo en ese sentido porque parece que realmente no han pensado en ello, pero se trata más de la identidad de ser fundador. Entonces, verá que estos fundadores a menudo pasan por muchas conversaciones de ajuste del mercado de productos después de eso. Los fundadores de venganza después de un fracaso del fundador. Entonces, por ejemplo, vimos que Parker Conrad. Estableció Zenefits que se vendió a las oficinas de recursos humanos y se convirtió en una compañía de mil millones de dólares. Finalmente se vio obligado a salir de la compañía a través de una votación de la junta. Y básicamente se fue y estaba muy frustrado, así como su director de operaciones que es David Sacks, pero David Sacks es el coanfitrión del podcast All in Podcast. Actualmente es un fuerte partidario republicano, pero fue un director de operaciones para Zenefits. Se hizo cargo de CEO efectivo, y luego construyó un exitoso fondo de capital de riesgo llamado Craft Ventures, pero Conrad Parker básicamente dijo que quiero vengarme. Entonces volvió a Y Combinator. Paul Graham apoyó su segunda startup, y decidió perseguir al mismo cliente objetivo, que son oficinas de recursos humanos, y finalmente construyó una segunda compañía de mil millones de dólares llamada Rippling, que hace todo en una automatización de recursos humanos, por lo que hay una venganza. Y ahora los beneficios de hoy es cero, y Rippling es una compañía de mil millones de dólares. Y luego hablamos de renacimiento. Por lo tanto, el renacimiento sería básicamente como, los fundadores que se toman su tiempo libre, pueden ser adquiridos, pero básicamente como un fénix, hacen algo de digestión, y luego deciden construir una empresa que tal vez esté en un campo diferente, diferentes intereses.
Entonces, por ejemplo, si miras a Palmer Luckey, construyó la primera compañía llamada Oculus, que es VR, que fue adquirida por Facebook, que ahora es Meta. Entonces, el metaverso, todas esas gafas lo hacen. Estuvo allí por un tiempo. Fue despedido o dejado de lado por su apoyo a los candidatos republicanos, principalmente Donald Trump. Y luego, después de un tiempo fuera, decidió, y compartimos sobre eso, tuvo que tomar una decisión, quería construir dos compañías. Una compañía debía reducir el costo del prisionero. Quería interrumpir la industria penitenciaria pagando una tarifa de éxito para evitar que los prisioneros volvieran a la cárcel. Y luego su otra compañía que decidió construir, y finalmente construyó, era Anduril, que es una startup de tecnología de defensa, que realiza drones, armas anti drones, sensores, cercas todo tipo de cosas.
Pero creo que lo que definimos los milagros en cascada es que estas son realmente tecnologías de disparos lunares que son difíciles de creer en ese momento, pero pueden ser una gran victoria por un tiempo. Entonces depende de la misma manera. Todavía recuerdo en 2014, 2015, estaba caminando por el Pacific Crest Trail. Durante un mes desde Los Ángeles hasta Yosemite, San Francisco Pass. Y ya sabes, parte de eso es que tienes, entras y sales. Pero básicamente tomé un autobús y solo estaba saliendo con esta persona. Y estaba sentado en un autobús entre SF y LA. Y el tipo con el que estaba sentado era este viejo, era un ex ingeniero. Y me estaba contando cómo es voluntario del Sierra Club, que es un club ambiental para proteger la naturaleza. Y luego me dijo: "Jeremy, estoy muy emocionado". Y yo estaba como, "¿Por qué?" Es como, "Sí, ya sabes, estoy en Tesla". Y yo estaba como, "¿Tesla? ¿No está Tesla pasando por la producción del infierno?" Y amplían el volumen. Solo han hecho el auto deportivo. Todos los documentos en ese momento decían que probablemente va a morir. Nunca competirá con Ford, etc. Él es como, Jeremy, me conseguí un Tesla porque creo en el medio ambiente, pero confía en mí, podrá descubrir este infierno de producción y construir un auto de mercado masivo.
Asentí cortésmente, pensé que era algo así, bueno para ti, y perdí la oportunidad de ganar mucho dinero invirtiendo en Tesla, porque lo hizo funcionar, ¿verdad? Y si miras las acciones de Tesla, probablemente debería trazarlo por diversión y me arrepiento, pero si puse mi pequeña cantidad de ahorros, no tuve muchos ahorros en ese entonces, pero estoy seguro de que podría haber ganado mucho dinero con esa inversión, ¿verdad?
Entonces, por el estándar de hoy, se consideraría un milagro que sucedió, ¿verdad? Ahora, obviamente, hoy decimos como, wow, es obvio, bla, bla, bla. Creo que SpaceX es otro ejemplo de un milagro en cascada. Lo vimos la semana pasada. El último cohete pesado que es 10 veces más barato, a 20 veces más barato que la industria espacial convencional. Quiero decir, la gente no creía que pudiera suceder. Y la verdad era que si miras la biografía de Elon Musk, varios cohetes fallaron y todo explotó debido al fracaso. Si el primer cohete que realmente tuviera éxito después de fallas múltiples hubiera fallado, SpaceX ya no sería. Así que hoy, veremos esto como un milagro en cascada que funcionó, porque estas son cosas muy difíciles de hacer. Pero si hubiera fallado, creo que no podríamos haber dicho que es mala suerte o lo que sea. Acabamos de decir, mira, este fue un tipo de startup milagro en cascada. Las probabilidades no estaban a su favor.
Eso resume patrones de falla. Creo que muchos de los fundadores dirían que es mala suerte. Y luego, mucha gente afuera diría: "Apestas".