The Impact Cast: Coffee and Communications Episodio #10 Todo lo que necesitas saber sobre ser un fundador de startups con Jeremy au

En el episodio 10 de Coffee and Communications: The Impact Cast, Jeremy Au 区汉辉se une al presentador Mark Johnson para cubrir una amplia variedad de temas, desde la evolución de la escena de inicio en Singapur y los Estados Unidos hasta cómo una startup debería ver su relación con los inversores.

Jeremy aporta una experiencia significativa al episodio, con un fondo que ha abarcado múltiples geografías, lo vio lanzar su propia startup y escala con éxito, convertirse en un destacado inversor ángel, brindar orientación a las nuevas empresas y mucho más.

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Vea la transcripción del episodio a continuación:

Mark Johnson:

Hola a todos. Y bienvenidos a Coffee and Communications The Impact Cast. Soy tu anfitrión, Mark Johnson. Y hoy, estoy encantado de acompañar Jeremy Au, quien es el jefe de proyectos estratégicos en Monk's Hill Ventures. Él también es, creo, un inversor de ángeles múltiples. Y estoy seguro de que puede contarnos más sobre eso. Anteriormente completó un MBA en Harvard Business School.

Y también, muy emocionante para mí, porque he estado en esto, organiza un podcast llamado Brave, que analiza a los fundadores, inversores y estrellas en ascenso en el panorama tecnológico del sudeste asiático. Y voy a hacer un poco de enchufe en este momento. Es fantástico. Hay tantos episodios, por lo que hay algo allí para todos. Y Jeremy es un anfitrión fantástico. Así que bienvenido, Jeremy, ¿cómo estás?

Jeremy au:

Impresionante. Creo que es una semana maravillosa en el interior. Ha sido durante los últimos dos años. Me alegro de estar aquí, Mark.

Mark Johnson:

Sí. Estoy absolutamente encantado de que puedas unirte a nosotros hoy. Entonces, solo vamos a sumergirnos directamente. Tenemos mucho terreno que cubrir y hay mucho de lo que creo que la gente puede aprender de lo que Jeremy puede hablar hoy. Entonces, tu experiencia es muy interesante. Es una especie de consultoría, hay mucho trabajo de inicio. ¿Puedes hablarnos un poco sobre tus antecedentes y qué te llevó a donde estás hoy?

Jeremy au:

Sí, feliz de hacerlo. Francamente, crecí en Singapur y luego en el Servicio Nacional, UC Berkeley, centrándome mucho en la economía de la tecnología y los negocios como mis especializaciones. Mi tesis de honores fue sobre cómo la tecnología se agita en todos los ámbitos y cómo eso se ve afectado por las tasas de alfabetización. Y así, siempre me ha interesado la tecnología desde hace mucho, mucho tiempo. Y luego interné en una startup de tecnología educativa en China, lo cual fue una maravilla.

Y luego finalmente trabajé en Bain como consultor de gestión en todo el sudeste asiático y China centrándome mucho en el consumidor y la tecnología. Y antes de irse básicamente para encontrar una empresa social, que era una plataforma de consultoría de impacto y creció a más de 100 clientes y [inaudible 00:02:10] rentabilidad y luego contrató a un nuevo CEO para hacerse cargo.

Y me fui a Harvard para hacer mi MBA y allí, seguí centrándome mucho en la tecnología, la vida fundadora, el emprendimiento. Y allí, terminé construyendo una segunda compañía, que estaba en el mercado de educación temprana, muy centrada en Boston y luego la expandimos a Nueva York. Cultivamos eso a millones de dólares de ingresos.

Si planteamos una semilla previa en EE. UU., Nos expandimos de Boston a Nueva York. Y finalmente vendimos a una cadena educativa global. Y luego, allí, serví como GM durante un año antes de unirme y ser cazado furtivamente para unirme a Monk's Hill Ventures como jefe de proyectos estratégicos, que es donde estoy hoy. Sí.

Mark Johnson:

Fantástico. Y sí, hay mucho para descargar en ese fondo, pero una parte que específicamente me hace detener es justo, ¿qué es ser un emprendedor? ¿Qué es ese viaje, ese salto? ¿Fue eso algo que siempre ha estado ahí para ti? ¿Es algo que se inspiró a través de su tipo de educación? ¿Puedes hablar sobre ese tipo de transición?

Jeremy au:

Sí. Creo que al crecer, realmente tuve el beneficio de muchos modelos a seguir que estaban en los negocios. Entonces, ya sea como propietarios o como ejecutivos. Y creo que fue agradable crecer porque solo ser consciente de eso, y lo divertido de lo que siempre hablo es que en mi educación en el sistema de Singapur, fui parte del mismo sistema escolar llamado el sistema escolar anglo-chino, que está muy enfocado, no muy bueno en los académicos, aunque también tratamos de ser, pero también muy bueno en los negocios como una carrera.

Jeremy au:

Entonces, creo que hay una vena larga de esos modelos a seguir que sacaron. Fundadores, propietarios, cosas así. Y creo que una cosa interesante que entré en el camino fue que me fui a UC Berkeley, no estaba pensando específicamente en la tecnología o en la construcción de un negocio. Fui a Bain, tampoco estaba haciendo exactamente eso.

Y creo que me di cuenta de que me caí porque realmente estaba viendo un problema por el que me sentí muy frustrado, que en ese caso era la falta de muy buenos servicios de consultoría para el sector social en Singapur. Y así, a partir de esa dinámica, me pareció mucho "descubrir cómo resolverla". Y así, creo que accidentalmente me caí en convertirme en un fundador en ese sentido, porque estaba motivado para construir algo en lo que pudiera estar.

Y pasaron solo años más tarde antes de que me di cuenta de que, oh, estaba siendo un fundador, en 2011, cuando fundé Conjunte Consulting. Ninguno de nosotros nos llamó a nosotros mismos fundadores en ese entonces. Era muy temprano en el ecosistema. Los primeros espacios de coworking se abrieron en Back Hub Singapur por [Gresai 00:05:09]. Y era solo una comunidad muy pequeña y apretada de personas. Y muchos fundadores en ese momento no nos llamaron fundadores.

Nos llamamos presidente o CEO o presidente de estos equipos muy pequeños porque llamarnos un fundador habría sido extraño. Al menos hoy, todavía es extraño en algunos círculos, pero puede ser genial. ¿Bien? Algunas personas lo encuentran genial. En aquel entonces, nadie lo encontró genial, excepto en Block71 en [inaudible 00:05:41] Singapur. Y conocíamos a todos en ese entonces.

Y sí, años más tarde, creo que fue cuando comencé a considerarme, cuando comencé a construir Conjugar consultoría a lo largo de los años, comencé a darme cuenta de que sí, esto es algo que disfruto. Esto es algo que me gusta mucho desde una perspectiva de flujo de trabajo, pero también desde una perspectiva de creación.

Y creo que lo que ha sido muy útil para Silicon Valley y muchos de los líderes de pensamiento que realmente no solo han estado sistematizando lo que se habría llamado una pasión o una actividad, sino que lo hacía mucho más estructurado, más sistemático, que tiene un código de libros, sino también un código de comportamiento. Y también hacer del papel una cosa distinta, ¿verdad? Porque en el pasado, si fueras un fundador de un bufete de abogados, no te llamarías fundador.

Simplemente se llame a sí mismo un abogado creando su propio bufete de abogados. Si estuviera construyendo un nuevo negocio en petróleo y gas, no se llamaría fundador. Simplemente te llamas un tipo de petróleo y gas que está creando algo. Por lo tanto, ha sido realmente interesante ver ese reconocimiento de esa etapa de vida de la compañía donde realmente es de cero a uno a uno a 10. Antes de que eventualmente nos convertimos en ejecutivos y consultores para el más de 100 3%, el crecimiento del 5% al ​​año.

Mark Johnson:

Sí. Algo interesante que dijiste eso obviamente cuando comenzaste, el paisaje, especialmente aquí en Singapur y el sudeste asiático, era pequeño, era una comunidad pequeña. Entonces, muy rápido, ¿qué tan diferente es hoy en comparación con entonces?

Jeremy au:

Sí, creo que hay tres principales diferencias entre 2011 y 2021. Creo que el primero es realmente sobre la percepción de la sociedad, ¿verdad? Creo que hace 10 años Singapur y el sudeste asiático se parecían mucho, ¿por qué estás siendo fundador? Una vez más, no te llamarían fundador, pero ¿por qué estás configurando un negocio cuando eres tan joven? ¿Bien?

Y creo que la gran preocupación para todos hubiera sido como, bueno, tiene sentido que usted establezca su propio negocio cuando no se asocie en sus firmas de consultoría para que cree su propia empresa de consultoría. O cuando tienes mucha experiencia o vieja, que podría conseguir. Era como, estableciste un negocio como lo hizo mi abuelo, como cuando no tienes otra opción. ¿Bien?

Cuando tenías que llegar a fin de mes, todos eran fundadores y hacían su propia pequeña tienda de provisiones, ¿verdad? Mamá y la tienda pop venden cosas. Y creo que la aparición de esta clase de ocupación llamada Fundador y VCS que apoyan al fundador y ejecutivos y primeros empleados que se unieron a las nuevas empresas financiadas del VC, que simplemente no existían en ningún número apreciable.

Y, por lo tanto, tampoco fue realmente reconocido por el resto de la sociedad hace 10 años. Y así, hablando de esas cosas, no fue visto como una locura, pero creo que fue visto como muy nuevo, muy novedoso, muy estadounidense, si eso tiene sentido. Y así, todos los puntos de referencia serían como, está bien, en ese momento, los destellos de los fundadores querían abandonar la universidad y construir brillos.

Y recuerdo en el mismo año que fundaron, también fui perfilado en los mismos periódicos que ellos, los mismos artículos, etc. Y lo describieron como, esta es una tendencia muy estadounidense, ¿verdad? Algo muy estadounidense que hacer. ¿Alguna vez has oído hablar de un abandono asiático? Se supone que no tienen éxito. Y hoy es diferente, ¿verdad? No creo que los abandonos sean tan grandes.

No creo que ese sea el punto. Pero la cuestión es que si quieres ser un fundador y quieres comenzar a trabajar en un ajetreo lateral o cualquier cosa, creo que se ha vuelto más convencional. Es más comprensible. Creo que hay mucho material que es incluso como temas positivos y apoyo cultural para eso. El ecosistema es más grande. Entonces, creo que hoy es más aceptado. Y eso también es más deseable también.

Y creo que la segunda gran diferencia es la sofisticación. Entonces, los primeros 10 años, la startup estaba llegando a existir y realmente se percibía en el sistema. Pero no estaba realmente sistematizado. Entonces, hay muchas cosas básicas en las que las personas solo están aprendiendo sobre el ajuste del mercado de productos, los costos de adquisición de clientes, todas estas terminologías que hoy en día serían solo una búsqueda en Google, ¿verdad?

Hace 10 años, creo que la gente realmente estaba entrenando y enseñando esas cosas. Y obviamente, todavía estábamos usando Google también, pero no había esa riqueza de liderazgo de pensamiento en línea que lo explicaba desde un blog o una forma o perspectiva de podcast. Todo fue muy, muy impulsado por el libro. Entonces, era como, si quieres aprender sobre MVP, un producto mínimo viable, que lees y luego comienza.

Desea aprender sobre el crecimiento, aprenderá al cruzar el abismo. Mientras que avanzas rápidamente y estás como, sí, hay mucho material del tamaño de un bocado en el que la gente resume honestamente y parafraseando y se basa en estos conceptos anteriores, y lo hacen muy identificable.

Y he conocido a estudiantes universitarios hoy que están tan familiarizados con el panorama en línea de recursos en torno a esos términos que no tenía idea [inaudible 00:11:24]. Tengo el beneficio de 10 años más en ellos hoy. De todos modos, creo que la sofisticación de la ruta de aprendizaje es mucho más alta.

Entonces, libra por libra, si se pone un joven de 25 años en 2021 frente a un joven de 25 años en 2011, creo que el joven de 25 años hoy en 2021 es más sofisticado para el mismo grupo de edad. Aunque, por supuesto, parece que son menos sofisticados que alguien que ahora tiene 35 años. ¿Verdad?

Mark Johnson:

Sí.

Jeremy au:

Y luego, la tercera cosa muy rápidamente es solo que creo que los fundamentos también son más fuertes. Lo que quiero decir con eso es que hace 10 años, solo se estaban construyendo muchas cosas básicas. Creo que hoy, los unicornios que vemos hoy están muy construidos sobre ese entendimiento porque, como Ninja Van y estas otras compañías de logística, se han construido, ¿verdad?

Y debido a que la infraestructura logística no existe, bueno, no existía en una tecnología significativa habilitada hace 10 años, pero ahora lo hacen. Y debido a que existen hoy, pueden existir un montón de nuevos verticales. Tiene que existe directamente al consumidor porque tiene servicio de devolución. Usted tiene todas estas increíbles marcas directas a los de consumo, SecretLab, Omnidesk, todas estas grandes empresas que se basan en el supuesto de que existe una buena infraestructura logística en Singapur.

Y miras a otras compañías como Reyna y otras cosas que se construyeron sobre [inaudible 00:13:03]. Entonces, solo se ha construido mucha infraestructura fundamental. Y obviamente eso está distribuido de manera desigual, ¿verdad? Obviamente, Singapur ha tenido eso construido en un grado mucho más rápido porque era una geografía más pequeña.

Y creo que Indonesia no está muy lejos, y Vietnam también, y Tailandia, Malasia, Filipinas. Todos ellos realmente están construyendo esos fundamentos muy, muy rápidamente. Y así, ha sido interesante donde hoy, en el sudeste asiático, creo que puedes construir cosas que se basan en esas pilas preexistentes, lo cual es increíble. Sí.

Sí, no, absolutamente. Y estoy completamente de acuerdo contigo, especialmente en el nivel de aceptación. Es justo, solo tienes que caminar alrededor de Block71 para ver la era general de las personas que trabajan en las startups, fundando startups. Y el hecho de que ahora se ve como algo bien, que esa es una trayectoria profesional, incluso si tal vez es un ajetreo lateral o lo que sea, está bien.

Y estoy de acuerdo en que no fue hace mucho tiempo dónde estaría eso, "¿Qué? ¿Estás haciendo eso y no estás entrando en algo estable? ¿Qué estás haciendo?" Entonces, creo que eso es absolutamente correcto. Solo quiero hablar un poco sobre las empresas de la colina del monje, lo que haces allí y cómo ese aprendizaje y tu experiencia te ayudaron a comprender las oportunidades y los desafíos que tienen las nuevas empresas, especialmente desde un punto de vista de lo que haces allí.

Sí. Obviamente encabezo proyectos estratégicos, y lo que eso significa es que, por un lado, obviamente soy un inversor que busca el flujo de New Deal y las oportunidades en todo el sudeste asiático y en mucho mi correo electrónico y mi LinkedIn, todavía están muy abiertos para cualquiera que quiera contactarme ahora.

Y luego, por supuesto, la segunda parte se trata de trabajar también muy duro para continuar avanzando en Monk's Hill en términos de cómo continuamos manteniendo nuestra posición de liderazgo en el sudeste asiático en términos de ser un VC de nivel uno. Eso significa que estamos buscando mejorar cómo somos conscientes de los comentarios de la comunidad hasta el máximo liderazgo a diferentes cosas que realmente no puedo revelar.

Pero ha sido una explosión absoluta. Y creo que lo que ha sido interesante para aprender, por supuesto, ha sido realmente estar y sentarse al otro lado de la mesa. Creo que cuando, como fundador o mucho como alguien que estaba recaudando el capital de los capitalistas de riesgo, etc., creo que hay una tendencia muy comprensible a ser muy parecida a: "Está bien, estos son un montón de partes interesadas que necesito administrar, nutrir y buscar efectivo".

¿Bien? Y creo que existe ese entendimiento como una categoría completa. Y, por supuesto, conoces a las personas que están en el nivel humano individual, ¿verdad? Entonces, conoces a esta persona, ahora sabes que John Debussy todavía está dibujando. ¿Bien? Creo que lo que ha sido interesante está sentado en el otro lado de la mesa y creo que entender cómo se ven los VC a nivel organizacional

Entonces, en algún lugar entre el nivel de la industria y el nivel humano, pero el comportamiento de VC organizacional ha sido interesante. Pero también, por el contrario, en realidad, también ha agregado una nueva dimensión para ver mi vida personal como fundador. Es interesante ver, muchos fundadores entran y comparten sobre sus desafíos, necesitan una lluvia de ideas y ayudando, y también, francamente, evaluando también.

Y en esa perspectiva, también recuerdo cómo era, y a veces me siento y digo: "Oh, Dios mío, yo también recuerdo cómo era lanzar. ¿Cómo me evaluaría hoy en un nivel?" Pero también, tener en cuenta y decir como: "Si estuviera del otro lado, ¿cómo querría tener esta conversación?" Y con esa increíble cantidad de empatía, es algo que no es fácil de recordar.

Porque pienso obviamente, ambos están comprimidos en el tiempo, el tipo de transacción que se puede sentir en el núcleo de ello. Pero todavía hay al final del día, si elige trabajar juntos o incluso eligen no trabajar juntos, todavía están en el mismo ecosistema. Todavía es una dinámica relacional allí, ¿verdad? Y todos somos seres humanos.

Y creo que hay algo de lo que creo bastante, que es: "Si estuviera al otro lado de la conversación, ¿estoy hablando? ¿Estoy colaborando? ¿Estoy ayudando en la forma en que hubiera apreciado?" Y entonces, es interesante ver que el aprendizaje vaya en ambos sentidos, ¿verdad? Al igual que mi reflexión sobre cómo era como fundador y cómo cambié, pero también guiando cómo lo pienso, cómo actúo y opero como fundadores que apoyan VC.

Mark Johnson:

Sí. Y creo que eso es muy interesante, porque creo que es, como dices, porque la compresión del tiempo, pero creo que el peligro es a medida que envejeces un poco, a menudo pierdes ese tipo de empatía o simplemente recuerdas cómo es cuando estuviste haciendo la transición a través de tu carrera. Y al hacer eso, eso no necesariamente ayuda a las personas a crecer que están tratando de aprender de ti tanto como estás tratando de aprender de ellas.

Otra cosa que quería preguntarte en realidad, y lo mencionaste cuando dijiste al comienzo, esto era algo de nosotros. Quiero avanzar hasta hoy porque obviamente tiene experiencia en el mercado estadounidense y tiene experiencia en el mercado del sudeste asiático, ¿puede decirnos cuál es la escena de inicio, qué tan diferente es en este momento?

¿Cuáles son las principales diferencias? ¿Cambian sus expectativas cuando observa nuevas empresas en los EE. UU. En comparación con el sudeste de Asia? Sí. ¿Puedes acompañarnos un poco?

Jeremy au:

Sí. Es una gran pregunta. Y creo que hay más similitudes que diferencias. Tal vez esa sea una respuesta decepcionante.

Mark Johnson:

De nada.

Jeremy au:

Creo que cuáles son las similitudes, es como, veo a Internet y la tecnología como la misma revolución que fue cuando la electricidad llegó al mundo. Cuando ocurrió electricidad, comenzó a suceder en Estados Unidos, pero simplemente cambió el mundo entero. Y el cambio se distribuyó de manera desigual, pero finalmente todos llegaron allí. Hoy, cada país tiene mucha electricidad en diferentes mezclas de energía.

Y olvidamos cuánto el punto final es el mismo, en cierto sentido. Y igual que mi tesis de pregrado sobre cómo la tecnología ondula en todos los ámbitos, no necesita comenzar en Estados Unidos. También puede comenzar en Asia. Acabo de elegir tecnologías estadounidenses que son más obvias para contar, como la banda ancha y los teléfonos móviles y luego las líneas. Y entonces, creo que la verdad es que el mundo se aplana muy rápido

Entonces, creo que lo que estoy tratando de decir aquí es como el punto final para el mercado estadounidense y el mercado de Asia estará más cerca y similar de lo que somos hoy. Y esto es realmente importante porque eso crea dos conjuntos de oportunidades. Creo que el primer conjunto de oportunidades, por supuesto, es que en un nivel vemos un gran crecimiento de la localización.

Por ejemplo, algo se ha innovado en Estados Unidos como Uber, y luego las personas que estudiaban en la Harvard Business School, dos series de fundadores regresan al sudeste asiático para el programa MBA y uno establece el agarre, y uno establece Go-Jek y los resulta a ambos superpetidos de Uber en su pésimo local. Entonces, esa es esa dinámica de localización aquí. Y en muchos sentidos, siempre es un crecimiento de alojar, ¿verdad?

Porque Grab y Go-Jek crecieron mucho más rápido por libra en comparación con Uber de muchas maneras. Por supuesto, Uber estaba creciendo agresivamente agresivamente a nivel mundial porque también querían exprimir a los competidores localizados también. Entonces la verdad es que todo ese crecimiento está sucediendo. Uber construye operaciones locales en diferentes regiones del mundo. Y el segundo es los operadores nacionales locales que se están construyendo y creciendo muy rápido.

Entonces, esto está fuera de crecimiento, ese es un nivel. Pero el segundo nivel es como, creo que realmente espero con ansias la innovación que realmente sea en ambos sentidos. Y creo que vemos a Estados Unidos aprendiendo sobre Super Apps, por ejemplo. Una vez más, aprender sobre cómo abordar a los no bancarizados e inspirarse en los mecanismos que también han sido pioneros en los mercados emergentes.

Entonces, creo que realmente vamos a ver más un flujo bidireccional. Ya lo estamos viendo hoy. Creo que vamos a ver más de eso a medida que el talento sigue siendo móvil, ya que las llamadas de zoom y las tecnologías en línea permiten a las personas colaborar más rápido y mejor, y un equipo a través de las fronteras, creo que realmente veremos una gran cantidad de arbitraje y, por lo tanto, aplanarlo.

Y el punto final allí para un premio es que todos tendrán electricidad como lo hacemos hoy, todos tendrán tecnología al final del día en cada vertical, en cada geografía. Entonces, solo pensar en cuáles son las similitudes. Feliz de entrar en algunas diferencias si quieres.

Mark Johnson:

Creo que es una gran respuesta porque creo que esa es generalmente la visión a largo plazo, y como señala con electricidad, cuando estas cosas funcionan, los adoptan otros lugares. Siempre me sorprende cuando vuelvo al Reino Unido, tengo una pequeña ciudad natal a la que vuelvo, y me sorprende lo que no sucede allí en este momento y cómo soy como en una especie de mundo de tecnología futurista en Singapur en comparación con ... pero sucederá porque hace la vida más fácil, es conveniente y todas estas cosas diferentes.

Pero tal vez hablar sobre algunas de las diferencias en términos de los desafíos que tal vez tengan que los fundadores tengan cuando solo hacen esa fase inicial, tal vez dentro de los Estados Unidos frente al sudeste de Asia. ¿Es uno un poco más difícil desarrollar una startup y hacer que las cosas se muevan? ¿Cómo es el ecosistema en ambas áreas?

Jeremy au:

Sí. Dudo en decir que es más difícil porque mi suposición es que si eres un fundador del sudeste asiático que aborda los mercados del sudeste asiático, serás bastante consciente de estos límites por completo, si eso tiene sentido. Versus un fundador estadounidense también encontrará el mercado estadounidense tan desafiante porque están acumulados para allí.

Lo que quiero decir con eso es que creo que hay un montón de obvios, que si me escuchas hablar hoy en el otro podcast, te diré [inaudible 00:23:21]. Creo que el primero, por supuesto, es la fragmentación o el silo de los mercados en el sudeste asiático frente a la de América. Una larga historia, por detrás, es que Estados Unidos tiene 300 millones de personas y todas tienen, en promedio, una cultura, en promedio, un estado de derecho.

Y por lo tanto, creo que la expansión del mercado es simple. Como si puedes probar algo en Boston como lo hicimos, puedes expandirlo a Nueva York y puedes ir desde allí. Finalmente, salimos y nos legalizaron las cápsulas de cuidado infantil en múltiples estados, ¿verdad? California, Texas, la ciudad de Nueva York, solo porque existe esa cultura modelo, o al menos esa similitud en las condiciones culturales.

El sudeste asiático es un orden de magnitud más grande. Hay más de mil millones de personas. Indonesia tiene 300 millones, ¿verdad? Pero Indonesia es muy diferente de Singapur, que es tres millones de personas. Y luego Malasia, Vietnam, Tailandia, Filipinas, están en algún lugar en el espectro en términos de tamaño de la población y también en términos de su PIB per cápita.

Y la otra forma de pensarlo como resultado es que miras todo eso y estás como: "Está bien, si pruebo algo en Singapur no significa que funcione en Indonesia. Tal vez funcione mejor en Yakarta, que es un poco diferente de Indonesia en su conjunto". Singapur tiene algunas similitudes con Hong Kong como ciudad, ¿verdad? Dos ciudades. Pero Singapur como país es realmente diferente de Filipinas como país.

Entonces, Singapur tiene que ser una ciudad y un estado. Y así, las analogías pueden ser bastante complicadas para las personas que no están atentos al respecto. Por supuesto, cualquier asiático local del sudeste sabría que en el fondo de su mente, ¿verdad? Normalmente repito este consejo principalmente para las personas que son nuevas en la región porque dicen: "Oh, si puedo trabajar desde Singapur, abordaría el mercado vietnamita.

"Y del mercado vietnamita, puedo ir a Indonesia". Y yo digo: "Whoa, estás haciendo dos grandes saltos". Y cualquiera en el sudeste asiático lo sabría automáticamente. Y creo que el desafío que siempre le digo a la gente es como, aunque hay una diferencia, también es una oportunidad. El hecho de que cada mercado tenga su propia porción y dinámica significa que, en cierta medida, está protegido de la competencia.

Así es como lo vemos es que si está construyendo para el mercado vietnamita y puede construir X para Vietnam, ¿verdad? El hecho de que alguien esté construyendo X para Filipinas no necesariamente significa que pueda ir a Vietnam. Y así, tienes esa posición muy fuerte y estable. Ahora, y ese podría ser un gran negocio para un fundador, ¿qué pasa con la copia de seguridad de VC o para la valoración de unicornio?

Esa es una pregunta secundaria. Y eso es algo que los VC están preocupados. Pero si usted, como fundador está construyendo, ¿por qué no? Protégalo de la competencia en ese sentido. Tienes un poco más de tiempo, ¿verdad? Y muchos negocios geniales que son solo de Vietnam, solo Indonesia, solo Tailandia, es casi cómo elige construirlos.

Entonces, creo que la gran parte, creo, donde las personas se equivocan en esa dimensión en términos de las diferencias entre Estados Unidos y Vietnam es ... Lo siento, Estados Unidos y el sudeste asiático es cuando tomas esa cosa y dices como: "Está bien, Estados Unidos, las personas pueden escala de una ciudad de una ciudad en Estados Unidos al resto de las otras ciudades de América, ¿verdad? 200 millones de personas".

Y luego, si vas al sudeste asiático y estás como: "Está bien, probé esto en la ciudad de Ho Chi Minh, y quiero aislar esto al resto del sudeste asiático". Luego, aplicó incorrectamente la dinámica Blitzscale de América a la ciudad y las diferencias regionales del sudeste asiático. No quiere decir que no puedan blitzscale, pero debe ser un orden de magnitud más cauteloso en la selección del mercado, la entrada del mercado y la ejecución del mercado de lo que estaría en los Estados Unidos.

Entonces sí, así que ese tipo de error podría hacerse de dos maneras, ¿verdad? O eres un tipo de fundador estadounidense que quiere ingresar al sudeste asiático y aún tienes ese plan, o eres alguien en el sudeste asiático, pero estás leyendo demasiadas noticias tecnológicas estadounidenses. Además, porque tampoco hay mucho buen liderazgo del sudeste asiático. Pero esa diferenciación puede ser difícil de entender.

Creo que esa es una diferencia. Creo que la segunda diferencia, por supuesto, es simplemente, en pocas palabras, como a pesar de que el ecosistema del sudeste asiático ha madurado, todavía no está maduro al mismo nivel que Estados Unidos. América, termino viendo muchas cosas cursis, pero hay mucho ... Creo que un nivel en el que se te ocurre es que el fracaso es más ampliamente aceptado.

Pero creo que la otra forma en que lo pienso es más como si fallas, todavía hay muchas más oportunidades de salida. Lo que quiero decir con eso es que hay muchas startups que estarán dispuestas a contratar fundadores. Hay muchos más VC que están dispuestos a traer empresarios y residentes. Hay muchas más grandes compañías tecnológicas y grandes empresas que están dispuestas a traer talento fundador. También hay incubadoras y aceleradores para comenzar.

Hay muchos VC para poner dinero en nuevas apuestas para los fundadores. Y así, las consecuencias para el fracaso son de magnitud menos. ¿Bien? Mientras que creo que en Asia, se puede decir como, está bien, el fracaso está más estigmatizado. Y creo que es una respuesta de nivel uno. Creo que la respuesta de nivel dos es que el fracaso es en realidad más doloroso en el sudeste asiático.

Porque si eres un fundador y sales y fallas, es un poco más difícil, creo que porque no hay esa sustancia del empleador generalizada de rehomo tanto como un fundador. Creo que está creciendo, pero es un poco menos. Y todo lo demás está menos en el ecosistema. Y de nuevo, tienes que mirarlo y decir: ¿Es esto un problema o es esta una oportunidad?

Creo que es un problema y diga: "Quiero hacer esto. Y eso es todo". Y creo que si lo miras desde otra manera, es como entre las empresas, todos los que son un VC han sido un ex fundador. Mucho, a menudo, la mayoría de nosotros también tenemos experiencia. Y así, lo vemos como una oportunidad para ayudar a crecer y nutrir el ecosistema. Y creemos que es un beneficio mutuo para todos, ¿verdad?

Ese es el tipo de lugar donde quieres ser parte. Ese es el tipo de país y cultura que esperamos ver en todos los países del sudeste asiático. Y también es una oportunidad para construir algo que ya existe en otro lugar del mundo. Y así, creo que podemos verlo como un problema que es menos maduro, o podemos verlo como una oportunidad de que hay más oportunidades de hacer crecer el ecosistema aquí también.

Mark Johnson:

Sí, absolutamente. Y le diré a cualquiera que escuche, no se preocupe, las personas cometen el error cuando vienen de los Estados Unidos al sudeste asiático o APAC en general y cometen ese error del que está hablando, no solo se inicia. Hay muchas compañías más grandes que todavía han luchado con esa entrada del mercado porque suponen que es como Estados Unidos.

Y podría nombrar bastantes porque mis amigos trabajan allí, pero no seguiremos por esa ruta. Un área en la que quiero sumergir ahora, porque parece que todos hablan de eso, tal vez a veces malinterpretado lo que significa, pero se trata de impacto. Entonces, se habla mucho sobre las nuevas empresas y las empresas que tienen impacto y ¿qué significa eso?

Y parece ser una tendencia creciente, especialmente dentro del espacio de inicio que las empresas o las nuevas empresas deben tener este impacto positivo en la sociedad de manera bastante directa en lugar de indirectamente. Entonces, ¿puedes hablarnos de lo que has experimentado en tu posición, cómo ves que se desarrolla y solo tus pensamientos sobre la que es una palabra bastante bulliciosa en este momento?

Jeremy au:

Sí. Es curioso que digas que cuando comenzamos, el ecosistema temprano en Singapur, al menos en 2011, todos éramos personas orientadas al impacto que se estaban convirtiendo en fundadores porque queríamos crear un impacto. Y ahora es casi como, el péndulo ha girado donde los fundadores buscan ser más impactantes en el futuro. Y creo que no es algo binario.

Este es un tipo cursi, Diagrama de Venn de Like, ¿qué te encanta hacer? ¿En qué eres bueno? ¿Qué necesita el mundo? ¿Por qué te pueden pagar? Y solo averiguar cuál es esa intersección. Y creo que esa es la verdad de los métodos que hay diferentes formas de inyectar significado en diferentes startups. Creo que en un nivel, uno simple es primero, no hagas daño. Ese es mi consejo para mucha gente.

Al igual que cuando es gerente y ejecutivo y fundador, está tomando decisiones para sus empleados, para sus clientes. Así que primero, no hagas daño. Construya el negocio en la mayor medida posible. Construya de una manera de la que todos estuvieran orgullosos. Eso no es fácil. Y no pretendo que sea fácil. Hay muchas compensaciones que suceden.

Hay muchos [inaudibles 00:32:38], hay muchas circunstancias que están fuera de su control. Y creo que en los buenos y malos tiempos, ¿verdad? Entonces, si las cosas van bien, ¿cómo, nuevamente, primero no haces daño? ¿Cómo cuidas a las personas que te han apoyado? ¿Cómo se gira en un nuevo equipo de manera justa?

¿Cómo se elimina y encuentras nuevas casas para la vieja guardia? Como tienes éxito allí. Y hazlo de una manera de que estés orgulloso y de que estén orgullosos de ti. Pero por el contrario, cuando los tiempos son malos, ¿cómo te sientes con gracia? ¿Cómo se reestructuras con gracia? ¿Cómo das malas noticias con gracia?

Mira, nadie va a ser feliz, y esas cosas suceden. Y la verdad es que es posible que no obtenga crédito por hacer lo mejor que pueda. Pero primero, no hacer ningún daño es realmente una buena parte del impacto, creo. Mucho al respecto. Y creo que la segunda parte es muy parecida a, sí, ¿cómo hacemos entonces el ángulo opuesto de eso, cómo inyectamos más propósito en la startup que estás construyendo?

¿O cómo va para una startup impactante para construir? Para inyectar más significado a su startup, la verdad es que las motivaciones cambien, ¿verdad? Lo que lo atrajo al problema cuando lo fundó hace 10 años puede ser muy diferente de cómo se ve en cinco años en comparación con cómo espera que cambie en 10 años. Y así, las motivaciones pueden cambiar, las habilidades pueden cambiar.

Por lo tanto, se trata realmente de ser consciente y atento acerca de traer lo mejor de sí a la oficina en ese sentido. Pero también, encontrar significado sobre cuál es realmente el impacto. Y así, creo que mucha gente termina diciendo como: "Oh, resulta que mi trabajo no es tan impactante después de tantos años". Y a veces es un código como, "Ya no estoy tan motivado o inspirado por lo que estoy trabajando".

En lugar de si realmente tienes esa conversación y dices: "Bueno, estás creando mucho significado. Estás ayudando a estas personas a tener trabajos. Estás ayudando a los clientes a tener una experiencia mucho mejor. Y, por supuesto, hay algunas cosas que puedes hacer tan bien. Al igual que yo, dono a los fundadores.

"La compromiso del 1%. Puede donar un porcentaje del tiempo y las ganancias y la estructura de su equipo a buenas causas. Entonces, esa es otra forma de inyectar más significado en su empresa actual". Y luego, por supuesto, la última categoría es como, te vas a construir algo nuevo y estás buscando algo que sea impactante.

Y algo que le digo mucho a la gente es que, en promedio, altamente correlacionado, no causa, diré esto, pero en general, si está creando un impacto en las personas, debería tener algún nivel de capacidad de monetización. Y luego viceversa, puedes monetizar algo, significa que alguien está dispuesto a pagarle algo para resolver ese problema, ¿verdad?

Lo cual es creo que la transacción o relación fundamental en economía hoy para todo el comercio y el comercio y con los acuerdos. Creo que la parte difícil es que solo porque es monetizable y solo porque es impactante no necesariamente significa que sea VC respaldable. En otras palabras, que debe ser conducido hacia un resultado de unicornio en el lado económico.

Entonces, creo que mucha gente dice: "Puedo construir esta gran pequeña empresa que es muy impactante, muy significativa para mí y será rentable porque es un problema real que las personas están dispuestas a pagar dinero y puedo obtener valor por eso. Pero no quiero trabajar en ello porque no se siente como una idea de unicornio o estará financiado por VCS".

Y yo digo: "Whoa, solo porque no será financiado por un VC no significa que deseches esas dos cosas muy buenas. Porque la verdad es que podrías estar trabajando en una idea de que no amas y que no sientes que es impactante y financiado por VC y será mucho peor una vida". Debido a que tiene empleados, tiene partes interesadas para administrar, incluso su reputación personal, ¿verdad?

Y así, creo que es por eso que diría que, construir un negocio es difícil. Es difícil hoy y este año. Ha sido difícil durante la última década. Ha sido difícil durante 100 años. Ha sido difícil durante 1,000 años. Construir un negocio nunca ha sido fácil en la historia de la humanidad. Entonces, construya algo en lo que encuentre significado.

Podría ser porque proporciona alimentos para su familia, porque proporciona alimentos sobre la mesa para los empleados, porque está creando impacto en el mundo. Pero solo tienes que encontrar ese significado. De lo contrario, hay tantas cosas mejores que hacer. Un trabajo en Google, o trabajos en Microsoft, hay muchas cosas geniales que también en la vida. Sí.

Mark Johnson:

No, absolutamente. Y creo que tienes razón. Creo que mirar el impacto de varias maneras diferentes, y no solo está impulsado por la parte de dirección de la startup, sino también qué impacto puede poner en su negocio. Y lo que hace su personal y usted mismo, creo que en realidad es un consejo fantástico porque creo que todos pasan por eso, incluso como fundador, a veces ese cuerpo a cuerpo.

Las cosas se desaceleran, las cosas se vuelven un poco lentas y encontrar significado de diferentes maneras es muy, muy importante. Sería una señorita si no saltaba a la parte de VC allí, porque hay algo que realmente quería preguntarte porque es algo sobre lo que tengo discusiones.

Menos de nuestro lado, pero más desde el lado de la compañía es, entonces, ¿cómo deberían abordar su relación con un VC? ¿Cómo manejan las expectativas en torno a esa relación? Creo que estás en un espacio fantástico para poder dar una opinión muy franca sobre eso, así que me encantaría escuchar tu opinión.

Jeremy au:

Sí. He estado en ambos lados de la mesa y mi pensamiento también ha evolucionado a lo largo de los años. Creo que lo más importante es que el corazón fundamental del problema es, ¿cuál es el negocio que se está construyendo? ¿Qué es ese impacto en lo que se está construyendo? ¿Cuáles son la economía de eso? Es el negocio, ¿verdad? Y ese es el corazón, el motor de lo que sea. ¿Está el fundador a cargo, es CEO o el CTO o el COO?

Sea lo que sea. Pero ese equipo está realmente a cargo de hacer y crear ese valor. Y así, creo que el fundador es el rey, desde mi perspectiva. Y nunca olvides eso. Ese es mi consejo para los fundadores, es como si usted sea el que construye el negocio. Eres el que habla con los clientes. Eres el que dirige el equipo. Eres el que grita en conversaciones con VC.

No es al revés. No es el VCS que seleccionan negocios. No son los fundadores de recolección de VCS. No es VC que impulse la estrategia comercial y el pensamiento. ¿Entiendes lo que quiero decir? Y las cosas malas suceden cuando por cualquier conjunto de razones, los VCS afirman ser ese corazón. Personalmente no lo creo. Creo que VC es una fuente de capital al igual que un préstamo bancario, al igual que las subvenciones del gobierno, al igual que el capital de amigos y familiares.

Es una entrada en el motor central de lo que está sucediendo. Y como resultado, mi mayor consejo para los fundadores es realmente como, cuando estás hablando con los fundadores en ... Lo siento, si hablas de otros fundadores, siempre estás hablando de otros inversores y fuente de [inaudible 00:40:12]. La pregunta que haré es esta, más allá del hecho de que los estás lanzando por dinero, que puede parecer una distancia de poder, ¿verdad?

Como si estuvieran a cargo y los estés lanzando por dinero en efectivo, etc. Realmente concéntrese primero en decir, ¿cuál es mi negocio y cómo me aseguro de que este negocio pueda funcionar bien en algún clima? Con dinero con VC o sin dinero con VC. Eso es realmente clave. Porque si tienes esa conciencia, entonces eres realmente el capitán del barco.

Y creo que el segundo aspecto sobre eso es, por lo tanto, la cuestión de decir: ¿Cómo puedo [inaudible 00:40:50] a los mejores inversores para apoyar este motor económico, este corazón del negocio? Y una forma simple de decir que es, sí, están proporcionando dinero. ¿Los contratarías para que formen parte de tu equipo? ¿Estarías emocionado de contratarlos? Y esa es una pregunta realmente importante, especialmente en las etapas anteriores, ¿verdad?

Tal vez menos en etapas posteriores donde se siente más transaccional. Y es más una relación sin duda para todos. Pero es como, ¿contratarías a esta persona? ¿Estaría emocionado de llevar a esta persona como ejecutivo senior, como cofundador, como socio comercial? Y si no estás emocionado de traer este VC, aparte del dinero, entonces algo está mal. ¿Tiene sentido?

Mark Johnson:

Sí.

Jeremy au:

Porque eso significa que no espera ver el valor que es la dinámica al alza. Pero creo que el mayor problema en realidad es que si no puedes imaginar contratarlos, en realidad existe un alto riesgo de riesgo a la baja, ¿verdad? Solo que pueden no estar alineados con los negocios y, debido a que tienen algún nivel de derechos de control sobre el negocio, pueden optar por empujar a la empresa en la dirección que no quiera que hagan.

Y así, eso es un problema. Y entonces, realmente recomiendo que los fundadores se sienten y simplemente sean como, ¿contrataría a esta VC, esta persona? ¿Contrataría a Jeremy para que formara parte del equipo? Porque somos muy exigentes sobre a quién contratamos. Pensamos, "Queremos 100 currículums y queremos elegir el superior de eso".

Y un VC es casi el otro alrededor, que es: "Vamos a lanzar 20 y quien me da el dinero es el dinero que tomo". Lo cual creo que no es un mal proceso, pero imagine qué mejor posición si estuvieras donde estás, "De los cientos de VC, estos son los cinco o 10 con los que realmente quiero trabajar porque me encantaría tenerlos como parte del equipo debido a su experiencia previa, porque todos son fundadores antes, porque conocen mi posición, porque tenemos una buena química. Y voy a construir mi compañía de una manera previa, todos son atractivos para ellos". ".". ".". ".

Bueno, no es atractivo para ellos per se, pero es atractivo para todos con dos ojos. O un ojo. Y por lo tanto, estas cinco personas querrán estar sin importar qué. Esa es una forma de negocio totalmente diferente. Y luego mueve el locus de actividad y control, ¿cómo coloco mejor a mi empresa para la recaudación de fondos?

¿A cómo construyo mejor mi empresa de una manera que permita un proceso de recaudación de fondos sin cerebro del VCS que me encantaría contratar? Y creo que quiero que los fundadores sean más quisquillosos, más selectivos.

Mark Johnson:

No, ese es un gran consejo porque creo que ese elemento de control donde realmente estás, desde el lado de un fundador, que quiero poder elegir lo que coincide con lo que estamos buscando es que, como dices, una excelente manera de verlo es, ¿contrataría a esta persona? Y a menudo pienso que en la avalancha de solo tratar de obtener dinero, a menudo se olvidan de ser un poco más selectivos.

Y entonces ahí es donde terminas en una situación en la que la relación simplemente no funciona. Te empujan en instrucciones que no quieres. Entonces, creo que es un consejo realmente fantástico. Si al menos lo hacen, eso al menos te da un buen comienzo para una relación más fructífera, especialmente al comienzo.

Entonces, una de las últimas áreas en las que realmente quiero tocar, es algo de lo que realmente hablamos durante nuestro podcast juntos, y tuvimos una discusión muy franca y honesta y también me empujaste bastante. Entonces, solo quería preguntar desde su perspectiva, porque obviamente tuvimos esta discusión, se trata de comunicación, obviamente ese es mi experiencia.

¿Cuáles son las cosas que crees que son necesarias para que las startups piensen cuando piensan en las comunicaciones y las relaciones públicas y cómo abordar eso? Ya sea que obtengan una agencia para trabajar y tal vez lo que tal vez se equivocan o bien básicamente. Entonces, solo desde su punto de vista de haber estado en la industria durante varios años.

Jeremy au:

Sí. En primer lugar, gracias por recordarme eso. Y para aquellos que se preguntan, vayan a www.jeremyau.com y verán el episodio allí, hora de venir. Sé que me vas a odiar por decir esto, pero

Mark Johnson:

No, ve por ello.

Jeremy au:

A por ello. Creo que en un comienzo, y diré que el primero es cuando tu etapa inicial, y la segunda es que cuando llegas al escenario, creo que cuando tu etapa inicial, no contrate a una agencia. Y lo que quiero decir con eso no es necesariamente, son palabras fuertes, ¿verdad? Pero creo que lo que estoy tratando de decir aquí es cuando eres una etapa muy temprana, cuando tienes un pequeño equipo de dos hombres, un equipo de cinco hombres y un equipo de 10 hombres, fundamentalmente, el problema no se trata de comunicar mejor tu propuesta de valor al cliente.

Se trata de si está construyendo algo que la gente quiere y cómo cambia su producto y su propuesta de valor para ser más atractiva para los clientes. Y así, creo que muchos fundadores en las primeras etapas son muy parecidas a: "Oh, esto funcionará totalmente y esto será totalmente deseado por el mercado".

Siguen empujando, empujando, empujando y dicen: "Puedo ser el mejor vendedor". Y eso podría ser cierto en muchos casos. Entonces, hay una posibilidad. Es solo que esa no es necesariamente la actividad más importante. Y sucede en algunos casos, pero no en la mayoría de los casos. Quiero decir, la mayoría de los casos no necesariamente estás construyendo un producto que los clientes realmente quieran.

Y entonces, creo que mi [inaudible 00:46:33] es como a veces se ve que los primeros fundadores realmente se apresuran a conseguir un consultor y decir: "Está bien, claramente no estoy vendiendo tan fuerte". Y traerán un consultor para ayudarme a vender más duro. Y luego creo que los buenos consultores entrarán y simplemente dirán como ... bueno, los malos consultores entran y dirían como: "Está bien, déjame ayudarte a vender más fuerte y solo cobrar la tarifa".

Creo que los buenos serían como: "Está bien, tal vez no deberíamos trabajar juntos. Deberíamos trabajar en un toa muy pequeño". Y creo que los mejores consultores dirán algo como: "Oye, no estoy seguro de si el mercado quiere lo que quiere, y estas son las formas en que creo que podríamos explorar la construcción y la mejora.

Y ahora no es el momento adecuado para tenernos como agencia porque necesita esa capital para continuar construyendo su negocio y el producto ". Y eso es difícil. Eso es muy difícil, porque es mucho más fácil para mí decir como," No estoy vendiendo esto lo suficientemente duro o de manera inteligente "que decir," estoy construido o he construido algo que la gente no quiere.

O peor aún, están de acuerdo con nuestro [inaudible 00:47:46] ligeramente positivo sobre quién vendió muchos productos en el mercado. Tantos productos sobre los que la gente es ligeramente positiva ". Por lo tanto, realmente presiono a los fundadores de la etapa para ser realmente conscientes y decir ... Le digo a la gente, yo dijo:" Las ventas se tratan de vender. ¿Bien? Pero el marketing se trata de comprender el mercado y crear el mercado ".

Solo vuelvo a fundamental, las palabras clave aquí. Entonces, creo que eso es realmente grande. Y creo que la parte difícil es que, por supuesto, cuando llegas a la etapa tarde y es muy grande, creo que es cuando una gran agencia de relaciones públicas o comunicaciones es muy esencial. Proporcionar valor, ayudar a apoyar e [inaudible 00:48:29]. Y así, creo que todas las grandes empresas tienen un motor de prensa. ¿Bien?

Mark Johnson:

Sí.

Jeremy au:

Creo que la parte difícil es realmente el punto de transición de cuándo es un momento adecuado desde mi perspectiva. Y, lo que es más importante que el momento adecuado, pero también cuál es el enfoque correcto para las plumas en el apoyo adecuado. Y luego en tercer lugar es seleccionar el soporte correcto. Lo que quiero decir con eso es como cuando comienzas, solo, uno, empujaría a Press más tarde que antes, porque creo que la mayoría ... la verdad es que, si lo miras desde una perspectiva de adquisición de clientes, la prensa no es tu forma número uno de generar clientes potenciales de los clientes.

Hemos mencionado en el New York Times y no impulsó un número significativo de clientes potenciales al negocio. Proporcionó mucha credibilidad mientras trabajamos con socios. Nos ayudó a mejorar nuestra conversión de nuestros protagonistas porque ahora vieron que estábamos aparecidos en el New York Times. Pero no generó nuevos clientes potenciales de manera significativa. Compacto para trabajar en la referencia de boca en boca, que es muy obvio, ¿verdad?

Porque si alguien ama su producto y si los está ayudando también a compartir ese amor, es una ventaja obvia. Seguro que obtendrá más clientes potenciales, porque la gente ama su producto y abogan por ese producto.

Por lo tanto, siempre hablo de cómo el boca a boca es un canal mucho más poderoso para construir en los primeros días, ya que le permite seguir trabajando en lo correcto, lo que le permite seguir trabajando en el producto y le permite trabajar en la defensa del producto. Mientras que si está haciendo marketing pagado, no significa necesariamente que esté mejorando su producto al mejorar cómo se realiza el marketing pagado.

Y así, la prensa está aún más allá de eso, ¿verdad? No estás trabajando en el producto, no estás trabajando en un enfoque realmente orgánico como un sitio inorgánico. ¿Bien? Entonces, realmente tenga en cuenta esa pluma, solo que está construyendo esto encima de diferentes canales. Estás poniendo el canal de boca en boca, lo estás construyendo en tu canal directo, lo estás construyendo en tu canal de SEO, lo que podría ser ayudado por la prensa. Y luego se coloca en estos diferentes canales.

Y así, tenga en cuenta dónde está la prensa en esa pila frente a su parte interesada. ¿Bien? Por ejemplo, si estás en una prensa y estás vendiendo algo a ... si vendes dulces a los niños, no leen la prensa. Entonces, un enfoque de prensa no será útil. Parada completa. Por una libra por libra.

Pero si está apuntando a una audiencia global y su producto se puede comprar a nivel mundial y atender a nivel mundial, como si fuera un podcast global, por supuesto, sí, está apuntando a un suscriptor de Financial Times. Podría funcionar si obtienes un público objetivo. ¿Bien? Y alguien que lea esto en Islandia todavía puede comprar su producto, ¿verdad? De todos modos, hay mucha dinámica allí.

Entonces, realmente presiono a las personas para que les guste, como resultado, en las comunicaciones, lo que significa que comienzan con un presupuesto de globo, el globo de prueba, descubra qué son los experimentos. Obviamente, debe hacer un comunicado de prensa de financiación, cosas así. Necesita ayuda con su entrenamiento de prensa. Por lo tanto, muchos fundadores no son excelentes en cómo presentarse en la televisión, en la televisión o en YouTube o lo que sea.

Y así, pueden destruir el valor si no lo articulan bien. Las comunicaciones de crisis, por lo que se planta en ese presupuesto y trabajan con especialistas en startups como Mark Johnson, que entienden que los plumas del cliente y son lo suficientemente flexibles como para hacerlo porque saben que es una relación a largo plazo en lugar de un proyecto transaccional a corto plazo. No estoy seguro de si eso es lo que querías escuchar, Mark, pero ese es mi punto de vista.

Mark Johnson:

No. Honestamente, creo que es perfecto. Creo que a veces, temprano, temprano, y tuve una conversación con una startup muy recientemente, y dijeron como, después de largas discusiones de ida y vuelta, dijeron: "Ni siquiera creemos que estemos alineados internamente sobre lo que estamos haciendo". Y estaban hablando conmigo y yo decía: "Hablemos de nuevo en el futuro. Ustedes necesitan resolver muchas otras cosas".

Entonces, creo que eso es absolutamente cierto. Creo que hay momentos en los que puede haber uno extraño en el que quieras un poco de entrenamiento, creo, solo para clavar un lanzamiento para algo o lo que sea. Pero en general, sí, tienes muchas otras cosas que son mucho más importantes al principio, creo, muy temprano.

Y luego estoy de acuerdo con ese enfoque. Creo que, especialmente, especialmente en el lado de la prensa, creo que lleva tanto tiempo y puede comer mucho tiempo de decir que los fundadores y también las personas a las que está pagando dinero por tan poco retorno que ni siquiera parece valer la pena. Hablas de New York Times, a menudo el tiempo de entrega de colocar algo en un lugar prestigioso que se ve muy bien, "Hola mamá, te he enviado un recorte de papel. Estoy en la página principal de tal y tal".

Pero si no tiene ningún valor para su negocio a conducir como usted dice, ventas y cosas así, entonces simplemente no importa. Y también, otra cosa que dijiste, es el público objetivo. Si no es el público objetivo de su producto en este momento, entonces, de nuevo, el valor simplemente no está allí.

Entonces, creo que eso ayuda. Creo que en la industria cuando los fundadores y consultores son honestos sobre esa relación y realmente retratan su valor y realmente ven dónde están en su ciclo de vida y qué podemos hacer por usted y qué necesita realmente, eso solo puede mejorar el panorama de relaciones públicas y no empeorarlo.

Porque creo que durante demasiado tiempo, a menudo es muy transaccional y a menudo se vende algo que no necesita que no tenga ningún valor. Y ha habido una vieja charla sobre el valor de las relaciones públicas y cómo debes medirlo, bla, bla, bla, bla. Por lo tanto, creo que perjudica a la industria real en lugar de ayudarla realmente a que las empresas trabajen innecesariamente con agencias de relaciones públicas y cosas así.

Entonces, creo que ese enfoque es súper inteligente. Los necesita, así que por favor no nos contrate en algún momento, pero creo que en realidad adoptar ese enfoque reflexivo es fantástico. Entonces, mi última cosa antes de dejarte ir, porque esto ha sido brillante y en realidad podría hablar contigo por mucho más tiempo.

Esto está completamente abierto. Lo último, cualquier consejo general para empresarios o fundadores en ciernes, ¿cuál es solo una de las cosas clave que tendrías en cuenta tal vez mientras estás pensando en dar ese salto?

Jeremy au:

Elegiré ir más táctico en lugar de esponjoso.

Mark Johnson:

Bueno.

Jeremy au:

Diré, no renuncies a tu trabajo demasiado temprano. Lo que quiero decir con eso es como si hubiera algunas historias brillantes en la prensa sobre cómo la gente saltó y dejó un trabajo para seguir un trabajo a tiempo completo. Y creo que hay una idea errónea muy fácil, que es que saltaron en el momento en que tuvieron una idea. Pero si realmente se acerca y realmente entras en la biografía ejecutiva, mira Steve Jobs, ¿verdad?

Estaba trabajando a tiempo completo y trabajando en lo que se convertiría en Apple a un lado. Bien. Es algo que no es obvio en el artículo de 300 palabras. Entonces, realmente presiono a las personas para que sean como, lleva tiempo obtener buenas ideas, lleva tiempo gestar, lleva tiempo reunir recursos y compañeros de equipo. Solo lleva tiempo. Y más importante con este tiempo, necesita tiempo, financiación y recursos para ejecutar experimentos, ¿verdad?

Debido a que la verdad es que, si eliges ser un fundador, estás construyendo algo que nunca antes se había visto en esta parte del mundo. Eso es una locura. Piénsalo. Si me dijiste: "Jeremy, quiero dejar de fumar". Si te dijera que me gusta: "Yo, Jeremy, quiero dejar mi trabajo ahora mismo y quiero convertirme en maestro". Usted y yo sabemos exactamente cuánto tiempo me tomaría convertirme en maestro.

Habrá un proceso de entrevista. Iré a una escuela de maestros. Puedo inscribirme en la escuela de educación docente. Hay cero incertidumbre sobre cuánto tiempo me lleva volver a entrenarme como maestro. Pero construir algo nuevo que nadie haya hecho antes en esta parte del mundo significa que existe incertidumbre. Hay y hay ese riesgo.

Y así, debe ejecutar experimentos para averiguar si tiene razón o aquello si está equivocado, ¿cómo cambia su producto para que su futuro experimento sea correcto? Y esa velocidad en el momento. Y así, no es solo arriesgado, lo que la gente dice. Pero también es como, hay una variación en la cantidad de tiempo que necesita.

Y así, mi fundador de preocupación [inaudible 00:57:04] ha sido en la universidad y quieren abandonar temprano o quieren salir de X o Y muy rápido, un trabajo, diría como: "Sí, ¿hay alguna manera de seguir trabajando en esto los fines de semana y las noches y simplemente seguir ejecutando esos experimentos?" Tal vez no tan rápido como te encantaría que sean.

Tal vez tenga que hacer algunos sacrificios en términos de sus pasatiempos, o su red, etc. que normalmente haría los fines de semana o durante ese tiempo. Pero solo forje ese tiempo estructurado y concéntrese solo para ejecutar esos experimentos. Eso está bien. Porque puedes recurrir a tu salario principal y también puedes aprender sobre lo que estás construyendo. Y en tercer lugar, tal vez te inspires en tu lugar de trabajo con suerte. ¿Bien?

Te inspiras en un problema o algo más también. Porque creo que tengo tantos amigos a quienes les gusta, renuncian y me dicen cosas como "Tengo seis meses de ahorro". Y yo digo, "Whoa, eso es muy poco". Debido a que la forma en que lo explico es como, si renuncias y vives con tus seis meses de ahorro, entonces vivirás y luego comenzarás a trabajar en una startup y se necesita en el mejor de los casos, no sé, tuviste que ser súper bueno, pero si obtienes el mercado de productos en tres meses.

Solo estoy dando un ejemplo, como si estuvieras comenzando con el código, eso es muy, muy rápido desde mi perspectiva. Y luego has agregado un equipo. Entonces haces una recaudación de fondos. La recaudación de fondos lleva al menos tres meses. ¿Bien? Entonces estás en ese extraño escenario muy, muy rápido. ¿Bien? Entonces, seis meses es demasiado corto, ahorros, ¿verdad? Porque no es como si vaya a mantener su estilo de vida actual durante seis meses y luego encontrar un trabajo.

Porque encontrar un trabajo lleva dos meses. Tres meses incluso. Entonces, creo que si tienes seis meses de ahorro, creo que solo te da tres meses de tiempo de experimentación para encontrar el ajuste del mercado de productos y la recaudación de fondos. Y luego comienzas a hacer algo loco, que es que sigues trabajando en una startup, pero también en paralelo estás entrevistando a un trabajo normal para no perder tu apartamento o algo así.

O mantenga la comida en la mesa. Y así, esa es una decisión realmente difícil para tanta gente. Mientras que si está trabajando en un trabajo de tiempo completo que está poniendo comida en la mesa y está trabajando a un lado, entonces tiene suficiente tiempo. Y en algún momento, tendrá sentido que se vaya, se una y haga su inicio a tiempo completo. Especialmente cuando has recaudado los fondos, ¿verdad?

Y sabes que tienes un ajuste del mercado de productos, [inaudible 00:59:41] tienes suficientes recursos para ello. Entonces, creo que eso es lo que realmente doy consejo es, por un lado, es como, no renuncie a su trabajo demasiado temprano, pero otra forma de verlo es como, se dé suficiente espacio y amortiguador para concentrarse, diligente y rápido sobre cómo prueba un mercado de productos que se ajusta y recaudar los fondos que necesitan o ser lo suficientemente rentables como para hacerlo. Sí.

Mark Johnson:

Creo que es un gran consejo. Realmente, muy buen consejo porque también creo que una cosa que agregaría es que cuando trabajes en un trabajo, sabes, sabes cómo trabajar ese trabajo para que puedas tener en cuenta el tiempo libre. Cada vez que comienzas un nuevo trabajo o lo que sea si de repente tienes que hacerlo porque el dinero se está agotando, eso es mucho más difícil de resolver. ¿Cómo harías un concierto lateral al mismo tiempo?

Entonces, si estás en un trabajo que conoces muy bien y sabes cómo tallar momentos para poder hacer tu ajetreo, esa es una posición mucho más fácil además de todas las cosas de dinero. Pero de todos modos, creo que es un consejo fantástico y es el lugar perfecto para irse hoy. He pasado un tiempo fantástico. Jeremy, gracias por acompañarnos. ¿Quieres lanzar tu podcast por última vez? Es muy, muy bueno. Entonces, ¿dónde pueden encontrar el podcast valiente?

Jeremy au:

Sí. Simplemente vaya a www.jeremyau.com. Estamos presentando los valientes viajes de, como compartiste, fundadores, VCS y estrellas en ascenso en todo el sudeste asiático, y estamos muy centrados en un par de cosas. En primer lugar, no hay BS sobre el éxito. Hablamos de riesgo. Hablamos de formas inteligentes de eliminar el riesgo. Hablamos sobre cómo el mundo piensa sobre los fundadores y hablamos sobre cómo los fundadores piensan sobre el mundo.

Así que realmente presionando por esa conversación real, genuina, honesta y franca entre dos personas, los invitados a mí mismo. Creo que lo segundo en lo que realmente nos enfocamos es que también estamos muy enfocados en construir una comunidad. Y así, tenemos un foro y una comunidad donde puede unirse y discutir los episodios de podcast, pero también acceder a otras guías y recursos.

Y la tercera cosa en la que estamos muy enfocados es que somos del sudeste asiático y somos para el sudeste asiático. Y así, una gran parte fue como, detuve mi podcast y solo estaba viendo demasiadas cosas sobre las personas con sede en Estados Unidos, en Silicon Valley, y solo tienen hambre.

Y vi cosas o contenidos de personas con sede en el sudeste asiático que hablan sobre el sudeste asiático porque todavía las guardo, pero creo que es bueno escuchar algunas de las cosas reales que acabamos de discutir hoy. Entonces, creo que Mark Johnson, su podcast es un gran ejemplo de un lugar que tiene esa actividad y realidad sobre cómo es operar y liderar en la tecnología del sudeste asiático.

Mark Johnson:

Fantástico. Sí. Entonces, mira Brave. Realmente es tan bueno. Y nuevamente, incluso si tienes un área muy nicho en la que estás realmente interesado, te garantizo que probablemente haya un episodio. Porque están mucho más en eso que yo cuando se trata de tener invitados realmente geniales y entrar en producción. Entonces, realmente échale un vistazo. Muchas gracias, Jeremy. Y muchas gracias, a todos por acompañarnos. Cuidarse. Adiós.