Durante los primeros cuatro o cinco meses, tuve tres trabajos de medio tiempo solo para ganar lo suficiente para tomar el autobús y luego dedicarme a Janio a tiempo completo. Lo miré y le dije: «Todo lo que tengo en la cartera es todo lo que tengo, no me queda dinero». La semana siguiente, llegó la financiación y por fin pudimos pagarnos un sueldo, y pude disfrutar de mi chai fan. Fue un momento muy duro para mí cuando ni siquiera pude sacar dinero del cajero automático porque solo me quedaban cinco dólares. Lo mejor que pude hacer fue borrar Instagram. Tener vida social es importante, pero no te fijes en lo que hacen los demás porque es un camino diferente. La única comparación válida es recordar quién eras ayer. - Nathaniel Yim , fundador de Nila Studios

Lo más interesante es comprender el negocio. Cuando trabajamos con clientes como empresas SaaS, no nos limitamos a ver su presentación de ventas, añadir un resumen GPT y usarlo para redactar el texto. Analizamos su producto. Les pregunto: ¿Me pueden dar acceso a su software? Quiero usarlo. Así entiendo cómo funciona. Analizo a sus competidores, me registro para una prueba gratuita y veo la diferencia. De esta forma, puedo presentarles la solución de forma más efectiva. El segundo aspecto es comprender cómo se integra en el proceso de ventas. Debe fluir desde las plataformas digitales hasta las interacciones con el equipo de ventas o al ingresar el pago con tarjeta de crédito. Todo el proceso debe estar conectado, porque si se realiza de forma aislada, es cuando las cosas se desmoronan. - Nathaniel Yim , Fundador de Nila Studios

«No trabajarás con gente en la que no confíes, y en los inicios, cuando no existe una marca corporativa, la confianza es tu capital relacional. El capital de marca significa que, al observar una empresa, ¿me sentiría bien trabajando con ella? Ese capital se construyó a través de alianzas, y como nos apoyábamos en ellas, fue mucho más fácil ganar credibilidad para la marca. Cuando un comerciante entra a entregar mercancía y ve los vehículos de FedEx morados, NinjaVan rojos, Janio azules y DHL amarillos, percibe que todo pertenece a una misma categoría. Pequeños detalles como esos y las alianzas fueron cruciales en los inicios para forjar credibilidad». - Nathaniel Yim , fundador de Nila Studios

Nathaniel Yim , fundador de Nila Studios y ex cofundador de Janio , se une a Jeremy Au para compartir su experiencia: de recién graduado a líder de una de las startups de logística de mayor crecimiento en el sudeste asiático y, posteriormente, a fundador de una agencia de marketing B2B. Hablan sobre cómo ganarse la confianza en un sector maduro, por qué la creatividad humana sigue siendo vital en la era de la IA y qué significa la resiliencia cuando los fundadores se enfrentan a verdaderas dificultades. La conversación destaca lecciones sobre credibilidad, adaptabilidad y la creación de valor duradero a través del aprendizaje práctico.

Los ascensos son algo para celebrar. Te pagan más, adquieres más responsabilidad y te sientes bien. Pero la forma más rápida de arruinar a alguien es ascenderlo demasiado. Cuando asignas a alguien con un buen desempeño a un puesto donde no puede cumplir con las expectativas, conviertes la confianza en ansiedad. En lugar de trabajar con calma, empiezan a preocuparse por ser despedidos. Todos dependen de ellos y sienten que están decepcionando a los demás. El dinero extra no compensa el estrés de saber que tus colegas están decepcionados contigo. - Li Hongyi, Director de Productos de Gobierno Abierto

Un error sencillo que solía cometer era ascender a oficiales jóvenes, trabajadores y capaces demasiado rápido. Hacían un gran trabajo, pero a veces era cuestión de suerte, agotamiento o el momento oportuno cuando todo se alineaba. Terminé con oficiales subalternos que superaban a los superiores, quienes estaban en apuros y estresados, lo cual era difícil para todos, incluido el equipo. Además del rendimiento, hay que considerar la constancia y la sostenibilidad. Si alguien tiene un buen rendimiento pero está claramente agotado, no podrá mantenerlo durante años. Ascenderlo solo lo ata a una posición difícil. Incluso si insiste en querer el ascenso, una vez que lo consigue, se da cuenta de que el estrés supera la recompensa. En lugar de trabajar cómodamente y mejorar, se mantienen al límite, y cualquier pequeño desliz conduce a un rendimiento inferior. - Li Hongyi, Director de Productos de Gobierno Abierto

Es fundamental preguntarse si tienen los valores correctos. Las personas que promueves como líderes se convertirán en las personas a quienes otros admirarán. Si alguien tiene un buen desempeño, pero se comporta de una manera que no quieres que otros imiten, deberías pensarlo dos veces antes de ascenderlo. Es una conversación difícil: podrías decir: "Estás haciendo un gran trabajo, pero no creo que quiera que otros se comporten como tú". No es que se comporten mal, sino que quizás toman decisiones demasiado precipitadas o demasiado conservadoras. Quizás priorizan la imagen sobre la ejecución, o se centran en la ejecución sin el debido cuidado. Si no quieres que otros copien su comportamiento, no lo asciendas. — Li Hongyi, Director de Productos de Gobierno Abierto

Li Hongyi , Director de Productos de Gobierno Abierto , y Jeremy Au conversan sobre cómo los líderes pueden definir, medir y mantener el desempeño real dentro de las organizaciones. Explican por qué la claridad de propósito es más importante que la ambición, cómo diseñar sistemas justos y motivadores, y cómo prevenir el agotamiento en equipos de alto rendimiento. Su conversación conecta lecciones del servicio público y las startups, mostrando cómo la estructura, la rendición de cuentas y la empatía construyen una excelencia duradera.

Hace cinco años, me uní a una empresa de videojuegos llamada NetDragon. Antes de la entrevista, me di cuenta de que poseían Neopets, que habían adquirido unos años antes, y pensé: "¡Guau, qué increíble!". Cuando la revisé, seguía funcionando a la perfección, con el mismo aspecto que la dejé. Eso me llamó la atención y despertó mi interés. Cuando me uní, mi función principal era ayudarles a reestructurar su negocio internacional. Escindimos muchos de sus activos educativos y los pusimos a bolsa por separado. Neopets era un activo único, oculto a la vista de todos, y nos preguntábamos qué hacer con él. Se nos ocurrió la idea de escindirlo como un estudio independiente enfocado en su resurgimiento, en lugar de mantenerlo bajo la nueva entidad educativa o dejarlo con NetDragon, ya que la mayoría de los activos internacionales ya se habían desinvertido en ese momento. - Dominic Law, CEO de Neopets

En los últimos diez años, perdimos la confianza de la comunidad. Recuperarla es ahora el eje central de nuestra estrategia. Queremos ser más transparentes con nuestra hoja de ruta y asumir nuestros errores: por qué fallaron las cosas, por qué hay errores y cómo podemos mejorar el lanzamiento. Si se retrasan las cosas, explicaremos claramente la causa. Muchas veces hemos prometido más de lo esperado y no hemos cumplido en casi todos los aspectos, y estamos aquí para cambiar eso. Nuestro objetivo es crear hojas de ruta más realistas y prácticas. Si no logramos nuestros objetivos, informaremos a la comunidad y explicaremos las decisiones comerciales o las razones por las que nos centramos en otras iniciativas. Este enfoque nos ha ayudado a reconectar y reconstruir nuestra relación con la comunidad. - Dominic Law, CEO de Neopets

Fue la sólida comunidad la que mantuvo a Neopets con vida. Incluso después del declive, queda menos del uno por ciento de los fans incondicionales que han jugado sin parar durante los últimos 15 a 25 años. Esta comunidad dedicada es lo que sostuvo a Neopets a lo largo de los años. Aunque la falta de estrategia y gestión provocó una caída gradual y la gente empezó a olvidarlo, la propiedad intelectual aún conserva una inmensa buena voluntad y reconocimiento de marca. Ahí es donde vimos una gran oportunidad de resurgimiento. — Dominic Law, director ejecutivo de Neopets

Dominic Law , director ejecutivo de Neopets , y Jerem y Au analizan de resurgimiento moderno. Hablan sobre la valentía que implicó separar Neopets de su empresa matriz, reconstruir la confianza de los fans de toda la vida y adaptar una propiedad intelectual de 25 años para las nuevas generaciones. Su conversación explora los desafíos de actualizar tecnología obsoleta, el papel del desarrollo liderado por la comunidad y cómo el apego emocional puede sostener una marca durante décadas de cambio. Dominic también reflexiona sobre las lecciones de liderazgo que aprendió al gestionar una transformación, el equilibrio entre la nostalgia y la innovación, y por qué la transparencia mantiene la fidelidad de los fans a largo plazo.

Jeremy Au explica cómo la civilización humana se mantuvo prácticamente inalterada durante casi un millón de años antes de experimentar un rápido crecimiento económico y tecnológico en tan solo los últimos siglos. Rastrea esta transformación desde la supervivencia básica hasta la innovación moderna, reflexionando sobre cómo la tecnología, el comercio y la gobernanza transformaron la vida humana y por qué el desarrollo del Sudeste Asiático cuenta una historia única.

Jeremy Au explicó cómo las startups evolucionan del caos a la claridad y cómo la fragmentación en el Sudeste Asiático genera tanto problemas como oportunidades. Utilizó el modelo de la selva a la carretera para describir el crecimiento de las startups, comparó a los fundadores con David frente a Goliat y mostró cómo la innovación, como la leche de avena o el vapeo, convierte pequeños experimentos en revoluciones multimillonarias. Jeremy también reflexionó sobre cómo los inversores de capital riesgo detectan el talento con anticipación y por qué dominar el Sudeste Asiático prepara a las empresas para la expansión global.

¿Se volverán rebeldes las IA? Hoy en día, las IA se han sometido a experimentos de seguridad donde, si se ven amenazadas de ser desconectadas, intentan chantajear, sobornar, mendigar o robar para sobrevivir. Si entrenamos a una IA para sobrevivir y actuar de esa manera, ¿por qué no intentaría hacer lo mismo? — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Al pensar en la singularidad, conviene retomar su definición. Es un concepto matemático y físico donde las definiciones existentes se desmoronan. El término, acuñado a finales de los 80 en "La Singularidad Tecnológica Próxima", describe cómo, si se grafica la tasa de cambio tecnológico utilizando algo como la Ley de Moore —donde la potencia de procesamiento se duplica cada 18 meses y los costos se reducen a la mitad—, en algún momento entre 2025 y 2030, se vuelve indefinido. ¿Qué sucede en ese momento? ¿Qué sucede con la sociedad y la tecnología? Algunos dirían que se trata de inteligencia artificial general, pero es más que eso: se trata de la aceleración del ritmo de cambio. — Jordan Dea-Mattson, Líder Tecnológico Veterano

Jeremy Au y Jordan Dea-Mattson se reencuentran para explorar cómo Rainbows End, de Vernor Vinge, anticipó el mundo actual de tecnología acelerada, desafíos de reciclaje profesional y cambios demográficos. Examinan qué predicciones se cumplieron, cuáles se quedaron cortas y cómo estas lecciones se aplican a la adopción de la IA, la fragilidad de los sistemas digitales y la necesidad de aprendizaje permanente. Su conversación destaca por qué las personas deben desarrollar metahabilidades, por qué los responsables políticos carecen de estrategias y cómo el Sudeste Asiático puede prepararse para un futuro marcado tanto por la singularidad como por las tendencias de despoblación.

La verdadera esencia de toda esta situación era que el gobierno debía escuchar a quienes sufren, para que hubiera más libertad de expresión y de prensa, y más vías para que la gente, la RPD y el gobierno interactuaran. Creo que el gran momento revelador de todo este movimiento es que finalmente mucha gente se está dando cuenta de que la política afecta su vida cotidiana, afecta a todos los residentes o ciudadanos que viven en Indonesia y aman a ese país. - Gita Sjahrir, directora de inversiones de BNI Ventures

El costo de esto fue extremadamente claro. Es el costo de lo que sucede cuando no se expresa empatía en la política y cuando se crean normas y regulaciones. El costo de lo que sucedió desde finales de agosto hasta ahora es de más de 6,000 personas arrestadas. Perdí la cuenta de cuántos miles de personas resultaron heridas. Diez personas murieron. Así que el costo es extremadamente claro. Espero que haya algo que se pueda lograr. — Gita Sjahrir, Jefa de Inversiones de BNI Ventures

Una persona dijo: "Cualquiera que critique lo que hacen los miembros de la DPR es un idiota". Y hubo otros que dijeron: "Bueno, no tengo problema con recibir este subsidio de vivienda. Creo que es completamente justo porque mi casa está muy lejos de mi oficina en Yakarta". Eso se consideró una falta de sensibilidad por razones muy obvias. Una pieza clave que falta aquí es la empatía. Parece haber una falta de empatía y comprensión de que la gente está sufriendo. La gente no tiene tiempo para esperar a que los funcionarios del gobierno finalmente hagan lo correcto y obtengan buenos resultados porque la gente está sufriendo en todos los sentidos: económicamente, en la salud, en todos". - Gita Sjahrir, Directora de Inversiones de BNI Ventures

Gita Sjahrir y Jeremy Au analizan las protestas nacionales en Indonesia para descubrir cómo la frustración económica, la indiferencia política y las redes sociales transformaron la confianza del país en el gobierno. Analizan cómo la creciente brecha salarial y el estancamiento de las reformas generaron ira intergeneracional, cómo se quebraron la empatía y la gobernanza, y cómo la tecnología se convirtió tanto en una fuerza movilizadora como en un campo de batalla regulatorio. Su conversación destaca la urgente necesidad de reformas, el auge del activismo ciudadano y las lecciones que el Sudeste Asiático puede extraer del llamado de Indonesia a la rendición de cuentas y al cambio.

Se trata de tener la mentalidad de que cada empresa es un equipo deportivo, no una familia. Y si alguien en una empresa te dice que su cultura es familiar, no te dejes engañar. Recuerda que, diga lo que diga el equipo de RR. HH., eres una familia; en el fondo, siempre recuerda: esto es un equipo deportivo. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Uno de los aspectos complicados que me gusta de lo que ha hecho Netflix es que definieron su cultura corporativa como algo que no es una familia. La ven como un equipo deportivo. La razón es simple: si eres mi hermano o hermana, si eres mi familia, no puedo despedirte. Pero si eres un equipo deportivo, necesitamos un delantero; si te lesionas, necesitamos un nuevo delantero; necesitamos un defensa; estamos compitiendo y necesitamos un traspaso. La clave está en aceptar que las empresas están más cerca de los equipos deportivos que de las familias, sin dejar de tratar bien a los empleados. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Y creo que donde mucha gente comete el error es que, al sentir que es una dinámica familiar, evitan las conversaciones difíciles. Evitan hablar de evaluaciones de desempeño o tener conversaciones difíciles. Como resultado, terminan ignorando al empleado, lo que da la impresión de ser poco profesional. Pero si lo piensas desde la perspectiva de un equipo deportivo, haces lo correcto. Eres un profesional. Se lo dices con anticipación, lo orientas, le das una oportunidad, quizás incluso una segunda. Y si no, estableces un límite y dices: "Vamos a darte la mano, a conseguir una indemnización justa por despido, a buscarte un nuevo trabajo en un nuevo lugar y a mantener viva la relación". Cuanto más profesional seas en ese proceso, mejor. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au analizó el dilema del fundador: cuándo perseverar o cuándo cambiar de rumbo, y por qué la cultura empresarial funciona mejor cuando se trata como un equipo deportivo que como una familia. Ilustró estos puntos con casos prácticos de startups como Instagram, Netflix, YouTube y Rippling, mostrando cómo las empresas evolucionaron cambiando de producto o de cliente. También enfatizó la profesionalidad en la gestión de cambios y salidas de equipos.

Si bien muchas personas aceptaban las ediciones nocturnas sin cuestionarlas, comencé a probar los límites. Eso, inesperadamente, funcionó bien y me gané el respeto de las personas mayores que no estaban acostumbradas. Recuerdo que un socio principal, conocido por ser intimidante, se me acercó seis o siete meses después. Me dijo: "Oye, hay un proyecto, serás un asociado principal independiente al frente de esto", y luego agregó las famosas palabras: "Es una oportunidad de ascenso", que en consultoría significa que comienzas a dirigir. Sonaba absolutamente terrible, y sabía que sería un completo desastre si me unía a ese proyecto". - Philipp Renner, fundador y director ejecutivo de Dr. Shiba

Philipp Renner , fundador y director ejecutivo de Dr. Shiba , se une a Je remy Au para compartir su viaje desde una infancia global hasta la creación de una de las empresas de bienestar para mascotas de más rápido crecimiento del sudeste asiático. Reflexiona sobre cómo ocho años en McKinsey, los desafíos personales de la COVID prolongada y los límites de la consultoría corporativa lo llevaron a dar el salto al emprendimiento. Hablan sobre las realidades de la iteración del ajuste del producto al mercado y la decisión de seguir un modelo semi-bootstrapping en lugar de una trayectoria de crecimiento financiada por capital riesgo. Philipp también comparte cómo su adolescencia más difícil en Shenyang forjó su resiliencia y por qué centrarse en lo que realmente importa se convirtió en su guía personal, guiándolo mientras convertía a Dr. Shiba, desde tratamientos de suplementos funcionales hasta un ecosistema de bienestar que ahora atiende a millones de clientes en el Sudeste Asiático y el Reino Unido.

Sabemos de los desastres de seguridad de Boeing que nos han preocupado a todos. Uno de los problemas identificados fue que, durante muchos años, Boeing mantuvo una sólida cultura de seguridad y fiabilidad. La mayoría de nosotros crecimos volando en aviones Boeing, y si mañana subiéramos a un avión, nos daría igual si fuera un Boeing o un Airbus. Pero en cierto momento, oímos la historia de un avión cuya puerta, supuestamente parte del fuselaje, explotó. Un estudiante universitario adolescente casi fue succionado y le arrancaron la camisa porque el aire salía a borbotones. Si no hubiera llevado puesto el cinturón de seguridad, habría muerto tras ser rescatado del avión. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Lo interesante es que la prisa por entregar los aviones a tiempo y con un presupuesto más económico terminó costándole a Boeing mucho más a largo plazo, con retiradas de productos, aviones en tierra y múltiples investigaciones. Una decisión relativamente pequeña del fabricante de primera línea causó miles de millones de dólares en daños a Boeing como empresa debido a este defecto. La conclusión es que, desde una perspectiva de fabricación, es importante ser eficiente, centrarse en pequeñas mejoras, dejar que el equipo de primera línea las impulse y permitir que la producción se detenga cuando sea necesario. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Lo importante es que, en lugar de simplemente construir, construyas un producto mínimo viable, la versión más sencilla para probar tu hipótesis. Luego, mides los resultados: si a la gente le gusta, si lo disfruta o si realmente funciona. Analizas los datos, aprendes de ellos, los modificas, obtienes una mejor idea y luego construyes de nuevo para mejorarla. Ese ciclo repetitivo es clave, porque cuando lo haces más rápido que tu enemigo, lo derrotas. Si otra startup tarda un mes en aprender y tú tardas un día, al final de ese mes habrás aprendido 30 cosas más que tu enemigo. Tu ritmo de aprendizaje es tu capacidad de darle vueltas a esta manivela una y otra vez. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au compartió lecciones del modelo Kaizen de Toyota, las fallas de seguridad de Boeing y los métodos de lean startup. Explicó por qué las pequeñas mejoras, el empoderamiento de la línea de producción y la iteración rápida son importantes tanto para la manufactura como para las startups. El debate conectó el enfoque MVP con los ciclos de divergencia/convergencia y cómo un aprendizaje más rápido supera a la competencia.

En este momento, la agenda más importante es la reforma económica y el crecimiento de la economía del país, con un crecimiento del PIB de dos dígitos. Todos están volviendo a la rutina y a la economía. Los grandes proyectos aún tardan en obtener aprobación, pero se espera que haya avances después de la junta general de enero de 2026. Es más estable en comparación con los países vecinos, con menos titulares y dramas. Durante los últimos dos o tres trimestres, la atención se ha centrado en nuevas reformas económicas y en convertirnos en un país impulsado por la tecnología. - Valerie Vu, socia general de Ansible Ventures

Todos se centran en la nueva reforma económica. Debemos ser un país impulsado por la tecnología. Este año se aprobará una nueva ley sobre IA. Se ha implementado un nuevo entorno de pruebas para préstamos P2P. Un entorno de pruebas para activos digitales e intercambios de criptomonedas reconoce las criptomonedas como un activo legal con un marco legal de al menos cinco años. Se ha puesto en marcha un centro de datos nacional, y se prevé la creación de dos más a finales de este año y principios del próximo. Hemos estado trabajando arduamente en la agenda del nuevo gobierno para transformar y ajustar nuestro modelo económico para que esté más impulsado por la tecnología y tenga un enfoque interno y nacional. - Valerie Vu, socia general de Ansible Ventures

Lo más importante es evitar que lo etiqueten como un centro de transbordo. Debe contratar personal local y mostrar su cadena de suministro completa para demostrar que no es una empresa china. Algunos componentes pueden ser de China, pero este no es un centro de transbordo ni de reensamblaje chino. Si descubren que es un centro de transbordo, se le añade un 40% de comisión. - Valerie Vu, socia general de Ansible Ventures

Jeremy Au y Valerie Vu se reúnen en Singapur para analizar cómo los mercados de capital privado del Sudeste Asiático, las reformas de Vietnam y la política regional están influyendo en la confianza de los inversores y las oportunidades para las startups. Analizan la ralentización de los ciclos de financiación, el impulso de Vietnam hacia un crecimiento impulsado por la tecnología y cómo la escasez de energía y las subidas de tarifas impactan en la industria manufacturera. Su debate también abarca la confianza de los inversores extranjeros, los debates sobre la energía nuclear y el auge de la ciberseguridad y la IA como prioridades nacionales.

De hecho, creo que el cáncer intenta evolucionar, intenta engañar al cuerpo. Abordarlo de una sola manera no es la mejor; deberíamos tener un arsenal de herramientas. Por eso estamos tan entusiasmados con este enfoque, porque el mecanismo y la forma en que lo estamos haciendo son muy diferentes. Está pensado para ser útil por sí solo, pero también para complementar potencialmente cualquier otro enfoque disponible. Nuestro objetivo no es que otro enfoque sea redundante. Lo que intentamos es crear esta opción vertical adicional que podría complementar otros tratamientos contra el cáncer en el futuro. - Joshua Wang, fundador y director ejecutivo de VerImmune

Jeremy Au y Joshu a Wang se reúnen después de tres años para explorar cómo las startups biotecnológicas gestionan los avances científicos, los retos de financiación y el crecimiento del liderazgo. Hablan sobre el trabajo de Joshua en VerImmune en la reutilización del sistema inmunitario para tratar el cáncer, la transición en la financiación global de biotecnología en fase inicial, desde empresas lideradas por sus fundadores hasta la "profesionalización del emprendimiento" a través de modelos de estudios de riesgo, y las lecciones aprendidas sobre resiliencia, comunicación y liderazgo bajo presión. Su intercambio también aborda la detección temprana, las actitudes culturales hacia las enfermedades y cómo la IA está transformando la biología en un campo impulsado por la ingeniería.

Así que tienen una eficiencia de capital de 7x, 10x, 12x. Esto no significa que todos los inversores se beneficiaran por igual ni que el fundador necesariamente ganara mucho dinero. En la mayoría de los casos, el fundador sí ganó mucho y conservó gran parte de su capitalización. Se crean empresas en este rango y luego se observa qué tipo de negocios se agrupan en el sector más eficiente en términos de capital. Esto contradice directamente su idea de que las finanzas integradas son algo malo, porque las empresas más eficientes en términos de capital son o bien facilitadores de FinTech o plataformas con importantes servicios financieros digitales adicionales. - Dmitry Levit, socio general de Cento Ventures

Hemos empezado a ver los inicios de la recuperación. A mediados de 2024, y especialmente el sector fintech en Filipinas, empezó a arrastrar al ecosistema [Inaudible]. No se aprecia en las cifras de ingresos, pero si se eliminan todos los demás [Inaudible], el sector fintech está recuperando terreno. Perdimos todas las empresas secundarias y las OPV, siendo la última de ellas la famosa eFishery. Lo que sí tenemos ahora son algunos datos que aún no he descubierto cómo rastrear, y es la liquidez que se genera tras la salida a bolsa, como las privatizaciones. Se ha observado que un par de empresas multimillonarias pasan de cotizar en bolsa a empresas privadas, junto con una oleada de operaciones en bloque en empresas públicas a medida que los inversores reajustan sus posiciones tras observar cómo los mercados públicos tratan los activos del sudeste asiático. - Dmitry Levit, socio general de Cento Ventures

La religión de los unicornios. La mecánica, los engranajes que se engranaban, residía en la creencia de que la gran población de consumidores del Sudeste Asiático produciría resultados multimillonarios, lo que atrajo a personas de todo el mundo que se especializaron en financiar la creación de unicornios. La disponibilidad de dicha financiación creó automáticamente unicornios donde no debían estar, y eso creó una generación de inversores cuyo modelo de negocio consistía en invertir en rondas de financiación de unicornios. Los primeros pasos adelante y pequeñas cantidades de liquidez exitosas se produjeron en 2015 y 2016, gracias a esas rondas iniciales de creación de unicornios en el Sudeste Asiático. Para 2017, quienes aprendieron estas lecciones consiguieron sus primeros fondos, y a partir de ahí, todo empezó a la carrera. Ahora, estas personas han perdido su narrativa, por lo que ya no invierten. No es de extrañar que estemos volviendo a ese nivel de actividad anterior, sin el efecto de los tipos de interés ni el efecto de la COVID-19. - Dmitry Levit, socio general de Cento Ventures

Jeremy Au, Shiyan Koh y Dmitry Levit analizan el colapso de la pesca electrónica, el colapso de la narrativa de crecimiento de Indonesia y los riesgos sistémicos que resurge en el ecosistema de emprendimiento del Sudeste Asiático. Exploran cómo los fracasos de las OPI y la desigualdad limitaron la demanda de los consumidores, por qué los actores de mala fe ganaron visibilidad y cómo las modas de la época del auge, como los préstamos integrados y la estrategia de "jugar para ganar", se desvanecieron. Su análisis destaca cómo la financiación se ha restablecido a los niveles de 2016, por qué la supervisión de la junta directiva es crucial y dónde aún existen oportunidades en la tecnología agrícola y la digitalización de la cadena de suministro.

Capital privado versus capital de riesgo: el capital de riesgo surgió del capital privado. Si lo piensas, existen las acciones públicas, el capital privado, y el capital privado son vehículos privados que financian empresas privadas. El capital de riesgo es un subconjunto especializado del capital privado. Desde la perspectiva mediática, la cobertura mediática tiende a centrarse en el capital de riesgo porque el capital privado compra empresas estables y consolidadas ya creadas, mientras que escribir sobre él es más emocionante. Hay fundadores heroicos que te dicen que pronto todo el mundo se casará con la IA. No te preocupes, disfrútalo, te beneficia. También hay muchas historias de fracaso de startups, 19 de cada 20, que son mucho más interesantes en comparación con las de un fondo de capital privado que compra Toys R Us y maximiza su rentabilidad. Creo que esto tiene un componente de exposición mediática diferente. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

India y el Sudeste Asiático aún enfrentan dificultades debido a la diversidad lingüística. El inglés no es lo mismo que el tailandés, el vietnamita o el filipino. Es un sistema desagregado: diferentes idiomas, materiales desagregados, tamaños de mercado y aplicaciones desagregados, y un PIB per cápita desagregado. Esto dificulta enormemente el entrenamiento de IA a diario. Más de mil millones de personas en China están entrenando IA china, y los estadounidenses, con sus 300 millones, están entrenando la IA estadounidense junto con personas con educación occidental. Por lo tanto, es realmente difícil construir una empresa especializada en IA desde Singapur, estructuralmente. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au exploró cómo el talento, las políticas y los flujos de capital configuran los ecosistemas de startups en el Sudeste Asiático, India y China. El debate abordó las fortalezas y debilidades del talento en los distintos países, el papel de la política industrial y los subsidios gubernamentales, los desafíos de construir grandes modelos lingüísticos fuera de EE. UU. y China, y el impacto de las tensiones geopolíticas entre EE. UU. y China en los flujos de capital riesgo.

Jeremy Au exploró por qué los inversores de riesgo buscan unicornios y cómo el Sudeste Asiático encaja en esta carrera global. Abordó la tesis de la edad de oro de Asia Partners, la importancia de la progresión de la pila tecnológica y cómo la localización influye en los resultados de miles de millones de dólares. La conversación comparó Estados Unidos, China, India y el Sudeste Asiático, desglosó las estrategias nacionales y examinó cómo las ideas migran entre ecosistemas.

"Vamos en bicicleta desde las 7 p. m. hasta la medianoche, y es algo muy raro porque en Estados Unidos nunca se monta en bicicleta de noche. Hay un problema de seguridad, y no hay redes de parques bien iluminadas. Culturalmente, simplemente nunca se realizan esas actividades. De adolescente, pensaba que Singapur era malo porque no era divertido. No se puede hacer nada, hay altos impuestos al alcohol, altos impuestos a los cigarrillos y muchísimas restricciones. Así que hay un gran factor de atracción. Es como si Singapur fuera Singapur incorporado, con un gobierno demasiado centrado en las corporaciones. Estos factores de atracción hacen que Estados Unidos sea un factor de atracción fuerte." - Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Al solicitar empleo en EE. UU. desde Singapur, uno de los aspectos clave fue que empecé con LinkedIn y me di cuenta de lo lento que es el proceso. Para cuando llega a EE. UU., LinkedIn a veces ya es demasiado tarde. La mayor dificultad fue responder a la pregunta de si se necesita visa para ingresar a EE. UU., y eso se convirtió en un filtro. La mayoría de las veces, el rechazo es inmediato, y después de dos días, simplemente el rechazo de las empresas a las que se solicitó. La mayor dificultad es comprender el mercado laboral desde Singapur y, en segundo lugar, superar el proceso de la visa. Los singapurenses tienen la H1B1, una visa que no es de lotería y que permite trabajar en EE. UU. con costos mínimos, y solo se utiliza el 20 % del total de visas. Ese es el mayor desafío en estos dos aspectos. - Invitado anónimo

El simple hecho de que, si eres una startup, tienes que luchar por la atención y por los medios. La gente termina usando métodos dinámicos y muy orientados al exterior para difundir su mensaje. No puedes basarte en la humildad y decir: «Mi producto es bueno, pero aquí están los aspectos negativos, y solo somos un 2 % mejores que la competencia». Todos se preguntarán por qué deberían comprar el producto. En cambio, la gente dice: «Somos disruptivos, destruiremos este sector, el mundo se acabará por culpa de mi empresa». Ese nivel de talento comercial es fundamental. Silicon Valley no es solo un ecosistema tecnológico, también es un ecosistema de talento comercial. — Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au y un invitado anónimo hablan sobre los desafíos de buscar oportunidades profesionales en Estados Unidos desde Singapur. Hablan de cómo las normas de visado limitan las opciones, por qué las solicitudes de empleo en el extranjero suelen ser rechazadas por LinkedIn y el atractivo de los ciclos de innovación de Silicon Valley. También abordan las diferencias culturales que requieren una mayor autopromoción y por qué es necesaria la resiliencia para adaptarse a la vida en el extranjero.

Jeremy Au explicó cómo los fondos de capital riesgo diseñan sus estrategias de LP, asignan capital y se diferencian en mercados competitivos. El debate abarcó los cálculos de la construcción de carteras, la estrategia de solicitud de capital, el papel de los fondos de oportunidad y cómo los fondos destacan valores añadidos únicos, como los programas de bienestar para fundadores.

Pero se ve la situación con las guerras reales, ¿verdad? Una vez que alguien empieza, espera un ataque rápido para ganar la guerra y tomar el territorio enemigo. Pero normalmente, termina en una guerra de desgaste, donde todos gastan mucho dinero y recursos con muy pocos resultados. Cuando eso sucede, hay que encontrar una excusa para que todos reduzcan la tensión, porque se prometió a las partes interesadas que había una razón para lanzar esto, y admitir la derrota sería una humillación para muchos. Sobre todo porque muchas de estas empresas siguen siendo impulsadas por sus fundadores, una derrota podría significar perder credibilidad como fundador. Si se observan los mensajes de cada plataforma, cada una afirma estar comprometida con la defensa de la cuota de mercado y que la competencia es irracional. Pero si todos dicen que la competencia es irracional, entonces no lo sé. — Jianggan Li, fundador y director ejecutivo de Momentum Works

En julio, Alibaba se comprometió a invertir 50 000 millones de yuanes en subsidios durante un año. Alibaba poseía Ele.me, la segunda plataforma de reparto de comida a domicilio, que históricamente ostentaba entre el 25 % y el 30 % de la cuota de mercado. Esta vez, utilizaron su mayor arma: Taobao, la aplicación de compras diarias con 400 millones de usuarios activos incluso antes de la guerra. Crearon un punto de acceso en Taobao donde los clientes podían comprar al instante comida, té de burbujas, dispositivos electrónicos y más, todo con entrega en 30 minutos. Esa acción desencadenó la guerra, que ha sido sangrienta. — Jianggan Li, fundador y director ejecutivo de Momentum Works

La migración de talento siempre ha existido. La migración interna no es tan restrictiva como hace 20 años. El sistema Hukou aún existe, pero existen muchas maneras de sortearlo, y en ciudades como Hangzhou es mucho más fácil obtener un Hukou local. Con el problema del precio de la vivienda, los gobiernos se ven más incentivados a otorgar registros a los migrantes para que puedan acceder a una vivienda. Muchos factores impulsan esta migración. — Jianggan Li, fundador y director ejecutivo de Momentum Works.

Jeremy Au y Jianggan exploran por qué el entorno empresarial chino está atrapado en ciclos de sobrecompetencia que destruyen los márgenes e impulsan a las empresas a buscar crecimiento en el extranjero. Analizan cómo la guerra de entrega de comida a domicilio entre JD, Meituan y Alibaba derivó en miles de millones de yuanes en subsidios, por qué los reguladores dudan en intervenir y cómo clústeres como Shenzhen y Hangzhou aún prosperan a pesar de la intensa rivalidad. Su análisis destaca el colapso de los márgenes de los productos, el caos generado por los subsidios en el sector de los vehículos eléctricos y el papel de los gobiernos provinciales en el fomento de la competencia excesiva. También examinan cómo la migración de talentos y los cambios generacionales están transformando la dinámica de la fuerza laboral, donde los trabajadores chinos más jóvenes priorizan cada vez más el estilo de vida y las aspiraciones por sobre las carreras con dificultades.

Me reúno con fundadores muy a menudo, y no he conocido a nadie en todo el año que pueda recaudar fondos fácilmente: cero. La cantidad de súplicas que todos tienen que hacer solo para obtener un pliego de condiciones, incluso en una etapa temprana, me parece una locura, incluso para empresas tan incipientes que mostrar rentabilidad en esta etapa es irreal. Llevas aproximadamente un año operando, ¿y te dicen que ya deberías ser rentable? ¡Increíble! ¿O ese que dice: "¿Puedes llegar a 1 millón de ARR en tu primer año de lanzamiento?" - Gita Sjahrir, directora de inversiones de BNI Ventures

Muchos fundadores indonesios creen que ser un GP es glamuroso, donde simplemente se recauda dinero, se invierte y se cobran comisiones de gestión. Siempre digo que un GP también es un fundador porque tiene que recaudar fondos para algo que no existía antes. Incluso si recauda para los Fondos Uno, Dos, Tres o Cuatro, el Fondo Cinco no existía cuando lo está recaudando. En ese sentido, un GP también es un fundador, y si GP y fundadores pueden verse así en este mercado emergente, habrá una mejor colaboración porque las personas simplemente necesitan comunicarse mejor. — Gita Sjahrir, Directora de Inversiones de BNI Ventures

Indonesia anunció un crecimiento económico mayor de lo esperado; sin embargo, con la caída de las ventas de automóviles, el aumento del desempleo y la disminución de la inversión extranjera directa, muchos pronosticaban cifras más bajas. Aun así, terminamos por encima del 5 %, lo que confundió tanto a economistas como a la gente común. Al pensar en los indonesios, es importante reconocer su diversidad. Desafortunadamente, existe la idea de que viven en la pobreza extrema o son multimillonarios en dólares estadounidenses sin nada intermedio, pero en realidad hay mucha gente en el medio. — Gita Sjahrir, directora de Inversiones de BNI Ventures

Jeremy Au y Gita Sjahrir analizan la turbulencia de Indonesia, desde los escándalos de corrupción hasta la incertidumbre económica de las startups debido al colapso de eFishery. Comparan la estabilidad de Singapur con la volatilidad de Indonesia, exploran cómo la debilidad del Estado de derecho erosiona la confianza y analizan cómo los escándalos perjudican tanto a fundadores como a inversores. También analizan el papel de las juntas directivas, los socios generales y los socios operativos en el fortalecimiento del ecosistema de startups del Sudeste Asiático.

No nos avergüenza fallar. Si te suscribes a nuestro boletín, puedes ver nuestras métricas mes a mes. Si este mes es malo, ahí está. Esa transparencia genera confianza. La gente confía en que les informes cuando las cosas no van bien, confían en que busques ayuda cuando las cosas no van bien. Muchos fundadores se esfuerzan por arreglar las cosas internamente y solo cuando llega el undécimo mes dicen que les queda un mes y necesitan ayuda, y entonces es demasiado tarde para que alguien pueda hacer algo. Aquí estamos diciendo: esto es lo que sabemos, dónde estamos fallando, por favor, ayúdennos. Y solo puede ser bueno para la empresa. - DJ, cofundador y director de tecnología de Prefer

Jeremy Au y DJ Ta n se reúnen para hablar sobre cómo Prefer evolucionó de un audaz experimento de café sin grano a una casa de sabores que aborda el uso de ingredientes amenazados por el clima. Exploran la evolución desde lanzamientos de productos ingenuos hasta una adopción impulsada por el cliente, por qué el posicionamiento B2B tiene más sentido que el B2C en tecnología alimentaria y cómo las cambiantes expectativas de los inversores moldearon su estrategia de recaudación de fondos. Su conversación abarca los ciclos de desarrollo de productos con baristas, la ciencia de replicar sabores como el café y el chocolate, y cómo el cambio climático está obligando a las empresas a replantear sus cadenas de suministro. DJ también comparte lecciones sobre narrativa, opciones de escalamiento y la importancia de la transparencia de los fundadores para generar confianza con los inversores.