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Jeremy Au comparte sus ideas sobre cómo los inversores de capital riesgo evalúan las startups en fase inicial en el Sudeste Asiático. En diálogo directo con aspirantes a fundadores, explica cómo los inversores evalúan el potencial a través de tres perspectivas fundamentales: crecimiento exponencial, claridad de pensamiento y confianza personal. Basándose en historias personales, apuestas fallidas y grandes éxitos, explica que la ejecución es más importante que la idea en sí, y que el éxito en la recaudación de fondos a menudo depende de la preparación, la comunicación y el timing. También desmitifica cómo el poder cambia cuando los fundadores cobran impulso, pasando de la presentación para obtener aprobación a la elección entre los pliegos de condiciones. Esta conversación constituye una guía práctica para cualquiera que se tome en serio la conversión de una startup en un negocio con financiación de capital riesgo.

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Ahora bien, lo interesante es que esta clase de activos de inversión en empresas unicornio en fase avanzada en EE. UU., como SpaceX, Perplexity, OpenAI y Anduril, probablemente sean nombres que mucha gente ya conoce. Pero, por lo general, solo se pueden comprar en plataformas como Forge o EquityZen, que son plataformas de negociación secundaria en EE. UU. Aquí, se encuentra una amplia variedad de precios por acción, que a menudo cotizan por encima del precio principal, es decir, el precio al que la empresa ha recaudado fondos. Además, es muy difícil acceder a cheques de entre diez mil y veinte mil dólares, y puede que a las propias empresas no les guste eso; no quieren que su información se filtre en el mercado. Si se trata de una family office grande, se puede acudir a Macquarie Bank u otros bancos o corredores en EE. UU. y comprar un paquete de acciones más grande. Pero incluso entonces, supongamos que se tiene un patrimonio de diez o veinte millones de dólares, ¿de verdad se invertiría medio millón en SpaceX? Si eso representa el cinco por ciento de su patrimonio neto, probablemente siga siendo demasiado. un trozo para una sola clase de activo." - Milan Reinartz, CEO de NonPublic

Nos dimos cuenta de que aquí en el Sudeste Asiático existe una sobresaturación de fondos, con poca liquidez de salida en etapas posteriores, y por lo tanto, es un juego bastante difícil de manejar. Esperamos que haya algunos ganadores y gestores de fondos que muestren rentabilidades y DPI (distribuciones per cápita) significativas a sus socios, a sus inversores. Pero en este momento, esta no es una tesis probada, ¿verdad? Por lo tanto, desde la perspectiva de un gestor de fondos, en algún momento hay que buscar family offices más grandes, idealmente capital institucional, fondos soberanos, etc. Y eso no nos pareció fácil. Así que nos preguntamos: ¿qué necesita el mercado y cuáles son los problemas en cuanto a la inversión en etapas tempranas? Y eso nos llevó a centrarnos más en un negocio de plataformas, donde pensamos: ¿y si pudiéramos desarrollar tecnología que proporcione más transparencia y liquidez a los inversores en todo este ámbito de las etapas tempranas? - Milan Reinartz, CEO de NonPublic

El aspecto intelectual de la inversión es realmente muy interesante porque, cuando trabajaba en tecnología publicitaria, básicamente me despertaba cada mañana pensando en cómo mostrar más anuncios a la gente, cómo asegurarme de que compren más hamburguesas, champú o lo que sea que el anunciante quiera vender, algo que, obviamente, tiene un gran mercado. Pero básicamente estás analizando el mismo problema todo el tiempo. Y lo interesante de la inversión es que cambias mucho el enfoque entre diferentes verticales, porque las industrias y la tecnología cambian muy rápido. Así que ahora, probablemente estoy más centrado en otros verticales que en la tecnología publicitaria gracias a la inversión. Mi mente se estimula constantemente al observar todos estos diferentes verticales. Lo disfrutaba mucho y quería dedicarme por completo a la inversión. — Milan Reinartz, CEO de NonPublic

Jeremy Au se reencuentra con Milan Reinartz para explorar cómo la inversión ángel evolucionó hasta convertirse en una plataforma liderada por la comunidad, por qué las matemáticas de capital riesgo del Sudeste Asiático no funcionan y cómo los mercados privados en etapas avanzadas ofrecen nuevas oportunidades para los millonarios minoristas. Analizan la calidad de los fundadores, los incentivos opacos y la necesidad de una verdadera diligencia en una región fragmentada. Es una visión fundamentada de lo que debe cambiar en la inversión en etapas tempranas y lo que ya está cambiando.

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De hecho, Malcolm Gladwell propuso hace muchos años un reto para que la gente creara una biografía de siete palabras. Así que, en siete palabras, hice trampa, así que "tiempo completo" lo junté con guion y "tiempo parcial" también con guion. Pero pensé que me describía de verdad, que de verdad quiero no olvidar nunca que soy ante todo una persona. Y eso también influye mucho en mi trabajo, mis ideas, las cosas a las que dedico tiempo, ¿verdad? Y, por lo tanto, también en cómo me presento en mis relaciones, ¿verdad? Así que eso, en cierto modo, pone de relieve quién soy. — Anthea Ong, exparlamentaria y oradora de liderazgo

El lema de Well Leaders es: "Sé bueno para liderar bien", lo que realmente busca reenfocar la atención en cuidarte a ti mismo antes de poder cuidar bien a los demás y guiar a la organización hacia el éxito. Es similar a la idea de "ponte la máscara de oxígeno primero, antes de ponérsela a los demás". Por eso, realmente queremos que los líderes comiencen a generar el cambio por sí mismos. Es decir, se remonta a la cita de Gandhi, ¿verdad? "Sé el cambio que quieres ver en los demás". Así que, si quieres ver un mayor bienestar en tu gente, debes empezar por ti mismo, porque al hacerlo, eres un ejemplo a seguir y también transformas la cultura. - Anthea Ong, exparlamentaria y oradora sobre liderazgo

Se trata de unir a los directores ejecutivos para que dejen de considerar el bienestar laboral o el bienestar de sus empleados como una responsabilidad de RR. HH., ¿no es así? Es responsabilidad de todo líder, y en especial del director ejecutivo. Es un bienestar organizacional al que hay que aspirar y hacer realidad. Creo que hay suficientes estudios, y acabamos de finalizar uno con la NUS, que demuestran que el bienestar organizacional contribuye directamente al rendimiento organizacional. En una época actual donde el crecimiento es una lucha, donde se avecinan tantos desafíos macroeconómicos, no podemos considerar el bienestar laboral y el bienestar de los empleados como algo secundario. Es fundamental para el rendimiento. Es fundamental para nuestro liderazgo

Jeremy Au se reencuentra con Anthea Ong para una conversación sincera sobre lo que significa liderar con integridad, empatía e independencia. Recorren su trayectoria desde el liderazgo corporativo hasta el sector social y, finalmente, su ingreso al Parlamento como Miembro Nominada del Parlamento (NMP). Anthea comparte cómo rechazó inicialmente el cargo de NMP y luego lo aceptó tras comprender que el cambio estructural, especialmente en torno a la salud mental y las comunidades vulnerables, requería influencia política. Relata su primer discurso poco convencional en el Parlamento, comenzando con tres respiraciones colectivas para traer la atención plena a la cámara. Analizan la importancia del debate en un sistema de supermayoría, por qué las recientes renuncias a mitad de mandato han dañado la credibilidad del programa NMP y la necesidad de repensar las estructuras políticas de Singapur a la luz de los cambios democráticos globales. Anthea también habla de su trabajo actual al frente de WorkWell Leaders, una organización sin fines de lucro que ayuda a los directores ejecutivos a priorizar el bienestar de los empleados y a liderar de forma más sostenible.

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Jeremy Au habla con Valerie Vu sobre la repentina conmoción que sufrió Vietnam tras el arancel estadounidense del 46% impuesto por Trump. Lo que comenzó como optimismo se convirtió en pánico: las fábricas colapsaron, los socios se retiraron e incluso se produjeron tragedias personales. El gobierno actuó con rapidez, pero la confianza con Estados Unidos se vio dañada. Vietnam está transitando hacia un comercio multipolar, apropiándose de una mayor parte de su cadena de valor y explorando nuevas vías diplomáticas con países como China, Singapur y los Emiratos Árabes Unidos. También exploran cómo plataformas digitales como TikTok se están convirtiendo en herramientas de la diplomacia moderna.

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Si la administración Trump solo impone aranceles, no será suficiente para aumentar la producción en EE. UU., pero si encuentran la manera de reducir estos diversos trámites —y no se trata solo de reducir la burocracia cuando esta es completamente inútil—, incluso hay escenarios en los que, sí, queremos estas regulaciones ambientales. No queremos que arrojen químicos tóxicos al río, pero vamos a exigirles que demuestren que lo están haciendo de una manera mucho más económica y eficiente que antes. Así, pagarán menos abogados y consultores, y el proyecto avanzará mucho más rápido, lo que reduce el costo total de capital. Y hay maneras en las que, con suerte, esto puede resultar en una mayor producción dentro de EE. UU. Y ese es el escenario positivo: la base industrial estadounidense se revitaliza gracias a la aplicación de estas políticas. Y quizás el resto del mundo occidental también se dé cuenta de que necesita alejarse de la dependencia de China y de que puede hacer algo similar en sus economías. - Jeffrey Lonsdale, inversor y asesor

Les aconsejaría que no se dejen llevar por el pánico, como parece, y que se den cuenta de que lo que sale de Estados Unidos tiene un método mucho más complejo de lo que la gente cree. Los europeos se esfuerzan por hacer exactamente lo que Estados Unidos ha intentado que hagan durante los últimos 10 o 15 años: gastar más dinero en defensa y cuidar de sí mismos. Lo hacen porque están enojados con Trump, pero lo están haciendo ahora. Y la gente dice: «Oh, fue un desastre», por cómo enfureció a toda esa gente. Pero consiguió exactamente lo que —no solo Trump quiere—, sino lo que Estados Unidos siempre ha intentado lograr». - Jeffrey Lonsdale, Inversionista y Asesor

Desde la perspectiva de EE. UU., un escenario positivo es que, en lugar de intentar usar únicamente aranceles para solucionar este problema (los aranceles son solo una parte de la solución), implementen otros aspectos para facilitar la construcción en EE. UU. Si nos fijamos en estas cifras, vemos que a EE. UU. le cuesta más construir carreteras, que tarda casi el doble en construir nuevas plantas de semiconductores en comparación con otros lugares del mundo, y que es necesario simplificar la burocracia y la regulación para que la construcción dentro de EE. UU. sea tan rápida y eficiente como fuera de él. - Jeffrey Lonsdale, Inversor y Asesor

Jeremy Au se reúne con Jeffrey Lonsdale para analizar el conflicto comercial entre Estados Unidos y China, el punto crítico de Taiwán y cómo el Sudeste Asiático se está adaptando a los cambios globales. Analizan cómo los aranceles están transformando las cadenas de suministro, el riesgo de que se intensifiquen las guerras comerciales y la difícil situación en la que se encuentran países como Vietnam y Singapur. La conversación también analiza cómo gobiernos, inversores y fundadores deberían pensar en la resiliencia en un mundo volátil.

Creo que a los jóvenes generalmente les digo: deberían ir a trabajar a Estados Unidos en algún momento de su vida, porque deberían trabajar en un mercado grande, profundo e increíblemente competitivo. Creo que para las personas mayores, con hijos, familias, padres ancianos y cosas así, el cálculo es un poco más difícil, porque no es un cálculo puramente profesional. Y luego cada uno tiene que sopesarlo por sí mismo. Es decir, creo que, a nivel personal, incluso cuando vives en una especie de burbuja azul como San Francisco, el discurso antiinmigrante es bastante agotador. Y a veces te hace sentir inseguro, ¿verdad? Y luego plantea preguntas como: ¿es ese el entorno en el que quieres que crezcan tus hijos? - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

Pero si analizamos las matemáticas, básicamente solo analizaron la balanza comercial, la dividieron en dos y declararon que esa cifra representaba la barrera no comercial impuesta a Estados Unidos. Creo que cualquiera que haya estudiado economía ha estudiado la ventaja comparativa: hay razones por las que se producen chips, o las clásicas armas y mantequilla: tú produces armas, yo produzco mantequilla, y comerciamos, lo que nos beneficia a ambos. Tú puedes producir más armas, yo puedo producir más mantequilla, que si ambos intentáramos hacer ambas cosas. Así que, no sé, todo esto me parece un poco absurdo. - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

Dicen: 'Bueno, vamos a gravar al resto del mundo', que es precisamente lo que son los aranceles, ¿no? Así que esa es una forma de recaudar ingresos. Y, bueno, supongo que se podría argumentar que, con el tiempo, a medida que el dólar estadounidense se deprecia un poco, las exportaciones estadounidenses también se vuelven más competitivas en el mercado, lo que debería mejorar las balanzas comerciales y demás. Así que, bueno, uno podría contarse una versión de esa historia. Creo que supone que el impacto de los aranceles no se verá compensado por la disminución de la demanda a medida que suben los precios, ¿verdad? - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

Jeremy Au y Shiyan Koh analizan la subida de aranceles estadounidense del 2 de abril y su drástica ruptura con décadas de libre comercio. Analizan la lógica de la administración Trump, su impacto en mercados emergentes como Vietnam y Camboya, y sus implicaciones para la confianza de los inversores y las cadenas de suministro. También reflexionan sobre cómo los fundadores y familias del sudeste asiático pueden mantenerse resilientes construyendo localmente y reevaluando las ideas preconcebidas sobre el sueño americano.

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Los clientes de BetterHelp se inscriben para terapia con profesionales colegiados, con suscripciones de hasta cuatrocientos dólares al mes. Sin embargo, según relatos de clientes y reseñas en línea, algunos terapeutas han estado usando en secreto mensajes generados por IA en lugar de ofrecer interacción humana real. En algunos casos, los terapeutas supuestamente copiaron y pegaron respuestas generadas por IA durante las sesiones de terapia por chat en vivo. En otros, los pacientes que enviaban mensajes a sus terapeutas fuera de las sesiones en vivo recibían mensajes largos y robóticos con el sello distintivo de ChatGPT

Los exterapeutas afirman que se ven obligados a sobrecargar sus agendas para ganarse la vida, a veces atendiendo a más de 60 pacientes a la semana. Muchos trabajan en sesiones consecutivas de 30 minutos (menos de lo habitual en la industria, de 45 a 50 minutos), lo que les impide responder con atención a los mensajes de los pacientes, que están disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana. BetterHelp no paga a los terapeutas por respuestas demasiado cortas o demasiado largas, lo que genera un punto óptimo donde los mensajes generados por IA son especialmente eficaces para manipular el sistema

de Blue Orca Capital contra BetterHelp ponen de relieve las crecientes tensiones en las plataformas de trabajo tecnológicas. BetterHelp está acusado de utilizar IA para sustituir a los terapeutas humanos, impulsado por la presión de los costes y las estructuras de incentivos. El caso refleja riesgos más amplios a medida que la IA empieza a transformar la confianza, la calidad y los modelos de negocio en mercados bilaterales.

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No es necesario que las estructuras de gestión se limiten a sistemas de control; también pueden centrarse en sistemas de empoderamiento. Creo que la mayoría de la gente asume que las estructuras de gestión son puramente de control, es decir, que el director ejecutivo, el ministro, el secretario permanente o quien quiera algo se lo comunica al director, quien a su vez se lo comunica a la gente, y el trabajo de todos es simplemente desbloquearlo. Es una estructura de control enorme para hacer lo que el jefe quiere. Pero como usted mismo sabe en las empresas de capital riesgo, sí, se necesita un poco de eso. Pero a veces lo que realmente se necesita es una estructura de empoderamiento. - Li Hongyi, director de Productos de Gobierno Abierto 

El concepto de 'indicar dónde estacionas y pagar' es muy simple. No es una gran idea. De hecho, creo que cualquiera que haya usado un cupón de papel se pregunta: '¿Por qué me obligan a hacer esto? ¿Por qué no puedo usar mi teléfono?'. La idea no es difícil. La dificultad residió en lograr que todas las partes interesadas quisieran hacerlo y en integrarlo con todos los sistemas de control para que realmente fuera posible. Para que se hagan una idea de la escala, desarrollar el software de la aplicación probablemente tomó dos, como máximo tres meses, al menos para la primera versión. Obviamente, lo hemos ido iterando desde entonces. Pero el verdadero desafío fue darnos cuenta de que, para la mayoría de los estacionamientos, no teníamos registros digitales de su costo. - Li Hongyi, director de Productos de Gobierno Abierto 

Mi primera experiencia con un jefe realmente bueno —no es que mis otros jefes fueran malos—, pero la primera vez que realmente sentí: "¡Guau, aprendí un montón!", fue con mi jefe en el equipo de búsqueda, Peter Lindsley. Él era el administrador de proyectos de Búsqueda de Imágenes cuando yo estaba allí. Recuerdo que, mientras exploraba Google y hablaba con diferentes personas, hablé con él y estaba muy entusiasmado con todo lo que podíamos hacer. Cuando hablas con otras personas, te preguntan: "¿Por qué te interesa esto?", y les das ideas, compartes ideas, intentas resolver el problema como un estudiante que usa su ingenio para resolver rompecabezas. Pero con Peter, recuerdo haber hablado con él y le dije cosas como: "Ah, sí, para la búsqueda de imágenes, podríamos poner un mapa grande en la parte superior de la página cuando alguien busque un lugar". - Li Hongyi, director de Productos de Gobierno Abierto

Jeremy Au conversa con Li Hongyi , director de Productos de Gobierno Abierto, para explorar su trayectoria, desde aspirante a físico hasta la creación de herramientas digitales para el servicio público. Hablan sobre la capacidad de acción, el liderazgo y las realidades de impulsar el cambio en el gobierno, desde el impacto de una pasantía en Google hasta lecciones de gestión y la creación de sistemas de protección contra el fraude.

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Y mi primera gran responsabilidad fue formar parte del equipo que construyó la primera vez que Apple cambió su procesador. Apple ha cambiado su procesador varias veces; la última fue el Apple Silicon que todos conocemos. Fue la transición del Motorola 68K al procesador PowerPC, y yo formé parte de ese equipo. De hecho, así fue como acabé viniendo a Singapur, porque estábamos informando a los desarrolladores de todo el mundo sobre esto. Así que, mi primera vez en Singapur fue justo cuando se inauguró la Línea Norte-Sur. Fue entonces cuando conocí a mi amigo Raymond, quien durante los siguientes —casi 20 años— no dejaba de decirme: «Jordan, deberías venir a Singapur». Y seguimos en contacto. Raymond era un desarrollador local aquí en Singapur; lo apoyé durante un tiempo. Y a partir de ahí, las cosas cambiaron en el 99. De hecho, estuve allí la noche que Steve Jobs regresó en el 96. Fue un evento muy interesante y divertido. - Jordan Dea-Mattson, Líder Tecnológico Veterano

La lección más importante que aprendí de Steve Jobs es el poder de decir no. Porque decir no te permite concentrarte, y la concentración te permite hacer grandes cosas. Cuando Steve regresó, la línea de productos era una pesadilla: productos de hardware, nichos y todo. Y Steve simplemente la desglosó hasta llegar al modelo que tienen hoy, que es: bueno, mejor, óptimo. Si observas la línea de productos, siempre hay un bueno, mejor, óptimo. Un enfoque muy simple. Y realmente facilita que la gente entienda qué elegir. - Jordan Dea-Mattson, Líder Tecnológico Veterano

En el 96, Apple estaba contra las cuerdas. A principios de ese año, se publicó "Muerte de un ícono estadounidense", la portada de la Manzana Negra en Businessweek. Y fue aterrador. Apple estaba, creo, a 90 días de quedarse sin efectivo. La estrategia técnica —existía algo llamado Copeland—, había habido muchas estrategias diferentes, y ninguna daba frutos. Ninguna funcionaba. Así que se tomó la decisión: Gil Amelio, quien había llegado como CEO, y Ellen Hancock, quien era la CTO, decidieron: "Vamos a comprar un nuevo sistema operativo". - Jordan Dea-Mattson, Líder Tecnológico Veterano

Jordan Dea-Mattson, veterano líder tecnológico, y Jeremy Au hablaron sobre cómo Jordan creó herramientas para desarrolladores en Apple y luego dirigió equipos de ingeniería en Adobe e Indeed. Exploraron cómo presenció la transformación de Apple bajo la dirección de Steve Jobs, las dinámicas, a menudo invisibles, detrás de los despidos masivos en el sector tecnológico y qué se necesita para desarrollar y escalar equipos de alto rendimiento en el Sudeste Asiático. Jordan también compartió cómo lideró la rápida expansión de Indeed Singapur, cómo gestionó su cierre inesperado y cómo ayudó a su equipo en la transición. También se sincera sobre la superación de traumas personales, el liderazgo con integridad y por qué la verdadera valentía implica actuar frente al miedo.

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Diré que, en el caso de Indonesia, tengo mucha fe en la gente, porque no solo pueden seguir ganándose la vida y hacer que la economía funcione (las mipymes también son el alma de esta economía), sino que además somos el tipo de personas que pueden oponerse a las dictaduras. Podemos oponernos a las cosas. Somos conocidos por eso. Debido a una situación viral en línea, impedimos que el hijo del anterior presidente se postulara a gobernador, ¿verdad? Así que, de hecho, podemos hacer cosas. - Gita Sjahrir, Directora de Inversiones de BNI Ventures

Solo para reducir a todos a cero y hacer que todos digan: '¡Caramba! Ya estamos aquí. Volvemos a cero. Quizás deberíamos empezar a trabajar juntos'. Y creo que ese es un problema muy grave: mucha gente que no trabaja junta, muchos malentendidos, falta de comunicación, falta de diálogo y constantes suposiciones sobre la otra parte, sea cual sea, ¿verdad? Pública, privada, a favor de este partido político, a favor de aquel. Y creo que eso, al final, causa mucho caos con el tiempo. Así que tienes razón: a nivel macroeconómico, no hemos cambiado mucho. Fundamentalmente, seguimos siendo bastante fuertes. Pero, insisto, necesitamos un diálogo más consistente y cooperativo entre nosotros, que abarque las diferentes facciones y los diferentes intereses, y asegurarnos de que seguimos en la fase de construcción nacional. - Gita Sjahrir, Jefa de Inversiones de BNI Ventures

Hemos tenido trenes de alta velocidad, hemos construido autopistas de peaje; no es que no podamos construir infraestructura. Pero tienes razón, creo que una de las maneras es mantener la estabilidad, asegurarnos de que no haya demasiados participantes, demasiadas manos en el juego, ¿verdad? Pero diría que, cada vez que la gente se enoja tanto con Indonesia, les digo, ya sabes, a los líderes, al gobierno, a la administración o quien sea, que puede que estén enojados con ellos. Pero, de hecho, soy extremadamente optimista, y sigo siendo optimista hasta hoy, con respecto a la población indonesia. - Gita Sjahrir, directora de inversiones de BNI Ventures

Gita Sjahrir, asesora sénior de TBS Energi Utama, y ​​Jeremy Au analizaron las condiciones macroeconómicas y el panorama político actual de Indonesia. Analizaron cómo la comunicación gubernamental inconsistente, las deficiencias en la ejecución y la formulación de políticas a corto plazo han contribuido a la incertidumbre entre los inversores y el público. También exploraron las prioridades en materia de infraestructura, los incentivos estructurales que sustentan las decisiones recientes y la resiliencia duradera de los ciudadanos y las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) de Indonesia.

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Los grandes fundadores pueden elegir, y los inversores de capital riesgo tienen que diferenciarse, ¿verdad? Así que los grandes fundadores dirán: "Busco un inversor de capital riesgo con quien tenga buena química personal, experiencia en el sector y alguien que me dé el dinero rápidamente". La rapidez importa. Los inversores de capital riesgo, por otro lado, suelen pensar que a los fundadores les importa más la marca del inversor, ya sea una gran empresa como Andreessen Horowitz o Y Combinator. Siguen priorizando la química personal en segundo lugar y la rapidez en tercer lugar. Así que hay un cierto desajuste de prioridades. En mi opinión, la rapidez y el dinero son probablemente lo más importante. Si eres fundador y recaudas dinero de un inversor de capital riesgo que te da un cheque de 5 millones de dólares hoy, y nadie más ha pujado todavía, y ese cheque vence en una semana, creo que la mayoría de los fundadores lo aceptarán. - Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Vender a los clientes es fundamental, porque si tengo cien dólares, prefiero ganar un millón de dólares de mis clientes, quienes seguirán pagándome solo por entregar el producto, que recibir un millón de dólares de Jeremy a cambio del 20% de mi empresa. La mayoría de los fundadores dedican poco tiempo a generar ingresos con los clientes y dedican demasiado tiempo a buscar financiación. El segundo punto es que no todos los inversores de capital riesgo son iguales. Hay diferentes niveles: algunos son muy buenos, otros son buenos pero difíciles, y otros no son buenos en absoluto. Peor aún, algunos destruirán valor si se les permite entrar en la tabla de capitalización. Es más fácil casarse y divorciarse que traer un inversor e intentar que se vaya. - Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Cuando alguien dice que tu idea no tiene mucho sentido, es una buena oportunidad: es una retroalimentación útil que puedes usar para mejorar tu forma de expresar el futuro en el que crees. Tomemos como ejemplo Replica. Es una IA que acompaña a personas solitarias. Su fundadora cree que todos tendrán su propia IA como mejor amiga. Estés o no de acuerdo, lo que más impresionó fue la claridad con la que explicó su lógica. Eso es lo que hace que una presentación sea interesante: no se trata de que todos estén de acuerdo, sino de que el futuro que imaginas sea fácil de entender. - Jeremy Au, presentador del podcast BRAVE Southeast Asia Tech

Jeremy Au habló sobre cómo funcionan las presentaciones, la confianza y la recaudación de fondos. Explicó que presentar una idea se trata de expresar un futuro en el que otros puedan creer, no solo de recaudar fondos. Explicó cómo la tracción genera confianza, por qué el capital debe seleccionarse con cuidado y cómo los grandes fundadores convierten el interés de los inversores en apalancamiento. Basándose en ejemplos como Rewind.ai y BenchSci, explicó qué distingue a las buenas presentaciones de las grandes empresas.

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Se trata de llegar en el momento oportuno, en el lugar y momento adecuados. Actualmente, contamos con unas 15 casas de startups en todo el mundo y estamos muy activos en Sudamérica. Estamos implementando numerosos programas en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil. También estamos muy activos en India; tenemos dos de nuestras grandes casas de startups: en Bangalore, que es el centro tecnológico de India, y en Hyderabad, que es el segundo centro tecnológico. Tenemos mucha actividad allí. Y acabamos de lanzar un proyecto en Corea. Es una zona excelente, y creo que tiene mucho potencial. — Vikram Bharati, fundador de Draper Startup House

Y creo que temas específicos como las matemáticas y las ciencias van a cambiar mucho. Y creo que su capacidad para... creo que el contexto será muy importante para que puedan contextualizar el mundo y tener una perspectiva única. Y creo que esto está sucediendo hoy en día. Tú y yo, y la mayoría de las personas en el mundo, tenemos acceso a la misma información. Así que la información es prácticamente la misma. Todos lo sabemos todo. Por lo tanto, la capacidad de tener una perspectiva única será el desafío clave. ¿Y cómo se logra una perspectiva única cuando todos leemos, vemos, escuchamos y experimentamos lo mismo? Y creo que eso será crucial, al menos para mis hijos. — Vikram Bharati, fundador de Draper Startup House

Ofrecerá muchas más opciones a la gente. ¿Por qué no puede haber un país digital donde se diga: "Constituyan su empresa en este país digital"? Y ahora mismo, ese país digital seguramente no es reconocido por otros países físicos. Pero ¿es posible que en el futuro exista algún tipo de método de reconocimiento por parte de otros países para decir: "Estamos firmando un acuerdo comercial con este país digital; tienen una gran presencia y nos están proporcionando propiedad intelectual científica para curar el cáncer", por ejemplo. Y a cambio les vendemos arroz y plátanos? Creo que podría suceder. No me parece tan extraño. — Vikram Bharati, fundador de Draper Startup House

Vikram Bharati , fundador de Draper Startup House, y Jeremy Au hablaron sobre cómo ha cambiado el mundo de las startups desde su última conversación. Exploraron cómo Draper Startup House se ha expandido a través de los continentes mientras lidia con el desafío de escalar tanto los espacios físicos como la programación impulsada por la comunidad. Hablaron sobre cómo el trabajo remoto e híbrido está evolucionando después de la pandemia, y cómo las startups se están adaptando más rápido que las grandes corporaciones. También reflexionaron sobre la crianza y la preparación de la próxima generación para un mundo en constante cambio, donde el pensamiento original y la adaptabilidad pueden ser más importantes que las credenciales. Vikram también compartió su creciente interés en las "naciones digitales", un concepto que podría transformar la forma en que los gobiernos sirven a las personas y cómo las personas se relacionan con las fronteras y las instituciones.

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Uno de ellos es, por supuesto, la IA. Y creo que es un tema realmente interesante. Un amigo me dijo: la IA no necesita una trayectoria profesional, no necesita un fin de semana libre, no necesita cumplidos y cuesta una fracción del coste de un analista. Entonces, ¿por qué necesito un analista? Y algunas de esas afirmaciones tienen bastante razón. Es un tema interesante para explorar un poco: si muchos puestos de trabajo de nivel inicial se centraran en la investigación, la preparación de diapositivas, la preparación de reuniones y todo eso, ¿qué significa que tu socio en una consultora, director general, vicepresidente de un banco de inversión, y todos los puestos inferiores, puedan realizar esas funciones con solo pulsar un botón, a un coste mucho menor y con mayor rapidez? - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

¿Cómo puedo aprovechar esto y convertir mis intereses, mis pasiones, en una carrera? Quizás empiezas pensando: "Bueno, soy como un entrenador personal". Pero luego hay gente que dice: "Entonces construyo un gimnasio". "Desarrollo software para mi gimnasio". Creo que hay una forma más empresarial de verlo, en lugar de que sea algo que se rige por principios. Existe la idea de: "Deberíamos estar atentos a las necesidades de nuestro mercado que coinciden con nuestras pasiones". ¿Y cómo podemos identificarlas y decir: "Vamos a intentarlo y hacerlo"? - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

Cualquier idea que tengamos hoy sobre la IA será mucho más eficaz en diez años. Simplemente asumiremos que descubriremos cómo usarla. ¿Y cómo lograr que se orienten hacia un objetivo? La tercera es un poco más difícil: quienes mejor usan la IA son quienes tienen más contexto. Porque pueden dirigirla con mayor eficacia. Y quizás la respuesta sea: no se elige. Simplemente hay que ser muy bueno aprendiendo algo para que, dondequiera que termines, seas muy bueno en aprender a profundizar en ello, o lo suficiente como para poder dirigirlo. - Shiyan Koh, socio director de Hustle Fund

Shiyan Koh , socio director de Hustle Fund , y Jeremy Au analizaron los crecientes desafíos del desempleo juvenil en Singapur y cómo la IA está transformando radicalmente el mercado laboral. Analizaron cómo el auge de la automatización está haciendo menos necesarios los puestos de nivel inicial, lo que lleva a las empresas a priorizar la contratación de personal experimentado que pueda trabajar con IA en lugar de capacitar a recién graduados. También examinaron cómo la IA amplía la brecha entre los profesionales de alto y bajo rendimiento, lo que hace que la adaptabilidad y la automotivación sean más cruciales que nunca. También hablaron sobre la necesidad de reformas educativas centradas en la resolución de problemas y las aplicaciones prácticas, así como sobre cómo los jóvenes profesionales pueden posicionarse para el éxito en una economía impulsada por la IA.

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Vas a tomar una decisión. Te reunirás con unas mil, quizá cinco mil, empresas en un año y luego decidirás invertir en diez de ellas. Piénsalo. Básicamente, te reunirás con todo el mundo durante media hora o una hora, y tienes que tomar decisiones rápido. La razón por la que los inversores de capital riesgo toman tantas decisiones es que los mejores fundadores se mueven muy rápido; son agresivos en su forma de abordar los negocios. Y hay que tener prisa. Hay que trabajar rápido para cerrar el trato. Te daré un ejemplo: hoy recibí una llamada a las 8 de la mañana y a las 7 de la tarde ya habíamos tomado una decisión. La finalizamos a las 8 de la tarde, doce horas. Enviamos un WhatsApp en ese tiempo, pero no fue suficiente. Ahora tenemos que luchar por la asignación. Y recuerdo esperar, pensando: "¡Mierda, esto va demasiado lento!". Incluso yo lo sentía demasiado lento. Pero, por otro lado, podríamos haber estado sobrecargados o simplemente habernos confiado demasiado, ¿no?"

Había un equipo que se conoció a través de Antler, y resultó que su cofundador no era quien decía ser: tenía antecedentes penales. Imagínense: los dos cofundadores conocieron a este tipo, desconocían sus antecedentes, y ahora, aunque a su empresa le va bastante bien, no tenían ni idea de que uno de ellos era un delincuente. Como inversor de capital riesgo, si supiera que tienes antecedentes penales, diría: "Ni hablar, tío, no voy a invertir en esta empresa". Pero no solo me fijo en los aspectos negativos, sino también en los puntos fuertes. ¿Entienden el mercado? ¿Les importa lo que están construyendo? ¿Van a trabajar duro y aprender rápido? La calidad de los fundadores es fundamental

Crear una startup es un deporte olímpico. No es un deporte universitario, ni una campana de oro, ni mucho menos un sistema de aprobados y reprobados. Uno gana una medalla de oro, otro una de plata, otro un bronce, y el resto del mundo se lleva las manos vacías. Entonces, ¿encajas en el mercado? ¿Puedes recaudar fondos? ¿Tienes carisma, dotes de presentación y ese factor X, ese que hace que la gente te mire y piense: "Hay algo especial en esta persona"? Y, por supuesto, hablamos de un producto 10x. ¿Lo que estás construyendo es 10 veces mejor que la competencia o que el statu quo?

Jeremy Au habló sobre cómo los inversores de capital riesgo evalúan a las startups según su capacidad de escalar rápidamente, lideradas por fundadores sólidos con una estrategia clara y un ajuste al mercado. Sin embargo, sus decisiones se ven influenciadas por heurísticas, sesgos y limitaciones de tiempo. Los mejores fundadores actúan con rapidez, perfeccionan sus propuestas y demuestran un potencial de crecimiento exponencial. También analizó cómo los inversores de capital riesgo evalúan a las startups, los obstáculos comunes en la recaudación de fondos y la importancia de la velocidad y la convicción.

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